《創(chuàng)新經營：海爾人單合一經營模式》是中國第一本探討SBU（戰(zhàn)略業(yè)務單元）經營模式的著作。SBU經營作為一種倡導員工自我經營的領先的經營理念和經營方法，一方面賦予每個人一片獨立創(chuàng)新的天地稳强，可以最大限度地激發(fā)員工的潛能、創(chuàng)造性和積極性，實現了員工創(chuàng)新空間和自我價值實現的最大化赎瞎，是一種真正的本能管理模式；另一方面颊咬，每個人都是一個市場务甥，每個人又直接面對一個市場，每個人的報酬與他的市場訂單直接掛鉤喳篇，按效分配敞临，體現了市場經濟時代分配的公平性。SBU經營的本質是將創(chuàng)新精神作為基因植入員工的體內麸澜，在這個基礎上創(chuàng)造更有競爭力的訂單挺尿。作者結合海爾、上海等企業(yè)的實踐，經過多年的研究编矾，創(chuàng)造性地提出SBU經營的相關概念熟史、模型，對SBU經營法則窄俏、經營平臺的搭建蹂匹、經營流程、經營要點以及經營的工具——市場鏈等都做了詳盡的闡述凹蜈。
海爾創(chuàng)新經營只適合海爾么限寞？我們說成功的管理不容易復制。那么在能不能復制之前仰坦，就讓我們看看海爾成功的管理即“人單合一經營模式”都有些什么吧履植。
海爾老大張瑞敏說：“只有時代的企業(yè)悄晃，沒有成功的企業(yè)”。海爾的管理模式創(chuàng)新是為了讓海爾成為一個互聯網時代的企業(yè)。海爾在互聯網時代的管理創(chuàng)新可以歸納為“是什么”、“為什么”、“做什么”三個邏輯遞進的關系。
一、 “是什么”兔甘，是一個顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索澡匪，以滿足互聯網時代對速度的要求。
海爾進行的是一個顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯網時代對速度的要求，其變革和顛覆體現在三個角度上吠各，即管理模式、組織結構和傳統(tǒng)報表的變革顛覆。
(一)管理模式的“是什么”，體現的是對傳統(tǒng)管理模式的變革，創(chuàng)新人單合一雙贏的管理模式。
從管理模式變革角度焰坪，海爾探索了將傳統(tǒng)管理模式變?yōu)橐环N適應互聯網時代的人單合一雙贏模式。
人單合一，人就是員工酣藻，“單”表面是定單税产，本質是用戶資源怕轿。表面是把員工和定單連在一起，但定單的本質是用戶辟拷，包括用戶的需求撞羽、用戶的價值。人單合一衫冻，也就是把員工和他應該為用戶創(chuàng)造的價值诀紊，面對的用戶資源“合”在一起。雙贏羽杰，即員工不是根據上級下達任務完成的多少和好壞拿錢渡紫，而是以員工創(chuàng)造的用戶價值來體現自己的價值到推。海爾對管理模式的變革是為了適應互聯網時代的要求考赛。傳統(tǒng)管理模式與互聯網時代管理模式的區(qū)別在于前者是以企業(yè)為中心制定的，而后者則是以用戶為中心來制定莉测，這是兩者本質的區(qū)別颜骤。
海爾管理模式的變革可以回答管理大師德魯克(Peter Drucker)所要解決的四個問題，即德魯克四問：誰是你的客戶捣卤？什么是客戶認可的價值忍抽？你從客戶那里獲得的成果是什么？你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經營戰(zhàn)略配合得很好董朝？
