作者有一句非常著名的對硅谷投資者的批評：“We wanted flying cars, instead we got 140 characters” （我們需要能飛的汽車篡九，結(jié)果卻得到了140個字符——指技術(shù)含量不高的推特）
VC（venture capital, 風(fēng)險投資）為了謀求短期快速的利潤，只敢投資輕量資本的創(chuàng)業(yè)盔憨，導(dǎo)致人類幾十年以來在比特層面（互聯(lián)網(wǎng)）進步很大欣舵，而在原子層面（尖端科技）進步甚小葱轩。
本書源自作者2012年在斯坦福大學(xué)所教授的一門關(guān)于創(chuàng)業(yè)的課程屠阻。他的一個學(xué)生布萊克·馬斯特斯記下了詳細(xì)的筆記宴树，在校內(nèi)外廣為傳閱策菜。作者和他一起對筆記進行了修改，才有了這本《從0到1》的書酒贬。（跟牛人產(chǎn)生鏈接又憨，做一件別人沒做到的事）
工程（技術(shù)）問題
作者面試時會問：“在什么重要問題上，你與其他人有不同看法锭吨？”
而他期待的好的回答是這樣的：“大多數(shù)人相信X蠢莺，但事實卻是X的對立面”
我們知道兩件事：1. 世界必然會不斷變化。 2. 變化必須基于當(dāng)今的世界零如。
進步可以呈現(xiàn)兩種形式：
1. 水平進步（廣泛進步）：照搬已有成就的經(jīng)驗——從1到n——全球化
2. 垂直進步（深入進步）：探索新的道路——從0到1
“中國是全球化的范例躏将，它的20年計劃就是成為今天的美國锄弱。”（個人認(rèn)為祸憋，中國是兩種進步并行会宪，或者說前期水平進步主導(dǎo)，帶動垂直進步蚯窥。先得通過復(fù)制擴散學(xué)習(xí)掸鹅，打好基礎(chǔ)，然后才能有牢靠的根基垂直向上發(fā)展拦赠。）
任何新方法巍沙，任何可以使事情更易完成的方法都是科技，這才是對科技的正確理解矛紫。
時機問題
尼采曾在精神錯亂前寫道：“個人發(fā)生精神錯亂很少見赎瞎，但對群體、政黨颊咬、國家务甥、時代而言，精神錯亂卻很普遍喳篇〕伲”
上世紀(jì)90年代的互聯(lián)網(wǎng)熱潮，“從磚塊到網(wǎng)絡(luò)”的轉(zhuǎn)變沒有取得預(yù)期效果麸澜，投資者又重新把目標(biāo)放到了磚塊（房地產(chǎn)）和金磚國家（全球化）上挺尿，結(jié)果造成另一場泡沫。
他們的第一個產(chǎn)品可以使人們用掌上電腦轉(zhuǎn)賬炊邦。但當(dāng)時掌上電腦還是稀罕物编矾，這個產(chǎn)品基本沒人使用。所以他們決定開發(fā)一個電子郵件支付系統(tǒng)——當(dāng)時電子郵件已經(jīng)普及馁害。他們付錢讓人注冊窄俏，招來數(shù)十萬新用戶。
2000年碘菜，《華爾街日報》發(fā)表了一篇報道凹蜈，稱贊PayPal公司發(fā)展迅速，并暗示其已價值5億美元忍啸。第二個月仰坦，他們就籌資達(dá)1億美元——他們最重要的投資者把《華爾街日報》對公司的估價視為權(quán)威。
4點主導(dǎo)商業(yè)思想的經(jīng)驗：
1. 循序漸進计雌。2.保持精簡和靈活性悄晃。3.在改進中競爭。4.專注于產(chǎn)品凿滤，而非營銷
而其對立面可能更正確：
1. 大膽嘗試勝過平庸保守妈橄。2. 壞計劃也好過沒有計劃鼠渺。 3. 競爭性市場很難賺錢。 4. 營銷和產(chǎn)品同等重要眷细。
最反主流的行動不是抵制潮流，而是在潮流中不丟失自己的獨立思考鹃祖。
壟斷問題
“還有什么有價值的公司沒有成立溪椎？”
完全競爭：供求平衡市場定價——有利可圖，新競爭者加入——供大于求恬口，價格下降校读，利潤銳減——部分競爭者虧損倒閉——回歸平衡。長遠(yuǎn)來看沒有公司會獲得經(jīng)濟利益祖能。
