DesignThinking Comes of Age.設計思維迎來成年禮->
有一種轉變正在很多大型組織中悄然進行踊淳，它使得設計被放到更接近企業(yè)核心的位置假瞬。但這種轉變并不是關于審美，而是關于將設計的原則應用到人們的工作方式中去迂尝。
這種新模式在很大程度是為了應對現(xiàn)代技術和商業(yè)日益增長的復雜性脱茉。這種復雜性有很多形式。有時候軟件是產品的核心垄开，并需要與硬件集成 (這本身也是復雜的任務)琴许，從用戶的角度來看還必須形式上直觀而簡單 (這是另一個困難的挑戰(zhàn))。有時應該被處理的問題是問題本身的方面太多: 試想下重新發(fā)明社會健康保障服務系統(tǒng)要比重新設計一只鞋困難多少溉躲。而商業(yè)環(huán)境有時是如此不穩(wěn)定榜田，為了生存公司必須同時試驗多條不同的發(fā)展道路。
我可以列出一打企業(yè)整天要應對的其他類型的復雜性锻梳。但說到這些的共同點: 人們需要幫助來使得這一切有理有據(jù)箭券。具體而言，人們需要讓自己與科技或者其他復雜的系統(tǒng)之間的交互疑枯，變得簡單辩块、直觀和愉快。
這一套的原則統(tǒng)稱為設計思維——對用戶的同理心神汹、規(guī)則化的原型以及容忍失敗——這是我們擁有的用于創(chuàng)建各種各樣的交互和發(fā)展靈活的組織文化的最佳工具庆捺。
What Is a Design-Centric Culture?以設計為中心的文化是什么
如果你處在90年代末互聯(lián)網(wǎng)熱潮期間，你可能認為設計師都是20出頭屁魏，在看起來更像酒吧的辦公室里扔著飛鏢滔以。因為從歷史上看設計已被等同于美學和工藝，設計師已經被譽為藝術學者氓拼。但以設計為中心的文化將設計本身超越成為一種角色你画，傳授一套原則去幫助所有把想法變成現(xiàn)實的人〉值現(xiàn)在讓我們來思考一下這些原則。
Focus on users’ experiences, especially their emotional ones.專注于用戶體驗坏匪，尤其是感性的那些拟逮。
要與用戶共鳴，一個以設計為中心的組織會委托員工去觀察人的行為并得出人所做所需是什么的結論适滓。這些結論都非常難以用量化的語言來表達敦迄。相反，能夠"得到"設計的組織使用情感化的語言 (語句中更關注愿望凭迹、靈感罚屋、參與和經驗) 來描述產品和用戶。團隊成員討論很多價值命題下的情感共鳴嗅绸，就像他們討論實用性和產品需求那樣脾猛。
傳統(tǒng)的價值主張是承諾實用性: 如果你買雷克薩斯，豐田承諾鱼鸠，您將收到的是精心設計的高性能車輛帶來的安全猛拴、舒適的運輸。情感化的價值主張是承諾感受: 如果你買雷克薩斯蚀狰，豐田承諾你會感覺到優(yōu)越愉昆，豪華和富裕。以設計為中心的組織中麻蹋，情感化語言并不是那些詆毀中那樣淺薄撼唾，愚蠢或有偏見的。這些公司的戰(zhàn)略對話頻繁地闡述業(yè)務決策或市場軌跡會如何對用戶體驗產生積極影響哥蔚，并且經常要承認精心設計的產品無疑有助于帶來經濟效益。
并不是只有產品設計師蛛蒙、營銷人員和戰(zhàn)略家才應該專注最重要的體驗問題——它深入到了每一個面向客戶的功能糙箍。拿財務部門來舉例子。通常情況下牵祟，其與用戶的唯一聯(lián)系是通過發(fā)票和薪酬系統(tǒng)深夯，這是為內部業(yè)務優(yōu)化或者預設的"客戶要求"而設計的。但是這些系統(tǒng)都是塑造客戶對公司的印象的接觸點诺苹。在專注客戶體驗的文化中咕晋，財務接觸點應該是圍繞用戶的需求而不是內部的運營效率設計的。
