6月21日喧务， 海爾集團(tuán)董事局主席盛卡、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬苎鱿?019正和島創(chuàng)變者年會(huì)暨千企助力青島（半島）發(fā)展行”驰弄，并發(fā)表演講《創(chuàng)世界級(jí)物聯(lián)網(wǎng)模式》齐帚。以下為此演講的總結(jié)高氮。

為什么：（方向---創(chuàng)造性破壞）

1，自我顛覆：二元性企業(yè)（比如規(guī)模和范圍：規(guī)模要做大坎穿，范圍要做強(qiáng)）---動(dòng)態(tài)的能力

2展父，觀念顛覆：自以為非（黑格爾不斷自我否定的哲學(xué)體系---反思的能力）---正返劲，反---合（萬(wàn)物負(fù)陰而抱陽(yáng)）

3，必然規(guī)律：直面時(shí)代的變化---沒(méi)有成功的企業(yè)栖茉，只有時(shí)代的企業(yè)篮绿。

怎么做：（戰(zhàn)術(shù)---創(chuàng)造性重組）

1，模式重組：人單合一（人：?jiǎn)T工價(jià)值吕漂，單：用戶價(jià)值）---從供應(yīng)鏈到整個(gè)生態(tài)

2亲配，人定位的重組：去“經(jīng)濟(jì)人”，---三權(quán)讓渡

3惶凝，考核的重組：去KPI吼虎，用戶零距離、企業(yè)零延誤苍鲜、流程零簽字思灰，

4，薪酬的重組：去寬帶薪酬混滔，

5洒疚，組織的重組：“三生”體系，

6坯屿，職能的重組：鏈群生態(tài)群拳亿，從復(fù)雜經(jīng)濟(jì)到自組織，從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)愿伴，

是什么：（目標(biāo)---引爆引領(lǐng)）

1，管理模式：人單合一

2电湘，工業(yè)4.0 cosmoplat,

3隔节，并購(gòu)模式：“沙拉”式文化，正確的定位

4寂呛，財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：共贏增值表

5怎诫，品牌聲譽(yù)：生態(tài)品牌

結(jié)束語(yǔ)：《有限與無(wú)限的游戲》

以下為具體案例：

1，取消12000名中層贷痪，沒(méi)有誰(shuí)是上級(jí)

好多年以前幻妓，我們開(kāi)始把海爾的12000名中層管理者全部取消掉，中層管理部門全部撤掉劫拢，終結(jié)科層制肉津，只有一個(gè)共享的平臺(tái)。

我給國(guó)內(nèi)的企業(yè)建議是舱沧，要從十層管理層級(jí)變成五層妹沙。我到美國(guó)去也是一樣。

美國(guó)的通用汽車是十四層熟吏。我在哈佛大學(xué)演講的時(shí)候距糖，那些教授提出來(lái)說(shuō)玄窝，這個(gè)單層創(chuàng)業(yè)平臺(tái)很好，但是沒(méi)有人來(lái)管理他們了悍引，沒(méi)有職能了恩脂，他們?cè)趺慈フ沂袌?chǎng)？

海爾怎么做趣斤？就是所有人都面對(duì)市場(chǎng)俩块，不需要每個(gè)人經(jīng)過(guò)批復(fù)。比如唬渗，我要賣出10萬(wàn)臺(tái)新產(chǎn)品典阵，從開(kāi)模具到投資，所有的事情員工自己決定镊逝，愛(ài)怎么投怎么投壮啊。

不用像原來(lái)要打報(bào)告，走多少道手續(xù)撑蒜，沒(méi)有必要歹啼。

問(wèn)題是最后這10萬(wàn)臺(tái)如果達(dá)到目標(biāo)了，員工有增值座菠，就可以分享狸眼；如果達(dá)不到目標(biāo)，所有的投入浴滴，虧的那部分員工都得給我填上拓萌，包括不良品，都把它承擔(dān)下來(lái)升略。