壟斷公司擁有自己的市場歉秫，沒有競爭，可以自由決定供給量和價格养铸，以實現(xiàn)利益最大化雁芙。
壟斷者為了自我保護而撒謊。他們知道炫耀壟斷會招致檢查钞螟、審核兔甘，甚至遭受打擊，所以會想法設(shè)法隱瞞壟斷這個事實——通過夸大（并不存在的）競爭鳞滨。
谷歌以做搜索引擎起家洞焙，占近七成的市場（微軟和雅虎加起來不到兩成）。但如果谷歌把自己定位為一家廣告公司拯啦，那么它的搜索引擎廣告只占全球廣告業(yè)務(wù)的3%左右澡匪。如果它把自己定位為多元科技公司呢？那它只占全球科技類消費品市場的0.24%——哪里還能看出壟斷來褒链？
谷歌董事長埃里克·施密特在2011年國會聽證會上陳述：“我們面對一個極其嚴(yán)酷的競爭格局唁情，消費者有大量的選擇去獲取信息〖蠲桑”言外之意就是：谷歌只是大池塘里的一條小魚荠瘪，隨時可能被人吞下肚去，我們不是政府要找的壟斷企業(yè)赛惩。
而非壟斷者則通常盲目樂觀哀墓，將市場描述得太狹小，好像可以輕而易舉地駕馭一樣喷兼。
“沒人在這個區(qū)域開英式餐廳篮绰，我們擁有整個市場〖竟撸”多么自欺欺人——市場對于英式食物的需求有多大吠各？鄰近區(qū)域是否有強勁的競爭者臀突？
壟斷者通過把它們的市場描述成若干大市場的并集來偽裝它們的壟斷性。而非壟斷者通過把它們的市場定義成各種更小市場的交集來夸大自己的獨特性贾漏。
谷歌那樣的壟斷企業(yè)候学，因為不用擔(dān)心和別的企業(yè)競爭，它有更大的自主權(quán)去關(guān)心自己的員工纵散、產(chǎn)品和更廣闊世界里的影響力梳码。谷歌的“不作惡”，在某種程度上是品牌策略伍掀，同時也顯示了成功企業(yè)的特性——即使嚴(yán)守道德掰茶，也不會影響公司的發(fā)展。
在完全競爭中蜜笤，企業(yè)著眼于短期利益濒蒋，不可能對未來進行長遠(yuǎn)規(guī)劃。
iPhone手機的設(shè)計把兔、生產(chǎn)和營銷給蘋果公司帶來的壟斷利潤就是對它的嘉獎沪伙，獎勵它豐富了世界，而非人為造成稀缺县好。
有蘋果iOS系統(tǒng)打頭陣焰坪，移動計算的崛起迅速把微軟長達(dá)數(shù)十年的操作系統(tǒng)的吧主地位推了下去。進步的歷史聘惦，事實上就是壟斷企業(yè)不斷更新?lián)Q代的過程某饰。
壟斷利潤是有力的創(chuàng)新動機，利潤給了壟斷企業(yè)規(guī)劃長遠(yuǎn)未來的資本善绎，它們有能力投資雄心勃勃的研究項目黔漂。
在商界，平衡態(tài)即靜態(tài)禀酱，靜態(tài)就是死亡炬守。如果你的公司處在競爭平衡中，那它的消失對世界絲毫沒有影響剂跟。
每個企業(yè)的成功恰恰就是因為它做了其它企業(yè)不能做的事情减途。企業(yè)成功的原因各有不同：每個壟斷企業(yè)都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位；而企業(yè)失敗的原因卻相同：它們都無法逃脫競爭曹洽。
創(chuàng)造性壟斷——新產(chǎn)品既讓大眾受益鳍置，又可以給創(chuàng)造者帶來長期利潤。
戰(zhàn)爭的比喻用法已經(jīng)深入到日常商業(yè)用語中：獵頭（headhunters）送淆，銷售隊伍（force）税产，擄獲（captive）市場，大賺一筆（make a killing）
微軟是操作系統(tǒng)和辦公室應(yīng)用軟件的巨頭，谷歌是搜索引擎的巨擘辟拷，本來兩家各自獨立發(fā)展撞羽，沒有什么好爭的。但隨著事業(yè)發(fā)展壯大衫冻，它們就開始把注意力放在彼此身上了诀紊。彼此時刻關(guān)注著對方，結(jié)果微軟的Windows系統(tǒng)遇上了谷歌的Chrome OS隅俘，必應(yīng)遇上了谷歌搜索渡紫，Explorer瀏覽器和Chrome瀏覽器針鋒相對，Office辦公軟件和Docs辦公軟件爭得不可開交考赛，微軟的Surface平板電腦和谷歌的Nexus平板電腦較勁。