Create models to examine complex problems.創(chuàng)建模型來研究復雜的問題收奔。
設計思維掌呜，一開始是對物體使用，現(xiàn)在越來越多地被應用于復雜的坪哄、無形的問題质蕉，比如一個客戶如何體驗一種服務势篡。不考慮背景條件，設計思維者傾向于使用模型模暗，也被稱為設計工件禁悠，來探索、定義和溝通兑宇。這些模型——主要是圖表和草圖——用來補充以及在某些情況下替換表格碍侦、規(guī)范和其他文檔等定義傳統(tǒng)組織環(huán)境的東西。他們探索復雜性時增加了流動的維度隶糕，在處理非線性問題時允許采用非線性思維瓷产。
例如，美國退伍軍人事務部中心的創(chuàng)新部門已經使用了一種稱為客戶旅程地圖的設計工件來了解退伍軍人與事務部間交流互動過程的情感起伏若厚。一個創(chuàng)新中心的設計師Melissa Chapman曾說:"這種形式的工具幫助我們更好地給各利益攸關方講故事"拦英。更重要的是，她補充說测秸，它“幫助我們去思考如何改變整個組織的發(fā)展策略并去交流這個全新的策略疤估。”客戶的旅程地圖以及其它設計模型是用于理解的工具霎冯。它們提供看待問題的另一種方式铃拇。
Use prototypes to explore potential solutions.使用原型來探討可能的解決方案
在以設計為中心的組織中，你通常會看到新觀念沈撞、新產品和新服務的原型散放在辦公室和會議室里慷荔。而就像客戶旅程地圖這樣的圖表探索的是問題空間，原型探討的是解空間缠俺。原型可以是數(shù)字的显晶、物理的或者圖表的形式，但在所有情況下壹士，他們都是一種溝通思想的方式磷雇。公開展示粗略原型的這個習慣暗示了開放的文化，相比遵守規(guī)則它更重視探索和實驗躏救。麻省理工學院媒體實驗室將之正名為自己的理念唯笙，"要么演示要么死去"，這認可了只有原型才可以將想法轉化為真正有價值的東西——在他們看來盒使，想法一毛錢一打崩掘。以設計為中心的公司并不羞于在公開論壇鼓弄想法，并且傾向于將原型快速迭代——創(chuàng)新專家Michael Schrage將這種行為稱為"嚴肅游戲"少办。在他的書中他寫道苞慢，創(chuàng)新是"更加社會化的而不是個人化的"。他補充說凡泣，"制作原型可能是創(chuàng)新型公司的實踐中最務實的行為"枉疼。
Tolerate failure.忍受失敗
設計的文化是培育皮假。它不鼓勵失敗，但設計過程的迭代性質能讓人意識到第一次就把事情做對是很罕有的骂维。蘋果正在慶祝它的成功惹资，但稍微挖掘下Newton平板、Pippin游戲系統(tǒng)和Copland操作系統(tǒng)——這些沒有打出名堂的產品(Pippin和Copland僅兩年后就被中斷)航闺。蘋果公司將失敗衡量為學習褪测，將它視作創(chuàng)新成本的一部分。
GE的首席軟件體驗官Greg Petroff對公司中的迭代過程如何工作是這樣解釋的:"GE正在遠離帶有詳盡產品要求的模型潦刃。團隊在做的過程中學習怎么做侮措，不停進行迭代和調整。"商務活動中的各類業(yè)務員工都必須認識到他們可以承受風險——例如提出不成熟的構想——而且他們不會因此丟臉或受到懲罰乖杠。
Exhibit thoughtful restraint.展現(xiàn)考慮周到后的克制分扎。