比方說(shuō)財(cái)務(wù)微王。過(guò)去的財(cái)務(wù)是事后算賬，他是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)∑废現(xiàn)在我讓他們成為管理會(huì)計(jì)炕倘，也要有用戶，而且要去創(chuàng)造價(jià)值翰撑。

很多小微就不需要去做了罩旋，可以到社會(huì)上去雇。但是雇傭的費(fèi)用都由他們來(lái)出眶诈。這樣把大家都逼向市場(chǎng)了涨醋。

2，虧損的美國(guó)家電GE逝撬，海爾并購(gòu)后兩位數(shù)增長(zhǎng)

每個(gè)員工的價(jià)值东帅，體現(xiàn)在他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值。全球哪都一樣球拦。

海爾并購(gòu)了美國(guó)GE家電靠闭，并購(gòu)了日本三洋帐我，并購(gòu)了意大利的Candy，也并購(gòu)了新西蘭企業(yè)等等愧膀，都是很大的家電廠拦键。

現(xiàn)在最大的就是GE，他在美國(guó)有12000多人檩淋。兼并的時(shí)候他們經(jīng)營(yíng)非常差芬为，我去看了之后，發(fā)現(xiàn)他差在什么地方蟀悦？不是人數(shù)上媚朦，而是體制上。

GE這種老企業(yè)日戈，原來(lái)很有錢询张，結(jié)果他的激勵(lì)機(jī)制可能比我們一些大型的國(guó)企還要差。他們規(guī)定每18個(gè)月可以漲一次工資浙炼，也就是一年半就可以漲一次工資份氧。他的福利竟然有150多項(xiàng)。

也就是說(shuō)如果一個(gè)人不犯什么錯(cuò)誤弯屈，15年可以漲十級(jí)蜗帜，所以你會(huì)看到他們的工資非常高。

國(guó)際并購(gòu)有一個(gè)規(guī)律资厉，叫七七規(guī)律厅缺，并購(gòu)的企業(yè)70%失敗，里面又有70%因?yàn)槲幕煌绯ィ院柼岢隽松忱轿幕?/p>

這個(gè)沙拉可以里頭有不同的蔬菜湘捎，不同的水果，代表各個(gè)國(guó)家酪我、各個(gè)企業(yè)不同的文化。但是沙拉醬是統(tǒng)一的且叁，就是人單合一都哭。

人就是員工，單就是用戶的需求逞带，把員工和用戶連在一起欺矫。

我們和別人并購(gòu)最大的不同就是，沒(méi)有派一個(gè)人去展氓，還是原來(lái)的人穆趴，但是條件是這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須接受、運(yùn)用海爾模式遇汞。

我第一次兼并他們的時(shí)候未妹，在全體的管理人員會(huì)上簿废，大概有500多人，我講完了他們來(lái)提問(wèn)络它。

其中有一個(gè)管理人員站起來(lái)提問(wèn)族檬，他說(shuō)你們今天收購(gòu)了我們，你準(zhǔn)備怎么來(lái)領(lǐng)導(dǎo)我們化戳？

這個(gè)話的潛臺(tái)詞就是海爾曾經(jīng)口口聲聲學(xué)GE单料，GE是海爾的老師。今天兼并他們点楼，無(wú)非是土豪扫尖，有錢而已，能夠管理得了他們嗎掠廓？能夠了解他們嗎换怖？

我說(shuō)，提的這個(gè)問(wèn)題本質(zhì)上提錯(cuò)了却盘，我們今天兼并你狰域，我既不是你的領(lǐng)導(dǎo)，也不是你的上級(jí)黄橘，我是你的股東兆览，這是我最正確的定位。

現(xiàn)在我要他們改變的是什么呢塞关？

他們過(guò)去只有顧客抬探，沒(méi)有用戶，把產(chǎn)品賣出去就算了帆赢。用戶到底是需要什么小压？不知道。那今天我們就要把所有的顧客變成用戶椰于。

海爾把他們變成一個(gè)個(gè)的小微怠益，變成一個(gè)個(gè)的面對(duì)市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)，而不是變成一個(gè)整體瘾婿。這樣做了之后蜻牢，去年美國(guó)整體的家電企業(yè)是負(fù)增長(zhǎng)，但是GE是兩位數(shù)增長(zhǎng)偏陪。