就如同羅密歐與朱麗葉兩大家族的爭斗莉测，最終犧牲的是兩家的孩子颜骤。微軟和谷歌競爭的結(jié)果是：蘋果公司冒出來，壓倒了它們的優(yōu)勢捣卤。2013年1月忍抽，蘋果的市值是5000億美元，谷歌和微軟加起來是4670億美元董朝。
模仿性競爭的危害也許能解釋為什么患有阿斯伯格綜合癥（社交障礙）的人在硅谷更占優(yōu)勢鸠项。因為他們對社會動態(tài)沒那么敏感，不會盲目跟風(fēng)子姜，不會容易放棄自己的信念祟绊，免于陷入到追求虛名浮利的競爭當(dāng)中。
除了給人幻覺外哥捕，競爭還讓人分心牧抽。
1999年末PayPal與埃隆·馬斯克的X.com陷入全面競爭。PayPal的許多員工周工作時間達(dá)到了100小時遥赚，他們關(guān)注的不是客觀的生產(chǎn)效率扬舒，而是打敗X.com公司。一位工程師甚至為達(dá)到這個目的還設(shè)計了一枚炸彈凫佛；在一次會議上他展示了炸彈的圖解讲坎，頭腦還算冷靜的人阻止了這個計劃，說他是極度缺乏睡眠愧薛。
2000年飛速膨脹的科技泡沫帶來的恐懼超越了兩家公司對彼此的恐懼晨炕，所以3月份兩家公司經(jīng)過商談，以50:50的股權(quán)比例合并毫炉，安全熬過了網(wǎng)絡(luò)泡沫府瞄。
如果你能看出競爭不能帶來價值的提升，而是充滿破壞力，那你就比大多數(shù)人要理智遵馆。
一個企業(yè)成功與否要看它在未來產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力鲸郊，它今天的價值是它以后創(chuàng)造利潤的總和。投資者認(rèn)為推特在之后的10年中可以獲得壟斷利潤货邓，而報紙的壟斷時代卻會結(jié)束秆撮。所以推特上市的市值是傳媒巨頭紐約時報的12倍還多。
夜總會和餐館就是典型的例子：成功者今天可能收入不菲换况，但是現(xiàn)金流可能會在幾年內(nèi)減少职辨，因為顧客總會選擇更新更潮的地方去消費。而一家科技公司的大部分價值都會在未來至少10~15年得到體現(xiàn)戈二。
很多企業(yè)家只看到短期發(fā)展舒裤，他們的理由是：增長很好量化，而沒人知道一個公司能持續(xù)多久觉吭。Zynga（一家社交游戲公司）和Groupon（一家全球性團購公司）短期的快速增長使管理者額投資者忽略了長遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)腾供。前者沒能創(chuàng)造持續(xù)的流行文化來滿足變幻無常的用戶品味。后者沒能將眾多的試用企業(yè)轉(zhuǎn)化為真正的用戶鲜滩。
壟斷企業(yè)的特點
1.專利技術(shù)
一家公司最實質(zhì)性的優(yōu)勢伴鳖，使得產(chǎn)品很難或者不能別別的公司復(fù)制。如谷歌的搜索算法徙硅。
一般而言榜聂，專利技術(shù)在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優(yōu)勢。
PayPal使eBay上的業(yè)務(wù)提升了至少10倍嗓蘑；亞馬遜提供的書至少是其他書店的10倍须肆；蘋果的iPad對普通消費者來說，至少比之前市面上存在的平板電腦好用了10倍桩皿。
2. 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
人與人的鏈接
必須從非常小的市場做起休吠。Facebook的最初使用者是一群哈佛學(xué)生——馬克·扎克伯格的第一個產(chǎn)品是為了讓同班同學(xué)注冊，而不是吸引全地球人业簿。
3. 規(guī)模經(jīng)濟