在情感價值主張上構建的很多產品都是比競爭對手的產品更簡單。這種克制源于有意識地決定產品應該做什么胧洒，同樣重要地畏吓，產品不該做什么。通過刪減掉功能卫漫，公司為客戶提供了清晰簡單的體驗菲饼。鳥巢溫控器——內部同樣是復雜的科技——要比其他的恒溫器提供更少的面向外部的功能，從而提供情感體驗列赎，反映出了該公司的設計文化宏悦。正如首席執(zhí)行官托尼·費德爾在一次采訪中說："一天都結束了你不得不選擇并追隨一種感覺——在您的廣告，您的產品中包吝。這種感覺來自于你的直覺饼煞。
Square的移動應用Cash只讓你做一件事: 打錢給一個朋友。Square的首席執(zhí)行官杰克·多爾西寫道："我認為我只是一個編輯诗越，每位CEO也都只是個編輯"派哲。"我們擁有大量的投入，擁有許多可供選擇的目標...但我們需要向世界呈現(xiàn)一個連貫的故事"掺喻。在像Square這樣的組織中，你會發(fā)現(xiàn)產品領導人更多時候在說no而不是說yes储矩。相較于追逐市場的跟進特性感耙，他們通過帶有約束的聚焦來引領市場。
What Types of Companies Are Making This Change?在做出這樣轉變的是什么類型的公司
對于行業(yè)巨頭如IBM和GE持隧，實現(xiàn)軟件是一個它們業(yè)務的基本即硼，他們也意識到他們必須管理極高層次的復雜性。設計思維是簡單化和人性化必不可少的工具屡拨。它不能是額外的;它必須成為核心競爭力只酥。
Bridget van Kralingen褥实，IBM全球業(yè)務服務的高級副總裁，在向新聞界發(fā)表的聲明中說:"商業(yè)策略的制定和用戶體驗的設計之間不再有真正的差別"裂允。2013年11月损离，IBM在德克薩斯州奧斯丁建立設計工作室——這是公司準備建設大規(guī)模的設計組織的一億元投資計劃中的一部分。Phil Gilbert是這項工程的總經理绝编，他在一份新聞稿中說道僻澎，"簡單地說，我們的目標——在這業(yè)界無人比肩的規(guī)模下——是為今天的用戶現(xiàn)代化企業(yè)的軟件十饥，不管他們在家還是在工作窟勃，都有對優(yōu)秀設計的需求。"這個公司現(xiàn)在正打算聘請1000名設計師逗堵。
當我還在Frog Design公司的時候秉氧，GE雇傭我們來幫助規(guī)正和傳播語言、工具以及衡量成功的標準蜒秤，以支持其緊張的設計實踐汁咏。Dave Cronin，GE負責工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應用的執(zhí)行設計總監(jiān)垦藏，描述了公司如何實現(xiàn)不只是制造實體商品梆暖，而且同時成為世界上最大的軟件供應商之一。這個軟件的復雜性是壓倒性的掂骏，所以他的團隊求助于設計轰驳。Cronin說:"我們的任務是創(chuàng)造產品，但也要允許靈活創(chuàng)新弟灼，這是一個相當艱巨的任務——我們被要求執(zhí)行大規(guī)模的設計并在過程中創(chuàng)造出文化上的改變级解。"
IBM和GE并不孤單。每個已成立的田绑，并從產品轉型到服務勤哗，從硬件轉型到軟件，或從物理產品轉型到數(shù)碼產品的公司掩驱，都需要重新專注于用戶體驗芒划。每一家已成立的，打算將其業(yè)務全球化的公司欧穴，都必須創(chuàng)造出用來適應不同文化背景的流程民逼。并且每個已成立的，選擇在創(chuàng)新而不是效率上競爭的公司涮帘，必須能夠巧妙地定義問題并通過不斷實驗通向問題的解決方案拼苍。