你的客戶是誰鸠项？作為一個企業(yè)要回答這個問題都會有一定的難度，何況讓企業(yè)中的每一個人都知道自己的客戶是誰子姜，這個難度更大祟绊。如果你知道了自己的客戶是誰，就要回答第二個問題：你為客戶創(chuàng)造的價值是什么？因為即使你找到自己的客戶牧抽，卻不一定能給他創(chuàng)造價值嘉熊。如果回答了以上兩個問題，就會面對第三個問題：你在為用戶創(chuàng)造價值的同時扬舒，獲得的成果是什么阐肤？分享的價值是什么？這就是“雙贏”的概念讲坎，把員工和用戶連在一起孕惜。最后一個要回答的問題是客戶戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略是否一致？其實很多時候客戶戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略是不一致的衣赶，比如客戶戰(zhàn)略是創(chuàng)造用戶價值诊赊，但是經營戰(zhàn)略很可能是背離的，追求的可能是市場份額府瞄、營業(yè)額等碧磅。這樣的經營戰(zhàn)略很可能會導致打價格戰(zhàn)，事實上是把用戶需求放在一邊了遵馆。人單合一雙贏的探索是為能清楚地回答這四個問題鲸郊，實則是適應了互聯網時代對企業(yè)的要求。
(二)組織結構的“是什么”货邓，體現的是對傳統(tǒng)正三角模式的顛覆秆撮，創(chuàng)新為倒三角模式。
傳統(tǒng)的正三角組織：一般企業(yè)都是按照金字塔的正三角組織來搭建的换况。金字塔最上面的尖就是最高領導职辨，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者戈二。這種結構帶來的問題是舒裤，最底層的員工接觸用戶，得到的信息要一級級匯報上去觉吭，領導做的決策也要一級級傳下去腾供，這顯然不能適應互聯網時代快速反應的要求。所以應該把金字塔結構倒過來鲜滩，變成倒金字塔伴鳖，接觸用戶的員工在第一線，領導在下面徙硅，領導從原來的指揮者變成了資源提供者榜聂。
倒三角的組織結構體現的是實現兩個“零”的目標，員工內部協(xié)同的零距離嗓蘑；組織與外部用戶的零距離须肆。第一個零距離體現在一線員工要完成為用戶創(chuàng)造價值的目標贴汪，原來的領導要支持他，和他協(xié)同零距離休吠；第二個零距離則是內部員工協(xié)同起來共同創(chuàng)造用戶資源扳埂，必須全流程和用戶零距離。比如研發(fā)人員和營銷人員都面向用戶瘤礁，共同滿足用戶需求阳懂。
由此產生的自主經營體架構：海爾的八萬多員工變成了兩千多個自主經營體。自主經營體改變了原來學習日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制柜思，其本質則是打破了傳統(tǒng)的層級結構岩调，大家都面向市場。比如營銷赡盘，原來有負責全國的号枕、各個省的和各個縣的，和國家的行政層級差不多陨享，現在就只有一層葱淳，就是自主經營體。在城市抛姑，一個社區(qū)就是一個經營體赞厕，在農村，一個縣就是一個經營體定硝。原來的中間層級全取消掉皿桑，變成資源支持平臺。一線經營體倒逼后面的支持平臺提供資源蔬啡。這個變革非常難诲侮，因為涉及到很多人的既得利益，還有面子問題箱蟆。但是在互聯網時代沟绪，企業(yè)不這么變革將會更困難。