壟斷企業(yè)越大就越強——開發(fā)一項產(chǎn)品的固定成本（設(shè)計瘤礁、管理、辦公地點）需要更高的銷量來分?jǐn)偂?/p>
軟件開發(fā)就享有極大的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)梅尤，因為產(chǎn)品不行也要重復(fù)投入柜思，當(dāng)收益足夠大時，邊際成本趨近于零巷燥。
一個好的初創(chuàng)企業(yè)在剛開始設(shè)計時就應(yīng)該考慮到之后的大規(guī)模發(fā)展?jié)撃堋?/p>
4. 品牌優(yōu)勢
外觀赡盘、材料、設(shè)計缰揪、用戶體驗陨享、廣告葱淳、價格甚至領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力。
沒有科技公司可以只靠品牌發(fā)展抛姑，以上都需要強大的內(nèi)在實力支持：蘋果在硬件（超級觸屏材料）赞厕、軟件（特別設(shè)計的觸屏界面）上都有復(fù)雜的專利技術(shù)，它的生產(chǎn)規(guī)模越大定硝，越能主導(dǎo)原料價格皿桑。
當(dāng)喬布斯返回蘋果時，他并不只是把蘋果打造成了一個很酷的工作場所蔬啡，他還削減了生產(chǎn)線诲侮，只專注于少數(shù)能得到10倍改進的機會。
建立壟斷企業(yè)的方法
占領(lǐng)小市場
每個初創(chuàng)公司都應(yīng)該在非常小的市場內(nèi)起步箱蟆，寧可過小也不能大沟绪，因為在小市場中占主導(dǎo)地位比在大市場里要容易得多。
Paypal從吸引幾千個eBay拍賣交易“超級賣家”開始做起空猜。
擴大規(guī)模
市場需要有紀(jì)律地逐步擴大绽慈。最成功的企業(yè)會先在一個特定的利基市場里占據(jù)主導(dǎo)，然后擴展到相近市場抄肖。
杰夫·貝索斯的愿景是使亞馬遜成為在線零售業(yè)的主宰，但他很謹(jǐn)慎窖杀，以圖書作為起步（書都是相同的形狀漓摩，很好裝運）。當(dāng)有了一定用戶基礎(chǔ)后入客，亞馬遜開始擴展到其他垂直市場管毙。從最相近的光盤、影像和軟件開始桌硫，逐步增加品類知道成為世界級的“綜合商店”夭咬。Facebook起初只是針對一個大學(xué)校園提供服務(wù)，然后才推廣到其他學(xué)校铆隘，乃至全球卓舵。
破壞性創(chuàng)新
“破壞”指一家公司可以通過科技創(chuàng)新，低價退出一種低端產(chǎn)品膀钠，然后逐步對產(chǎn)品做出改進掏湾，最終取代現(xiàn)存用舊科技生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
個人電腦的出現(xiàn)瓦解了大型計算機市場肿嘲。
如果你準(zhǔn)備擴張的相鄰市場融击，不要“破壞”，要盡可能避開競爭雳窟。（做大蛋糕尊浪，而不是去切別人盤子里的）
后來者居上
真正重要的是在未來產(chǎn)生的現(xiàn)金流，因此如果有別的公司出現(xiàn)并取代了你，那么就算你是第一個做的也撈不到一點好處拇涤。
國際象棋大師卡帕布蘭卡說過：“要想贏捣作，首要工作就是研究殘局”
對未來不明確的悲觀主義者——不知道不可避免的衰退會加快還是放慢，是毀滅性的還是平緩的工育，他們只知道消極地等待事情發(fā)生虾宇。
對未來明確的悲觀主義者——相信未來是可知的，但卻是暗淡的如绸，所有他必須提前做好準(zhǔn)備嘱朽。
對未來明確的樂觀主義者——如果計劃縝密，工作努力怔接，未來會比現(xiàn)在更好搪泳。
對未來不明確的樂觀主義者——只知道未來會越來越好，卻不知道究竟會有多好扼脐，因此不去制定具體計劃岸军。
當(dāng)今世界——對未來不明確，卻很樂觀
不明確的金融