現(xiàn)在他們非常認(rèn)同人單合一抢呆。美國(guó)人最引以為豪的那句話，獨(dú)立宣言第二段的第一句笛谦，人人生而平等抱虐。

在美國(guó)大企業(yè)從來(lái)沒(méi)有人人生而平等，CEO就是國(guó)王和獨(dú)裁者饥脑，現(xiàn)在是每個(gè)人都是自己的CEO恳邀。

3懦冰，美國(guó)是股東第一，海爾是員工第一

簡(jiǎn)單地說(shuō)轩娶，企業(yè)原來(lái)是科層制儿奶，現(xiàn)在變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，沒(méi)有人去指揮你鳄抒。員工就是獨(dú)立的實(shí)體闯捎。

所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要把定位改過(guò)來(lái)，你不是發(fā)號(hào)施令的许溅，你是仆人領(lǐng)袖瓤鼻。你要給所有的員工創(chuàng)造條件，給所有員工提供服務(wù)贤重。這個(gè)要從觀念上改變茬祷。

左哈爾是量子管理的奠基人。對(duì)企業(yè)來(lái)講并蝗，他的書《量子領(lǐng)導(dǎo)者》可以看一看祭犯。

量子管理里很重要的一個(gè)詞，波粒二象性滚停。每一個(gè)光子既是粒子又是波動(dòng)沃粗。

每個(gè)員工也是。他在粒子狀態(tài)是靜態(tài)的键畴。但是他在波動(dòng)狀態(tài)最盅，你不知道他有多大的能力，那你必須給他條件起惕。

而我們現(xiàn)在企業(yè)招人完全把他看成一個(gè)粒子涡贱，來(lái)了之后按學(xué)歷經(jīng)歷把他固化。你能知道他有多大的能力惹想？這么招永遠(yuǎn)招不到頂尖人才问词。

我跟左哈爾說(shuō)，你這個(gè)觀點(diǎn)和中國(guó)兩千多年前老子說(shuō)的一樣嘀粱。

老子曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“太上不知有之”激挪。部下不知道你的存在，你不是發(fā)號(hào)施令草穆，你是給部下提供一種機(jī)制灌灾。

左哈爾到海爾來(lái)過(guò)幾次搓译。他也認(rèn)為海爾是做得最接近他的理論悲柱。他問(wèn)為什么。

我說(shuō)因?yàn)槲幕?/p>

全面質(zhì)量管理在美國(guó)推不開(kāi)些己，但是在日本不但推開(kāi)了豌鸡，而且成為全世界的樣本嘿般。美國(guó)人到日本學(xué)，還是學(xué)不會(huì)涯冠，為什么呢炉奴？

因?yàn)槲幕毡臼菆F(tuán)隊(duì)精神蛇更，美國(guó)是個(gè)人主義瞻赶。

全面質(zhì)量管理有很多原則，但是最重要的原則是用戶派任。日本人可以為所有的用戶負(fù)責(zé)砸逊。美國(guó)人是我干我的，我憑什么管你呢掌逛？

我跟美國(guó)人說(shuō)师逸，我的“人單合一”和你正好不一樣，你叫股東第一豆混，我叫員工第一篓像。

到今天14年的時(shí)間。現(xiàn)在國(guó)際管理會(huì)議上皿伺，所有人在說(shuō)的時(shí)候员辩，都直接用“人單合一”這四個(gè)漢字，就像說(shuō)“功夫”或者“豆腐”一樣心傀，沒(méi)有什么翻譯屈暗。

說(shuō)到底就是一條，讓人的價(jià)值最大化脂男。

4养叛，沒(méi)有增值的團(tuán)隊(duì)，必須解散

現(xiàn)在每年有上萬(wàn)人到海爾學(xué)習(xí)宰翅。很多企業(yè)說(shuō)海爾這個(gè)做法很好弃甥，想學(xué)習(xí)。我們就問(wèn)他能不能把三權(quán)放下去汁讼，決策權(quán)淆攻、用人權(quán)和分配權(quán)。