以上兩條的變革和顛覆很符合美國企業(yè)史學家錢德勒的觀點顽腾，錢德勒說企業(yè)成長主要是取決于兩個變量近零，第一是戰(zhàn)略诺核，第二是組織結構抄肖，也就是說忽視了這兩點則不能成長，他還有個著名的從屬觀點即：戰(zhàn)略決定組織結構窖杀，組織結構從屬于戰(zhàn)略漓摩。海爾為什么要把組織機構變成倒三角呢，就是因為戰(zhàn)略變成人單合一了入客。最難的是戰(zhàn)略改變了管毙，組織結構也要改變才能跟得上腿椎。好比一個人向前走，現在要求你往右拐夭咬，頭就是戰(zhàn)略啃炸，身子就是組織。頭很簡單地轉到右邊卓舵，可身子太大了很難轉南用。海爾很多年來的探索主要就是解決這個問題，戰(zhàn)略轉向人單合一后組織要盡快顛覆為倒三角掏湾。
(三)報表的“是什么”裹虫，體現的是對傳統(tǒng)報表的變革，從傳統(tǒng)損益表到戰(zhàn)略損益表融击。
一般企業(yè)都有三張表筑公，損益表、資產負債表和現金流量表尊浪。海爾也有三張表匣屡，分別是每個自主經營體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個員工的人單酬表拇涤。
先說損益表耸采，海爾把傳統(tǒng)的企業(yè)損益表變成每個自主經營體的戰(zhàn)略損益表。
兩者的不同在于工育，其一虾宇，傳統(tǒng)損益表是以數字損益為導向的，戰(zhàn)略損益表是以用戶價值為導向的如绸。傳統(tǒng)損益表的主要內容是嘱朽，收入減去成本和費用等于利潤。戰(zhàn)略損益表的內容分為四個象限怔接，簡單地說搪泳，第一個象限是用戶價值，第二象限是人力資源扼脐，第三象限是流程岸军，第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。國外的學者研究海爾戰(zhàn)略損益表四個象限的思路和內容后瓦侮，把四個象限的第一個字母挑出來艰赞，正好組成“ZEUS”(宙斯)，宙斯是古希臘神話中的眾神之神肚吏，這樣方妖，海爾戰(zhàn)略損益表在國際上交流時大家也容易溝通。
其二罚攀，從原來企業(yè)一張總的大表變成兩千多個經營體各有一張戰(zhàn)略損益表党觅。每個自主經營體各自為自己的用戶創(chuàng)造價值雌澄，不僅形成整體效應，還避免了濫竽充數的問題杯瞻。
其三镐牺，兩者的不同還在于，傳統(tǒng)損益表是事后分析魁莉，戰(zhàn)略損益表是事前算贏任柜。每個企業(yè)都會進行經濟活動分析，但分析的都是過去的數據沛厨，已經木已成舟宙地。海爾現在做的是事先算贏，分析的是為達到目標應做什么工作逆皮。由事先算贏的概念帶來第二張表宅粥。
第二張表是日清表。企業(yè)最頭疼的一件事是月初目標定得很高电谣，也很有競爭力秽梅，但是到月底核算發(fā)現差得非常大。海爾的日清表目的是預實零差距剿牺，日清表就是保障怎么樣把工作落實到每一天企垦，把預實差距背后的問題預先采取措施加以解決，保證目標落地晒来，避免到了最后難以挽回钞诡。
第三張表是人單酬表，經營的結果直接落實到每個人身上湃崩，其宗旨是“我的用戶我創(chuàng)造荧降，我的增值我分享”。這是海爾現在最大的突破攒读。人單酬表的重點就是“單”朵诫，“單”不是內部自定的而是由市場競爭力定的，而人是要有能力來承接這個單的薄扁，最后產生價值和薪酬掛在一起剪返。而很多企業(yè)包括海爾過去也是一樣的，根據職務拿錢邓梅，但是人單酬完全沒有這樣的概念脱盲，收入可以很高，也可能較低震放，但不在于職位高低宾毒，只和價值掛鉤驼修。德魯克有一句話殿遂，一個重視貢獻诈铛，為成果負責的人，不管他職位多卑微墨礁，他仍屬于“高層管理者”幢竹。反之，如果不對成果負責恩静，即使職位再高也不是真正的高層管理者焕毫。
