阿米巴模式進(jìn)入中國有些年頭了絮重，在國內(nèi)受到很多企業(yè)的追捧，然而實(shí)踐成功者卻寥寥。
筆者有個(gè)企業(yè)客戶青伤，是一家上市企業(yè)督怜，三年前花了幾百萬，請(qǐng)咨詢顧問公司來設(shè)計(jì)阿米巴模式狠角，然而三年過去了号杠，上次我問了一下實(shí)施情況，回答說設(shè)計(jì)的模式還在調(diào)試之中丰歌！
我們?cè)诳纯催@家公司的凈利潤情況姨蟋，2014年是8500萬，2015年8000多萬立帖，而到了2016年則只有7500萬了眼溶。這個(gè)數(shù)據(jù)很明顯的顯示，企業(yè)的利潤在實(shí)施阿米巴后不但沒有增長晓勇，反而逐年下滑堂飞。而在國內(nèi)，大部分實(shí)施阿米巴的企業(yè)基本上都是這種情況绑咱。為什么呢绰筛？
要弄清楚這個(gè)問題，還得從阿米巴的本源來說起羡玛。
阿米巴經(jīng)營模式是大名鼎鼎的日本企業(yè)家稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的管理模式，“阿米巴”又稱變形蟲宗苍，是一種單細(xì)胞動(dòng)物稼稿，具有細(xì)胞分裂繁殖，靈活易變等特征讳窟。在企業(yè)經(jīng)營過程中让歼，將“阿米巴”作為一個(gè)核算單元，引申為企業(yè)中最小的基層組織丽啡，即最小的經(jīng)營單元谋右，她可以是一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線补箍、一個(gè)班組甚至是一名員工改执。
阿米巴經(jīng)營是指通過小集體的獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營坑雅，凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理模式辈挂。企業(yè)實(shí)施阿米巴經(jīng)營管理就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心裹粤，進(jìn)行獨(dú)立核算經(jīng)營终蒂。
上面就是阿米巴模式的大概介紹。阿米巴管理模式牛不牛？可以說非常牛拇泣，在這種管理模式下噪叙，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)---京瓷和日航。
問題出在哪呢霉翔？內(nèi)部定價(jià)睁蕾！
要實(shí)施阿米巴，最重要的有三大系統(tǒng)：即劃分系統(tǒng)早龟、定價(jià)系統(tǒng)惫霸、反饋與修正系統(tǒng)
劃分系統(tǒng)劃分就是將公司劃分成各個(gè)獨(dú)立核算的小單元。劃分有兩個(gè)原則：
第一：要具有獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)價(jià)值葱弟。如果獨(dú)立核算不能產(chǎn)生效益壹店，那就沒有劃分的必要，因?yàn)橐坏﹦澐殖瑟?dú)立核算單元芝加，勢必面臨大量的數(shù)據(jù)核算工作量硅卢。
第二：阿米巴組織人數(shù)不能太多，一般來說在12人以內(nèi)是效果比較好的藏杖。這個(gè)很好理解：一個(gè)組織內(nèi)只有4,5個(gè)人的話将塑，彼此很容易監(jiān)督，誰偷懶了一目了然蝌麸〉懔龋可是要是幾十個(gè)人的阿米巴組織，則很難實(shí)現(xiàn)彼此督促来吩。
定價(jià)系統(tǒng)簡單來說就是在阿米巴小單元?jiǎng)澐趾煤蟾冶纾瑸楦鱾€(gè)阿米巴單元定價(jià)。下每個(gè)阿米巴單元之間都是“買賣”關(guān)系弟疆，產(chǎn)品在各部門之間通過購銷方式流轉(zhuǎn)戚长，實(shí)質(zhì)上就是形成一個(gè)內(nèi)部交易市場。下圖是一張阿米巴的單價(jià)表怠苔。
京瓷的阿米巴經(jīng)營是以客戶為始端同廉，通過內(nèi)部訂貨方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和資金的流動(dòng)。例如一件產(chǎn)品100元柑司，阿米巴A用了3個(gè)單位時(shí)間迫肖，阿米巴B用了4個(gè)單位時(shí)間，阿米巴C用了3個(gè)單位時(shí)間攒驰，生產(chǎn)總值100元咒程，則阿米巴管理者通過協(xié)商會(huì)將內(nèi)部購銷價(jià)格設(shè)定為：阿米巴B用30元從阿米巴A處購買物資，阿米巴C用70元從阿米巴B處購買物資讼育，生產(chǎn)完成后按照100元賣給銷售部門帐姻。
好了稠集，說到這個(gè)，問題就來了饥瓷。
問題一：內(nèi)部交易價(jià)格誰來定剥纷？?