他說(shuō)那不行嘿架，我手里就這三個(gè)權(quán)瓶珊，用這三個(gè)權(quán)可以控制員工，沒(méi)有了怎么控制他們耸彪？

其實(shí)企業(yè)不應(yīng)該控制員工伞芹，要讓員工自主來(lái)做。去科層制是自我顛覆，是創(chuàng)造性破壞唱较。破壞之后扎唾，就得重組。

模式的重組南缓、人定位的重組胸遇、考核的重組、薪酬的重組汉形、組織的重組纸镊、職能的重組，也就是所有的一切經(jīng)典的管理都要去掉概疆。

海爾推出了顛覆性的“三零”：用戶零距離薄腻、企業(yè)零延誤、流程零簽字届案。

每個(gè)企業(yè)都可以考慮考慮庵楷，是不是簽字多得不得了？

寫《黑天鵝》的塔勒布最近出了一本書楣颠，《非對(duì)稱性風(fēng)險(xiǎn)》尽纽，說(shuō)的是，在企業(yè)里頭員工可以簽字童漩，但能為簽字負(fù)責(zé)嗎弄贿？

很多人簽字，出了事找誰(shuí)也找不到矫膨。海爾現(xiàn)在去掉簽字差凹，讓每個(gè)人對(duì)自己的成果負(fù)責(zé)。

比如說(shuō)差旅費(fèi)侧馅，海爾取消簽字危尿，只改了一點(diǎn)，員工差旅費(fèi)抵減團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)馁痴。團(tuán)隊(duì)的利潤(rùn)如果被抵減了谊娇，就沒(méi)有分享的資格。所以員工出差影響到的不是個(gè)人罗晕，影響的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)济欢。

海爾的差旅費(fèi)也是很高的。第一年實(shí)行小渊，差旅費(fèi)就減少了三分之二法褥。

當(dāng)然，流程零簽字的前提就是用戶零距離酬屉、體驗(yàn)零延誤半等。沒(méi)有用戶的價(jià)值，那這個(gè)零簽字可能就會(huì)更亂。

過(guò)去我們的薪酬用的IBM的寬帶薪酬酱鸭，根據(jù)每個(gè)員工經(jīng)歷、資力垛吗、技能凹髓、所在崗位定酬，再逐步升遷怯屉。它把每個(gè)員工變成一個(gè)靜態(tài)的蔚舀、固態(tài)的人。

海爾搞的是一個(gè)增值分享下的智能合約锨络。有了增值你可以分享赌躺，沒(méi)有增值你必須離開(kāi)，或者你這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須解散羡儿。

Kpi海爾也去掉了礼患。所有的企業(yè)都是用KPI，似乎成了一個(gè)法寶掠归。海爾統(tǒng)統(tǒng)去掉缅叠。

員工得到的東西不是海爾給的。而是海爾創(chuàng)造了一個(gè)平臺(tái)虏冻，他們?cè)谄脚_(tái)上自己給自己創(chuàng)造的股份肤粱。

5，沒(méi)有成功的企業(yè)厨相，只有時(shí)代的企業(yè)

海爾的企業(yè)文化就四個(gè)字领曼，自以為非。

沒(méi)有成功的企業(yè)蛮穿，只有時(shí)代的企業(yè)庶骄。所有的企業(yè)都不能說(shuō)自己成功，所謂的成功之不過(guò)是踏上了時(shí)代的節(jié)拍践磅。

你是人瓢姻，不是神，不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍音诈，所以企業(yè)可能不知道什么時(shí)候就被時(shí)代所淘汰幻碱。

柯達(dá)曾經(jīng)是全球知名企業(yè)，全世界膠卷第一名细溅。其實(shí)它也是全世界第一個(gè)發(fā)明出數(shù)碼相機(jī)的褥傍。在申請(qǐng)破產(chǎn)的時(shí)候，它的數(shù)碼技術(shù)竟然賣了9億美金喇聊。