海爾的戰(zhàn)略損益表符合管理理論發(fā)展的第三個階段，這三個階段分別是物本管理驶乾、人本管理邑飒、能本管理。最早的階段是物本管理级乐，顧名思義是以物為本疙咸，重物輕人，最有代表性的理論就是泰勒的科學管理风科∪雎郑科學管理有一個非常重要的貢獻，主要體現在時間動作研究贼穆，把很多復雜的勞動分解成非常簡單的動作题山，然后給它界定了具體的時間，這樣生產效率會極大提高故痊。但是它帶來的弊端是人成了機器的附庸顶瞳，雖然效率提高了，但人的主觀能動性和創(chuàng)造性卻沒有了愕秫。
為解決其弊端就產生了人本管理浊仆，人本管理就是以人為本，其實來說豫领，人本管理最出色的是日本的企業(yè)管理抡柿，其最主要特點是團隊精神。如TQM源于美國戴明博士等恐，但美國未做起TQM洲劣，主要是缺少日本企業(yè)的團隊文化，日本企業(yè)的團隊精神卻把TQM發(fā)揮到極致课蔬，大大提升了產品競爭力〈鸦現在日本企業(yè)的競爭力不是那么突出了，其中很重要的原因是時代又往前發(fā)展了二跋，管理理論進入能本管理階段战惊。能本管理最大的特點，是以創(chuàng)新能力為核心體現出的人力資本的價值扎即，將被管理者轉為特定領域的管理者吞获。
二况凉、“為什么”，為了將企業(yè)建成網絡組織各拷，以滿足互聯網時代用戶的個性化的需求刁绒。
“是什么”闡述的是以滿足互聯網對速度的要求而進行的管理體系的變革，而這個變革又是“為什么”的前提烤黍。具體還要從管理模式知市、組織架構和報表三個方面的“為什么”來回答。
(一)管理模式速蕊。為什么要變成人單合一雙贏的管理模式呢嫂丙？
因為時代變了，是用戶決定企業(yè)规哲，而非企業(yè)決定用戶的時代奢入，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點鼠標的速度。而人單合一模式則是一個理想的選擇媳叨。
企業(yè)和用戶之間永遠存在信息不對稱腥光。在傳統(tǒng)經濟時代，信息不對稱的主動權在企業(yè)糊秆，是企業(yè)決定用戶的時代武福，但是在互聯網時代，信息性不對稱的主動權交給用戶了痘番，是用戶決定企業(yè)的時代捉片。
傳統(tǒng)時代，用戶無法知道所有企業(yè)的信息汞舱，所以廣告和促銷就很重要伍纫，如果你是中央電視臺的標王，可能勝算就比較大昂芜∮ü妫互聯網時代，用戶在網上可以看到所有企業(yè)的信息泌神，用戶可以決定企業(yè)的生存良漱。企業(yè)唯一的選擇就是跟上用戶點擊鼠標的速度。
如果要做到這一點欢际，首先要給一線員工最大的自主權和決策權母市，讓他在第一時間對用戶的需求做出反應。
就像美國在戰(zhàn)爭中采用的信息化手段损趋。一線士兵不僅僅是端著沖鋒槍往前沖的普通士兵患久，而是一個信息化的終端，把前線的信息在第一時間傳給總部，總部及時提供火力支持蒋失。自主經營體的員工也是這樣返帕，如果在第一線發(fā)現用戶需求，二線支持平臺馬上就要提供支持高镐，全流程協(xié)同起來溉旋，最快速度滿足用戶的需求畸冲。這就帶來一個改變嫉髓，過去是員工聽領導的，現在變成員工聽用戶的邑闲，企業(yè)聽員工的算行。人單合一可以讓員工持續(xù)保持活力。