一般企業(yè)的大致都有這么幾個(gè)部門：研發(fā)、銷售呢铆、生產(chǎn)晦鞋、采購、企劃（PMC）棺克、人資悠垛、財(cái)務(wù)、總經(jīng)辦等娜谊。這里邊确买，銷售和生產(chǎn)相對(duì)容易定價(jià)格，對(duì)于銷售和生產(chǎn)來說纱皆，生產(chǎn)肯定希望價(jià)格高一點(diǎn)湾趾，銷售肯定希望壓低生產(chǎn)價(jià)格，阿米巴通過傭金制解決了問題：銷售部門提高銷售額就可以獲得10%的銷售傭金派草。
但是其他部門諸如職能部門包括研發(fā)搀缠、人資、財(cái)務(wù)等都非常難以定價(jià)近迁！職能部門的定價(jià)目前來看基本上也沒啥好的方法來解決這個(gè)問題艺普。
古代有句話叫“不患寡而患不均”，只有1,2個(gè)部門單獨(dú)核算鉴竭，其他部門難免會(huì)感到不公歧譬，而業(yè)績的產(chǎn)生，往往需要職能部門的大力配合拓瞪，搞不好沒達(dá)到效果缴罗，反而產(chǎn)生負(fù)面效果助琐。
問題二：銷售端降價(jià)了祭埂，這個(gè)降價(jià)空間該那個(gè)單元來承擔(dān)？
銷售端一旦產(chǎn)生降價(jià)兵钮，這個(gè)鏈條上可能會(huì)有單元虧損蛆橡，誰來承擔(dān)這個(gè)虧損？虧損的單元放棄生產(chǎn)怎么辦掘譬？如何協(xié)調(diào)泰演？每個(gè)單元都是獨(dú)立核算的，這個(gè)關(guān)系到員工的切身利益葱轩，在國內(nèi)睦焕，怕是沒有員工愿意讓步藐握！
上述兩個(gè)問題，稻盛和夫怎么解決垃喊？解決對(duì)策就是由經(jīng)營高層制定出任何一方都信服的公平價(jià)格猾普，要求高層公平公正，具有說服眾人的見識(shí)本谜！ 可是初家，國內(nèi)能有幾家公司的高管具有這個(gè)能力呢？這恰恰是很多公司沒法推進(jìn)阿米巴模式的關(guān)鍵乌助！
問題三：一旦獨(dú)立核算溜在，各種作假舞弊行為就出來的，怎么辦他托？
筆者曾經(jīng)接觸過一家公司掖肋，沒獨(dú)立核算前大家相安無事，可是一旦開始獨(dú)立核算上祈，舞弊作假的事層出不窮培遵！本來真實(shí)的數(shù)據(jù)，在實(shí)施阿米巴之后登刺，變得毫無參考依據(jù)籽腕，甚至影響到了公司的正確決策。
當(dāng)然纸俭，影響國內(nèi)企業(yè)實(shí)施阿米巴不成功的因素還有很多皇耗，諸如反饋系統(tǒng)不完善等，但最關(guān)鍵的還是定價(jià)問題揍很。那為什么在日本就能取得成功郎楼？這里邊與人的因素關(guān)系非常大。在日本窒悔，很多員工都是終身不跳槽的呜袁，或者跳槽次數(shù)非常少，員工職業(yè)精神程度很高简珠〗捉纾可是在中國，員工跳槽率非常之高聋庵，忠誠度很低膘融。
即使是在日本，也只是在京瓷和日航等位數(shù)不多企業(yè)取得了成功祭玉，但是在其他日本企業(yè)成功的案例不多氧映，說明阿米巴對(duì)人性的要求是比較高的。為此脱货，稻盛和夫創(chuàng)建的經(jīng)營哲學(xué)“敬天愛人”來解決這個(gè)問題岛都，而經(jīng)營哲學(xué)這個(gè)層面上律姨，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)家往往不具備這個(gè)能力，所以阿米巴模式在國內(nèi)變成了一個(gè)簡單的獨(dú)立核算模式臼疫，沒有哲學(xué)指導(dǎo)线召，就好像一個(gè)人缺了一條腿，難免無法走路了多矮。