在一個明確樂觀的未來中瓦侮，會有工程師設(shè)計水下城市和太空定居地艰赞；而在一個不明確的樂觀未來中，會有更多銀行家和律師肚吏。
金融其實是不明確思想的集中體現(xiàn)方妖，因為只有當(dāng)人們不知道如何賺錢時，才會想要去搞金融罚攀。
企業(yè)家不知道拿錢做什么党觅，所以存在銀行里了；
銀行家不知道拿錢做什么斋泄，所有把錢交給機構(gòu)投資人杯瞻，用于不同方向的投資；
機構(gòu)投資人不知道拿錢做什么炫掐，于是他們投資到了股票魁莉；
上市公司想要產(chǎn)生自由現(xiàn)金流來提升股票價格，做法是發(fā)放股息募胃，或回購股份沛厨，然后周而復(fù)始。
不明確的政治
政府過去有能力協(xié)調(diào)解決復(fù)雜的問題摔认，如原子能武器和月球探索逆皮，現(xiàn)在的左右只是提供保險。
不明確的哲學(xué)
平等主義左傾思想 VS 自由主義右傾思想
不明確的生命
生物技術(shù)發(fā)展滯緩参袱，大多數(shù)參與其中的人都期待最終會有成果电谣，但卻極少有人抱持成功需要的熱情秽梅，全身心地投入——生物技術(shù)初創(chuàng)公司的創(chuàng)辦人是教授，但他們往往不做全職的雇員剿牺，而去做兼職顧問企垦。
精益是一種方法，而不是目標(biāo)晒来。對已經(jīng)存在的事物做出小的改變可能讓你達(dá)到局部市場最大化的成績钞诡，但是不能幫你取得全球市場的最大化。
喬布斯最好的設(shè)計是他的企業(yè)湃崩。自他1976年創(chuàng)立蘋果之日起荧降，他就意識到只有對未來精確地規(guī)劃，才有可能改變世界攒读，而不是傾聽焦點小組的意見（改進）或是復(fù)制他人的成功朵诫。
一家公司的創(chuàng)始人只有在對公司沒有確切規(guī)劃的時候才會賣掉公司——說明收購者可能是出價高了；而有對未來計劃明確的創(chuàng)始人不會吧公司賣掉——說明買家的出價還不夠高薄扁。
2006年雅虎出價10億美元收購Facebook剪返，一般人都會考慮一下。而馬克·扎克伯克在開會時說：“好了邓梅，伙計們绅络，這個會議只是走個程序祖乳，10分鐘也不用捷泞，我們顯然不會把Facebook賣掉幻捏。”
《馬太福音》第25章29節(jié)：“凡是有的殿遂，還要加給他诈铛，叫他有余乙各。凡沒有的墨礁，連他所有的，也要奪過來耳峦《骶玻”
不要低估了指數(shù)級增長。
冪次法則（power law）蹲坷。一小部分公司完勝其他所有公司驶乾。
指數(shù)方程描述的是最不平均的分配，它完整定義了我們周圍的環(huán)境循签，而我們幾乎毫無察覺级乐。
如果你不關(guān)注事業(yè)本質(zhì)，而是關(guān)注其是否適合多元化避險策略的財務(wù)問題县匠，那么投資就像是在買彩票风科。
傳統(tǒng)的投資理念是“別把所有雞蛋都放在一個籃子里”撒轮。但懂得冪次法則的投資者所列的備選投資公司都盡可能少。（與其多找?guī)讉€籃子來放雞蛋贼穆，不如多做功課题山，努力把能把控的幾個籃子打造結(jié)實。有100個破籃子故痊，不如拿著一個籃子顶瞳。否則，你就是在賭運氣愕秫。）
你應(yīng)該將全部注意力放在你擅長的事上慨菱，而且在此之前先仔細(xì)想想未來這件事會不會變得很有價值。（通才）本科 VS 屧チ欤科 （專才）
懂得冪次法則的人在創(chuàng)造企業(yè)時會比其他人更猶豫：他們知道加入一個發(fā)展迅速的一流企業(yè)會獲得更大的成功抡柿。如果創(chuàng)建了自己的企業(yè)，擁有100%的股權(quán)等恐，一旦公司倒閉你就賠上了所有洲劣。相反，如果你只擁有谷歌公司0.01%的股權(quán)课蔬，你將擁有至少3500萬美元囱稽。
秘密問題
四種社會趨勢瓦解人們探索秘密的信念