傳統(tǒng)模式的弊端苫耸，對企業(yè)來說是大企業(yè)病州邢，對員工來說則是懈怠。德國哲學家叔本華說過褪子，人生就像鐘擺量淌，鐘擺的一端是欲望，一端是懈怠嫌褪。有欲望就積極呀枢，欲望滿足了就會消極懈怠。企業(yè)里有的員工也是一樣的笼痛，可能他的欲望是掙更多的錢裙秋、有更高的職位，但薪酬不可能無限制地上漲缨伊，職位也總是有限摘刑，到了某個階段一定會從欲望變成懈怠。人單合一雙贏模式對這個難題的解決方案是刻坊，給員工提供一個創(chuàng)新的空間和平臺枷恕，讓每個人的價值和為用戶創(chuàng)造的價值掛鉤，沒有職位和工資的高低谭胚，只有價值的大小活尊。員工能力高低不是領導評價而是市場和用戶認可，形成每個人創(chuàng)新空間的平臺漏益，自己的成果自己說了算蛹锰，是自驅動而非他驅動。大部分員工會對此有信心绰疤，當然也有人不愿意這樣做铜犬，而是想找一個不出力也可以多掙錢的地方，這樣的想法在人單合一的平臺上肯定實現不了。
所以說癣猾，人單合一的目的就是為了使每個人能夠不斷自創(chuàng)新敛劝、自驅動、自運轉纷宇。
(二)組織結構夸盟。為什么要顛覆為倒三角組織？因為互聯網時代需要企業(yè)變成網絡組織像捶。
荷蘭學者尤爾亨寫了一本書《管理3.0》上陕，他把管理分為1.0時代、2.0時代拓春、3.0時代释簿。1.0時代就是泰勒的科學管理，就是層級制硼莽。2.0時代就是在1.0基礎上增加了很多流行概念庶溶，比如六西格瑪、全面質量管理懂鸵、平衡計分卡等偏螺，本質上沒有擺脫泰勒的科學管理和層級制。但是到管理3.0時代就不一樣了匆光。管理3.0最大的特點即一切組織不但都是網絡而且應將組織看成生命系統(tǒng)而不是機器套像，即動態(tài)的可根據外部市場需求靈活應變，而非冷冰冰的官僚機構殴穴。而倒三角的組織結構可將企業(yè)變成網絡凉夯，體現為兩張網。
第一張網是人單合一網采幌。外部用戶個性化需求的網倒逼企業(yè)內部員工形成對應的網絡組織劲够。
用戶個性化需求是碎片化的，打個比方說休傍，它就像一面五彩繽紛的馬賽克墻征绎，企業(yè)也不能是單色的，企業(yè)必須和五彩繽紛的馬賽克墻對應起來磨取。倒三角組織體現的與用戶的零距離則能實現這一點人柿。
第二張網叫虛實網融合。虛網就是互聯網忙厌，實網就是海爾的營銷凫岖、服務和物流網。虛網要做實逢净，實網要做深哥放。虛網做實歼指，就是像寶馬七系列那樣，在設計階段就讓用戶在網上參與設計甥雕，共同實現需求踩身。所以網絡營銷并不僅是低價，這只是網絡營銷的優(yōu)勢之一社露，重要的是利用社交網絡與用戶共同創(chuàng)造需求挟阻。實網做深，就是深到村頭和社區(qū)峭弟。中國農村就有二千八百個縣附鸽、三萬五千個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，六十四萬個村孟害，現在海爾在二十多萬個村里有聯絡員和銷售終端拒炎，可以了解每個村民的不同需求挪拟，這就要求海爾應具備相應的物流配送網以在第一時滿足其需求挨务。這就是虛網做實，實網做深玉组，說到家就是把所有的需求融合到一起谎柄。
IBM前CEO郭士納(Louis V. Gerstner, Jr)探討過倒三角的組織結構。他在做CEO的時候也很想這么做惯雳，但是他擔心萬一做不好朝巫，幾十萬人的組織會出現問題。他擔心兩個問題石景。第一劈猿，如果倒三角之后，一線的員工得不到二級平臺后續(xù)及時的支持潮孽。第二揪荣，大家都去關注用戶需求，誰來發(fā)現市場的新機會往史？他講的非常有道理仗颈，海爾的三級經營體，一級就是直接面對用戶的椎例，二級是支持平臺挨决，三級是戰(zhàn)略平臺，戰(zhàn)略平臺就是解決內部的協(xié)同和發(fā)現市場新機會的订歪。