企業(yè)不能待在現(xiàn)在恍风，不管現(xiàn)在過(guò)得多好都不行。柯達(dá)數(shù)碼相機(jī)剛出來(lái)那會(huì)朋贬，不像現(xiàn)在清晰度這么高凯楔，所以產(chǎn)品賣得不怎么樣。而且一年像素技術(shù)只能提高100萬(wàn)锦募。最后柯達(dá)放棄數(shù)碼相機(jī)摆屯，又去做膠卷。

企業(yè)一般有了核心競(jìng)爭(zhēng)力之后糠亩，就會(huì)一直待在這虐骑，不停地順著原路走下去，在規(guī)模和范圍上做大赎线，但是早晚有一天會(huì)被自己顛覆掉廷没。

就像在企業(yè)盛開(kāi)鮮花的時(shí)候，可能不會(huì)否定這朵花垂寥，會(huì)欣賞它颠黎。別人也會(huì)欣賞它，但是到最后果實(shí)沒(méi)了滞项。

因?yàn)檫@樣一元化的戰(zhàn)略盏缤，現(xiàn)在柯達(dá)不再存在了。現(xiàn)在的企業(yè)大多都是一元企業(yè)蓖扑。二元企業(yè)就是企業(yè)同時(shí)追求兩個(gè)不同的目標(biāo)唉铜，這個(gè)很難。

企業(yè)怎么同時(shí)追求這兩個(gè)不同的目標(biāo)律杠？

要有動(dòng)態(tài)能力潭流。意思是企業(yè)要具備不斷更新核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。現(xiàn)在企業(yè)往往是靜態(tài)能力柜去。

我在海爾創(chuàng)業(yè)35年灰嫉，從事管理40年，我真的是見(jiàn)過(guò)了無(wú)數(shù)個(gè)風(fēng)云的企業(yè)嗓奢、風(fēng)云的人物瞬間沒(méi)有了讼撒，其興也勃，其亡也忽股耽。企業(yè)更需要需要韌性根盒，耐得住心，耐得住寂寞物蝙。還有兩個(gè)字炎滞，反思。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)诬乞，最重要的一個(gè)目標(biāo)册赛，就是未來(lái)的目標(biāo)钠导。所有的企業(yè)都要有一個(gè)新的戰(zhàn)略，就是生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力森瘪。

6牡属，德國(guó)大眾汽車輝騰，幾年賠了20億歐元

現(xiàn)在全球工業(yè)4.0的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)世扼睬。這些標(biāo)準(zhǔn)都通過(guò)了三個(gè)國(guó)際組織的認(rèn)定逮栅。德國(guó)人提出的工業(yè)4.0，最后由海爾來(lái)主導(dǎo)大規(guī)模定制痰驱。

為什么呢？

因?yàn)槲覀兒偷聡?guó)人也接觸過(guò)瞳浦。德國(guó)人引以為傲的就是担映，不管誰(shuí)去看他的樣板，大眾汽車的輝騰全世界都要學(xué)習(xí)叫潦。但是他做了幾年賠了20億歐元蝇完，現(xiàn)在宣布要停產(chǎn)，沒(méi)了矗蕊。

我跟德國(guó)人說(shuō)短蜕，我們有一個(gè)指標(biāo)，我認(rèn)為那個(gè)指標(biāo)才真正體現(xiàn)了工業(yè)4.0的核心傻咖，就是不入庫(kù)率朋魔。

海爾現(xiàn)在產(chǎn)品的不入庫(kù)率可以達(dá)到70%，也就是說(shuō)根據(jù)用戶的體驗(yàn)卿操，我創(chuàng)造了這個(gè)產(chǎn)品警检，出去之后不進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，到用戶家里去害淤。