漸進主義——學(xué)者們通常爭相發(fā)表五組輕重的論文而不去探索新的領(lǐng)域。
風(fēng)險規(guī)避
自滿
“扁平化”——隨著全球化的推進二跋，人們認(rèn)為世界是一個同質(zhì)的战惊、競爭激烈的市場：世界是“平”的。因此人們在想要探索秘密前總會問自己：如果有新事物扎即，難倒全球人才庫中那些更聰明吞获、更有創(chuàng)造力的人還沒有發(fā)現(xiàn)嗎？人們感到身處的世界似乎大到任何個人都無法做出獨特的貢獻谚鄙，從而喪去了探索的勇氣各拷。
探索秘密的最佳場所就是無人關(guān)注的地方。壟斷的秘密：競爭和資本主義是對立的闷营。
所有成功的企業(yè)都是基于鮮為人知的秘密創(chuàng)立的烤黍。
人員問題
“蒂爾定律”：基礎(chǔ)沒打好的初創(chuàng)企業(yè)是無法挽救的。
創(chuàng)始人之間的了解程度和他們合作的默契程度同樣重要傻盟，創(chuàng)始人在共同創(chuàng)業(yè)前應(yīng)有深厚的交情速蕊，否則就是在碰運氣。
典型初創(chuàng)公司
所有權(quán)（誰在法律上擁有公司的資產(chǎn)）：創(chuàng)始人娘赴、員工规哲、投資者
經(jīng)營權(quán)（誰實際上在管理者公司的日常事務(wù)）：管理人、員工
控制權(quán)（誰在形式上管理公司事務(wù)）：創(chuàng)始人诽表、投資者（董事會）
將不同的工作分配給不同的人是有效的唉锌，但是也增加了不團結(jié)的可能性：董事會成員可能希望公司盡快上市腥光，為公司盈利，而創(chuàng)始人則寧愿維持私有糊秆，擴展業(yè)務(wù)武福。
董事會越小，越容易溝通痘番，達(dá)成一致捉片，并進行有效監(jiān)督。但也意味著在任何沖突中汞舱，小型董事會都可以趕管理層下臺伍纫。未上市公司，三人董事會最為理想昂芜。
外部雇傭的人（律師莹规、會計師）會從根本上與你產(chǎn)生分歧。對于利潤泌神，他們會傾向于短期收益良漱，而不會幫助你在未來創(chuàng)造更多價值。
公司做得越好欢际，首席執(zhí)行官的薪酬就越少母市。高薪會誘使他保持現(xiàn)狀，維持目前收入损趋，而不是與其他人一起發(fā)現(xiàn)問題患久，積極解決問題，創(chuàng)造更多價值浑槽。
只要公司創(chuàng)新蒋失，創(chuàng)業(yè)就沒有結(jié)束，一旦創(chuàng)新停止桐玻，創(chuàng)業(yè)就結(jié)束了篙挽。
時間是最寶貴的資產(chǎn)，將時間浪費在不能長久合作的人身上得不償失畸冲。
每個公司本身就是一個生態(tài)系統(tǒng)嫉髓，派別沖突將會使其無力應(yīng)對外部威脅观腊。內(nèi)部沖突就像自身免疫系統(tǒng)疾病邑闲，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因卻隱藏在內(nèi)部梧油，無法一眼看出來苫耸。
銷售人員都是演員：他們的第一要務(wù)是說服，而不是真誠儡陨。他們精心設(shè)計活動來改變表象褪子，而不修改實質(zhì)內(nèi)容量淌。《湯姆·索亞歷險記》中的主角說服鄰居小伙伴替他粉刷圍欄是大師級的舉動嫌褪，而讓朋友們爭相花錢幫他粉刷圍欄呀枢，則是超級大師的舉動。
推銷廣告的人被稱為“業(yè)務(wù)經(jīng)理”笼痛；推銷客戶的人被稱為“業(yè)務(wù)開發(fā)”裙秋；推銷公司的人被稱為“投資銀行家”；推銷自己的人被稱為“政客”——這些稱謂的改換大有道理：沒有人愿意意識到自己正在被推銷缨伊。
從每個客戶那里賺取的平均總凈利（客戶生命期價值摘刑，CLV）必須超過贏得新客戶的平均成本（客戶獲取成本，CAC）刻坊。