(三)報表脖祈。為什么要變革成戰(zhàn)略損益表？因為時代變了刷晋，互聯網時代要求以用戶價值為導向才能真正實現利益攸關方共贏共享盖高。
戰(zhàn)略損益表之所以冠以“戰(zhàn)略”二字福压，主要體現在戰(zhàn)略損益表的第一象限。戰(zhàn)略損益表體現在第一象限或舞，就是用戶價值荆姆。所有人都以用戶價值為導向，盯住用戶個性化需求映凳，贏利就是必然的結果胆筒。以用戶價值為導向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問題。因為傳統(tǒng)損益表當中數字相互之間的邏輯關系很清楚诈豌，但數與人之間卻沒有關系仆救，即不能從差的數中找到其人為的因素。
海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國管理會計師協(xié)會(IMA)的關注與合作矫渔。他們和海爾合作成立了一個研究中心彤蔽，共同研究海爾模式。他們看了海爾這套報表之后庙洼，非常感興趣顿痪，他們認為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關注了表外資產。表外資產主要指人力資本和無形資產油够。利潤是不是能夠做得更好關鍵取決于人蚁袭。一個企業(yè)的資產負債表不管資產多么大多么好，都不會產生價值石咬，關鍵是運作資產的人的能力揩悄。另外就是無形資產，無形資產就是電商最需要信用鬼悠，市場的誠信是非常重要的删性。這兩條具備了之后，這個損益表就是用戶價值導向的損益表焕窝。
三蹬挺、做什么？做一個時代企業(yè)以變中求勝袜啃。
“是什么”解決的是通過變革和顛覆管理體系以求速度汗侵。“為什么”是在變革了的模式基礎上群发，將企業(yè)建成網絡組織以滿足互聯網時代用戶的個性化需求晰韵。而“做什么”則是海爾的終極目標，即讓企業(yè)成為互聯網時代的企業(yè)以保證可持續(xù)發(fā)展熟妓。
張瑞敏說“只有時代的企業(yè)雪猪，沒有成功的企業(yè)”，所有的成功只不過是因為你踏準了時代的節(jié)拍起愈，但是外部環(huán)境變化非持缓蓿快译仗，你不一定總能踏準節(jié)拍，因為人們會被過去成功的固化的思維模式束縛住官觅，仍然以昨天成功的思維模式思考明天的事情纵菌，成為時代的企業(yè)就是要不斷創(chuàng)新，不斷戰(zhàn)勝自我休涤，才能在變化的市場上以變制變咱圆，變中求勝。這個問題也從管理模式功氨、組織結構和報表三個角度來說序苏。
(一)“人單合一雙贏的管理模式”要做什么？是要做每個人的自驅動機制捷凄，以不斷自創(chuàng)新忱详。
自驅動機制首先要有驅動的基礎。這個基礎就是機會均等的平臺機制。古希臘哲學家柏拉圖有一句話說得非常好，“公平即和諧”要门，也就是說和諧的前提是公平，中國春秋時代的莊子也有類似的話软舌，他說“以不平平才漆，其平也不平”牛曹，意思是以不公平的機制想得到公平的結果，永遠不會得到真正的公平醇滥。
海爾在創(chuàng)新實踐中以競單上崗和官兵互選給每個人以平等的機會體現其自身價值黎比。
競單上崗給每個人平等的參與機會。
“單”以及對應的崗位擺在那兒鸳玩，大家都可以來競爭阅虫，誰有能力誰上。不光是在企業(yè)里不跟，在任何單位都應是這樣颓帝。
競單上崗以后也不是就固定不變了，在運行過程中還可以官兵互選窝革。因為競爭上崗不一定意味著一定能做成购城，他可能會懈怠，需要用官兵互選的機制保證動態(tài)優(yōu)化虐译，這又體現了機會的均等瘪板。