對設計的追求并不只限于大型名牌企業(yè);大型戰(zhàn)略咨詢公司們也紛紛為新世界整裝待發(fā)，經常性是通過收購領先的設計服務提供商调缨。在過去的幾年中疮鲫，Deloitte收購了Doblin吆你，Accenture收購了Fjord，McKinsey收購了Lunar俊犯。Olof Schybergson妇多，F(xiàn)jord的創(chuàng)始人，將設計思維中理解人意的立場視作為商業(yè)成功的根本瘫析。正如他告訴面試官的砌梆，"直接去找消費者是一個大誤區(qū)......已經有了新的收集有關消費者行為的數(shù)據(jù)和見解的機遇，喜歡贬循，不喜歡......那些有數(shù)據(jù)量又堅持創(chuàng)新的公司將占上風."這些收購表明了設計正成為高價值企業(yè)咨詢的籌碼——業(yè)務服務組合的預期的一部分咸包。
What Are the Challenges?挑戰(zhàn)是什么
幾年前，我為一個大型娛樂公司作咨詢杖虾，該公司以一組選定的"創(chuàng)意"將設計都啃食了烂瘫。公司對于將科技引入其主題公園極其興奮，也意識到成功的訪客體驗將取決于好的設計奇适。于是很明顯坟比，整個組織需要擁抱設計作為其核心競爭力。這種轉變從來不是一件易事嚷往。像許多組織那樣有著多年來一直還算是成功并且根深蒂固的文化葛账，公司面臨著幾個障礙。
Accepting more ambiguity.接受更多的模糊性
這家娛樂公司的業(yè)務遍及全球皮仁，所以它重視那些可重復籍琳、可預測的運作效率，來支持季度利潤報告贷祈。因為科技引入公園代表著龐大的資金開支趋急，繼續(xù)保持以往的回報是很有壓力的。設計這種事势誊，不管怎么說呜达，并不容易符合估計。即便可能也很難能理解通過傳遞更好的體驗將帶來多少價值粟耻，或者說很難去計算在創(chuàng)造力上的投資回報查近。
Embracing risk.擁抱風險
改革創(chuàng)新天生就有風險。它包涵著推理和執(zhí)著的信念;如果這件事情以前沒人做到過挤忙，就無法保證其結果嗦嗡。哲學家Charles Peirce說的，見解"就像一道閃光"一樣出現(xiàn)——像一次頓悟——使它們難以被合理化或辯護饭玲。領導者需要營造一種文化，讓人們去把握機會叁执，在對問題沒有完整的茄厘、邏輯的解釋之前依然向前進矮冬。我們在娛樂公司的合作伙伴曾被授權聘用設計咨詢公司，然而組織還是意識到了承諾本身就是沒譜的事情次哈。
Resetting expectations.重置期望
隨著企業(yè)領導人意識到設計的力量胎署，許多人把設計思維視作對他們所有的苦難的一種解決方案。設計師們窑滞，盡管已經享受著他們現(xiàn)在更高水平的戰(zhàn)略影響力琼牧，往往還要繼續(xù)強化這種印象。當我還在與娛樂公司合作的時候哀卫，我也是這個問題的一部分巨坊，主要是因為我的生計是依靠提供設計咨詢。但設計并不能解決所有問題此改。它可以幫助人和組織穿透復雜性趾撵。對于創(chuàng)新來說它是偉大的。它非常非常適合用在對未來的憧憬共啃。但它不是正確的用來優(yōu)化占调、精簡，或者說經營穩(wěn)定業(yè)務的工具箱移剪。此外究珊，即使設置了適當?shù)钠谕麄冞€必須貼緊現(xiàn)實的時間線——文化在大型組織中的變化是很慢的纵苛。
有組織地聚焦設計提供了將科技人性化的特有機會剿涮，以及開發(fā)能引起情感共鳴的產品和服務的機會。適應采納這種觀點并不容易赶站。但這樣做有助于創(chuàng)建一個人們愿意待的工作室幔虏，它能夠快速響應不斷變化的業(yè)務動態(tài)，并賦予每個貢獻者足夠的權利贝椿。并且因為設計是善解人意的想括，它隱式地推動著更周全的、人性化的業(yè)務模式烙博。