如果產(chǎn)品的核心功能可以鼓勵用戶邀請其他朋友成為用戶枷恕，這個產(chǎn)品才能進行病毒式營銷。
網(wǎng)絡(luò)視頻或熱點在極短的時間內(nèi)就有上百萬的點擊量谭胚，是因為其極短的循環(huán)周期：人們看見小貓徐块，感受到溫馨，幾秒內(nèi)就轉(zhuǎn)發(fā)給了朋友灾而。
誰最先占領(lǐng)有病毒式營銷前景的細(xì)分市場蛹锰，誰就能成為整個市場的定價者。第一步先要贏得最有價值的客戶绰疤。
我們開發(fā)新的計算機技術(shù)來解決問題铜犬，這意味著我們擁有了一個超級專業(yè)的伙伴為我們提供高效的服務(wù)，卻不和我們爭奪資源轻庆。也就是說癣猾，科技是在這個全球化的世界中逃避競爭的唯一方式。不管計算機如何強大余爆，它們都無法取代人類纷宇，只能起補充作用。
大數(shù)據(jù)通常都是沉默的資料蛾方，計算機能找到人類沒有注意到的模式像捶，但無法比較不同資料來源整理出來的模式，也不能用這些資料來解釋人類復(fù)雜的行為桩砰。
創(chuàng)業(yè)公司必須回答的七大問題：
1. 工程問題——你的技術(shù)是真的具有突破性拓春，而不僅僅是稍加改進嗎？
2. 時機問題——現(xiàn)在開創(chuàng)事業(yè)亚隅，時機合適嗎硼莽？
3. 壟斷問題——開創(chuàng)之初，是在一個小市場里搶占大份額嗎煮纵？
4. 人員問題——你有合適的團隊嗎懂鸵？
5. 銷售問題——除了創(chuàng)造產(chǎn)品偏螺，你有沒有辦法銷售產(chǎn)品
6. 持久問題——未來10年或20年，你能保住自己的市場地位嗎匆光？
7. 秘密問題——你有沒有找到一個其他人沒有發(fā)現(xiàn)的獨特機會套像？
清潔技術(shù)發(fā)展問題
1954年貝爾實驗室發(fā)明了第一塊硅太陽能電池，有6%的轉(zhuǎn)換效能终息。而當(dāng)今的晶體硅電池和現(xiàn)代薄膜電池都未能超過25%的轉(zhuǎn)換效能凉夯。
而自從1970年第一臺微處理器問世，計算機技術(shù)是呈指數(shù)級發(fā)展的——1971年處理器4比特采幌，1981年即發(fā)展到了32比特劲够。
2000年，美國只有1.7%的天然氣來自用液壓破碎法開采的頁巖氣休傍。2005年征绎，這一數(shù)字攀升至4.1%。然而磨取，清潔技術(shù)公司沒有認(rèn)真對待這一趨勢人柿。結(jié)果，2008年天然氣價格下降了70%多忙厌，2013年凫岖，頁巖氣占美國天然氣的34%，摧毀了多數(shù)可再生能源的商業(yè)模式逢净。
用七大問題來分析特斯拉如何成功的：
技術(shù)——雖然特斯拉的零件和組件的技術(shù)已經(jīng)很先進哥放，但它取得巨大成就的依靠的是將許多組件融合為優(yōu)良產(chǎn)品的能力。（S型轎車）
時機——2009年“綠色工作”是政府要務(wù)爹土。2010年1月甥雕，特斯拉成功從美國能源局貸款4.65億美元。
壟斷——特斯拉是從掌控小的次級市場起家的胀茵，即高端電動跑車市場社露。
團隊——首席執(zhí)行官是很棒的工程師，也是杰出的銷售人員琼娘，因此他的團隊兩者兼?zhèn)洹?/p>
銷售——特斯拉擁有自己完整的銷售鏈——在自己的店里銷售峭弟、維修自己的汽車，不依賴于獨立的代理商脱拼。這樣雖然先期成本高于傳統(tǒng)的代理商瞒瘸，但長遠(yuǎn)看有利于掌控用戶體驗，強化品牌挪拟，實際為公司節(jié)省資金挨务。
持久——其領(lǐng)先地位將會擴大：買車是人們一生中做出的重大購買決定之一击你，所以贏得顧客信任將有利于持久發(fā)展玉组。
秘密——時尚界/富人想要表現(xiàn)他們的環(huán)保生態(tài)意識谎柄。萊昂納多將他的普銳斯（四四方方的電動車）換成了時尚外形的特斯拉電動跑車Roadster。