有人說(shuō)21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是什么扇雕？就是看誰(shuí)的終身用戶最多。企業(yè)都要想窥摄，自己管理得很好镶奉，什么都很好，但是現(xiàn)在是不是踏進(jìn)了時(shí)代的節(jié)拍崭放，戰(zhàn)略是不是和時(shí)代符合哨苛？

如果不符合，管理再好也是為零币砂。

現(xiàn)在全球處在復(fù)雜經(jīng)濟(jì)中移国，不均衡、不對(duì)稱道伟、不確定性是常態(tài)迹缀。

企業(yè)在這個(gè)行業(yè)做得最好使碾，進(jìn)了最好的設(shè)備，招了最好的人才祝懂，那一定是最好嗎票摇？未必，因?yàn)楹芏鄸|西不可預(yù)測(cè)砚蓬。

所以應(yīng)對(duì)復(fù)雜經(jīng)濟(jì)矢门，要靠自組織。自組織可以做到自我增強(qiáng)灰蛙，進(jìn)入正反饋循環(huán)祟剔，形成一個(gè)生態(tài)。

詹姆斯·卡斯寫了一本書摩梧，《有限與無(wú)限的游戲》物延。這本書出版于1987年，到現(xiàn)在30多年了仅父，翻譯成多國(guó)文字暢銷不衰叛薯。

意思是，世界上有兩種游戲笙纤，有限的游戲和無(wú)限的游戲耗溜。有限的游戲在邊界內(nèi)游戲，無(wú)限的游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹?/p>

現(xiàn)在的企業(yè)省容，要成為帝國(guó)抖拴，要成為第一，這就是以取勝為目的腥椒，這是有限的城舞。

而無(wú)限的游戲，以延續(xù)游戲?yàn)槟康哪稹Ｄ俏揖吞峁┯脩舻淖罴褌€(gè)性化體驗(yàn)家夺，永遠(yuǎn)沒(méi)有頭，我要一直下去伐弹。它相當(dāng)于是一個(gè)熱帶雨林拉馋，自己產(chǎn)生新的物種，無(wú)法重復(fù)惨好，也很難模仿煌茴。

7，中國(guó)是時(shí)候引領(lǐng)這個(gè)時(shí)代了

近期日川，全世界評(píng)選了9個(gè)燈塔工廠蔓腐，中國(guó)企業(yè)只有海爾一個(gè)。

國(guó)際主流媒體和商學(xué)院都認(rèn)同了海爾這個(gè)模式龄句』芈郏《哈佛商學(xué)院》三年當(dāng)中兩次報(bào)道了海爾的”人單模式“散罕。

這在全球歷史上，從來(lái)沒(méi)有過(guò)傀蓉。它今年的封面文章就是《科層制的終結(jié)》欧漱，在全世界影響非常大。

現(xiàn)在有很多國(guó)外的企業(yè)家葬燎，甚至有很多國(guó)家的企聯(lián)組織误甚，整個(gè)國(guó)家的企業(yè)都來(lái)海爾學(xué)習(xí)。海爾的目標(biāo)就是希望成為工業(yè)革命以來(lái)谱净，第三次工業(yè)革命的范式窑邦。

改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)所有的商業(yè)模式都是模仿西方的壕探。第一次是福特制冈钦，流水線。第二次是豐田浩蓉，精細(xì)管理派继。

但是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)了宾袜，我們應(yīng)該創(chuàng)變出可以引領(lǐng)時(shí)代的模式捻艳。

物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始者阿什頓認(rèn)為在2019年或者2020年這個(gè)會(huì)引爆，現(xiàn)在好像還沒(méi)有看到這個(gè)跡象庆猫，希望中國(guó)企業(yè)能成為第一個(gè)认轨。

最后我想說(shuō)的是，我和東華也是很好的朋友月培，他要我來(lái)嘁字，我也沒(méi)法不來(lái)。但是不管怎么樣杉畜，2000多名企業(yè)家齊聚一堂纪蜒，我很高興，打破現(xiàn)在的規(guī)則和邊界此叠，創(chuàng)造一個(gè)引領(lǐng)世界的物聯(lián)網(wǎng)模式纯续。