驅動的基礎是機會均等，驅動的目標是為追求動態(tài)的一流目標而不斷優(yōu)化人才漆诽。市場是動態(tài)的侮攀，一流的目標也必須是動態(tài)的锣枝，在目標動態(tài)優(yōu)化過程中，只有不斷整合一流人才才能保證一流目標的實現兰英。
在互聯網時代要做到這一點撇叁，前提一定要是開放的系統(tǒng)∑杳常《宏觀維基經濟學》有一章標題叫做“世界就是你的研發(fā)部”税朴，里面有一句話說“通過一個全球的協(xié)作平臺，儲備大量人才將只會是點幾下鼠標就能搞定的事兒家制≌郑”過去有一些思維誤區(qū)：一定要把一個外部或者國外非常優(yōu)秀的人才高薪聘進來，其實未必颤殴。海爾在全球各地有五個研發(fā)中心觅廓，在這些研發(fā)人員都是當地人，這些人不一定都是海爾的雇員涵但，海爾和他們之間也可以是一個契約關系杈绸。如果要創(chuàng)造世界一流的目標，但卻不能整合到一流的人才矮瘟，那目標的實現就是一句空話瞳脓；如果要整合一流的人才，就必須是開放的體系澈侠。而海爾創(chuàng)造自主經營體符合這個要求劫侧，因為其具備自組織的兩個要素：引進負熵和正反饋循環(huán)。引進負熵是為了促進組織從無序到有序哨啃，更加充滿活力烧栋。在自主經營體中，負熵意味著一流的人才拳球。正反饋循環(huán)即因果的正相關审姓，因就是人，果就是市場目標祝峻，更高水平的人創(chuàng)造更高的市場目標魔吐，更高的市場目標再提高原有人員的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再創(chuàng)造更高的市場目標莱找，變成這樣一個良性的循環(huán)酬姆。
人單合一雙贏模式要做的就是讓每個人都能自驅動。
(二)倒三角組織要做什么宋距？是要做動態(tài)平衡組織以自動應對外部變化的挑戰(zhàn)轴踱。
傳統(tǒng)正三角組織可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力谚赎。倒三角不穩(wěn)定淫僻，靜態(tài)的倒三角立不住诱篷，就像陀螺，必須轉動起來才能不倒雳灵，而且要不停地轉棕所。讓倒三角持續(xù)不停轉動需要兩個力，分別是外驅力和內驅力悯辙。
外在驅動力來自用戶個性化需求琳省。用戶的需求是不斷變化的，因此要根據用戶的需求不斷創(chuàng)新躲撰。一般企業(yè)包括海爾過去不是為用戶生產针贬，而是為倉庫生產，先生產后銷售÷５埃現在不是這樣桦他，海爾轉變成零庫存下的即需即供模式，即研發(fā)人員不是研發(fā)產品而是研發(fā)市場需求谆棱，而不是像過去研發(fā)出產品賣不出去與我無關快压。而營銷人員需在產品不進倉庫的前提下找到用戶，因此要先銷售后生產垃瞧，取消倉庫蔫劣，那么全流程都必須圍著用戶個性化需求轉動才行。
內在驅動力來自全員與用戶的契約个从。沃頓商學院的邁爾教授(Marshall Meyer)跟蹤研究海爾模式很多年脉幢，他曾提出一個海爾模式如何能讓美國人也接受的問題。美國企業(yè)文化是契約文化信姓，核心是委托代理激勵契約鸵隧，所有者是委托方，管理者是代理方意推，委托人以期權激勵契約鼓勵代理人為其創(chuàng)造利潤，這種期權激勵容易帶來短期化的弊端珊蟀。而海爾的契約是全員的菊值，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內在的驅動力育灸，所有人都會自驅動腻窒，整個系統(tǒng)也會圍繞用戶運轉。
倒三角體現的是用戶驅動和自驅動機制磅崭。從管理角度看可能有三個層次儿子，最低的是管事，然后是管人砸喻，最高層次是管機制柔逼。
正如諾貝爾獎獲得者蒋譬、被稱為“機制設計之父”的美國教授赫維茨(Leonid Hurwicz)所說的，一個好的機制必須具備兩個條件愉适，第一個叫參與約束犯助，第二個叫激勵相容約束。參與約束维咸，就是用機制驅動使人自愿參與剂买；激勵相容的機制體現的是行為人追求個人利益的行為，正好與企業(yè)實現集體價值最大化的目標相吻合癌蓖。激勵相容約束的對立面是激勵不相容瞬哼。
有些人正如培根(Francis Bacon)說過，“燒掉大家的房子煮自己的雞蛋”租副，在現實中由于機制設計不當倒槐，這種情況并不少見，激勵相容則是為了避免這種結果附井，讓每個人想得到的和企業(yè)想得到的讨越、用戶想得到的是一致的。
(三)戰(zhàn)略損益表要做什么永毅？是要達到終極目標：讓每個人都是自己的CEO把跨。
德魯克認為在信息化時代，企業(yè)就應該讓每個人都是自己的CEO沼死。這意味著讓每個人成為主人着逐，不是被報表所左右，而是以戰(zhàn)略損益表為平臺發(fā)揮每個人的聰明才智和最大潛能意蛀。
這個模式如果做成功耸别，應該可以融合世界上不同的文化，否則就不是有效的管理模式县钥。海爾正在嘗試慢慢走向世界秀姐。海爾在國外有很多的工廠和貿易公司，第一步是先復制到日本若贮。兼并日本企業(yè)之后省有，把人單合一雙贏管理模式推行過去，一開始和日本的年功序列工資和團隊精神不相容谴麦，但是后來也慢慢的接受了蠢沿，每個人都和公司簽訂明確的目標承諾契約。為了這一步海爾做了很長時間的溝通匾效，并且在不違反日本法律的基礎上進行薪酬制度的創(chuàng)新舷蟀。海爾這種管理模式的變革，讓日本員工也認識到自己有能力去完成市場的訂單，而不是像原來那樣等著上級給下達任務野宜。同時扫步，在歐洲和美國，海爾當地的公司也在逐漸接受這個模式速缨。
海爾探索人單合一雙贏管理模式以來锌妻，在市場上已初步顯現成果。
從品牌角度來看旬牲，國際權威調查機構歐睿國際連續(xù)三年評海爾為“全球白電第一品牌”仿粹。從利潤角度看，過去五年原茅，海爾利潤復合增長率達到38%吭历，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份達到70%擂橘，這就是自主經營體對市場業(yè)績的貢獻晌区。從現金流角度看，海爾的營運資金周轉天數達到負的十天(即CCC為-10天)通贞，一般企業(yè)是正的三十天左右朗若。一正一負對企業(yè)意味著巨大的現金流量。現金流指標對企業(yè)非常重要昌罩。
海爾的探索和實踐得到西方管理學家和實踐領域的高度評價哭懈。戰(zhàn)略大師邁克爾·波特(Michael Porter)和加里·哈默都從戰(zhàn)略層面上認可海爾模式創(chuàng)新的方向，但他們也都認為繼續(xù)探索下去將遇到很大的挑戰(zhàn)茎用；沃頓商學院遣总、哈佛商學院等學者追蹤研究海爾的模式創(chuàng)新，他們從管理理論發(fā)展演變的角度認為海爾模式是對傳統(tǒng)管理的突破轨功，是互聯網時代的創(chuàng)新旭斥。從公司治理的角度看，海爾的自主經營體管理模式本質上是一種自主治理模式古涧。
中國古代的管子說過：“執(zhí)一不失垂券，能君萬物”，“只要找對路蒿褂，就不怕路遠”圆米。海爾找到了一條正確的道路。
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