中國互聯(lián)網(wǎng)史上最復(fù)雜的合并案
2015年被外界稱為中國互聯(lián)網(wǎng)的“合并之年”惕虑。這一年中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了四起大型合并：滴滴+快的、58+趕集磨镶、美團+點評溃蔫、攜程+去哪兒。若以業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性琳猫、團隊規(guī)模和合作商戶數(shù)量等幾個維度綜合評估伟叛，在1200個城市擁有3.4萬名員工和300萬合作商家的美團和點評的合并，毫無疑問是中國互聯(lián)網(wǎng)史上最復(fù)雜的合并案脐嫂。
公司并購永遠是最令企業(yè)家著迷统刮、令新聞界興奮的話題。然而讓人扼腕的是账千，雖然企業(yè)并購的初衷是走向更大的成功侥蒙，但很多并購的最終結(jié)果卻都走向了反面，合并的最后結(jié)果留下的是沮喪和懊惱匀奏。因此鞭衩，新美大的整合成功與否，一度也讓外界為其捏了一把汗娃善。
但從去年10月宣布從相殺到相愛论衍，走到一起，半年的時間会放，新美大的整合雖然還有很長的路要走饲齐，但卻已經(jīng)取得了讓外界刮目相看的階段性成果：基本完成了公司架構(gòu)的調(diào)整和3萬多人的合并，沒有出現(xiàn)大規(guī)模的人員離職咧最，統(tǒng)一了價值觀捂人、穩(wěn)定了團隊、明確了管理和指揮體系矢沿，也基本完成了系統(tǒng)的融合和資源的分配滥搭。
而在新美大各事業(yè)群中，到店餐飲是公司最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)捣鲸，也是之前美團點評兩家公司PK最激烈的業(yè)務(wù)瑟匆。無論是人員規(guī)模，還是交易額占比栽惶，到店餐飲都占據(jù)了新美大的半壁江山愁溜〖残幔可以說，到店餐飲業(yè)務(wù)的整合效果直接決定了新美大的整合成敗冕象。
那么代承，就以到店餐飲的整合為例，來看看新美大究竟是如何平穩(wěn)順利地度過了公司整合的最敏感期的渐扮。
文化整合：價值觀和人心的統(tǒng)一
管理大師德魯克認為论悴，企業(yè)并購只是在財務(wù)上建立關(guān)聯(lián)是遠遠不夠的，兩家企業(yè)必須具有一種“共同文化”墓律，或至少有一種“文化上的姻緣”膀估。
翻譯成王興的內(nèi)部講話就是：“既然我們已經(jīng)決定合作，就要抱定白頭偕老的信念耻讽。這要求大家必須放棄成見放棄對立察纯，學(xué)會欣賞彼此互相鼓勵≌敕剩”用新美大到店餐飲事業(yè)群負責(zé)人干嘉偉的話來說就是：“最難的不是業(yè)務(wù)合并而是人心的合并捐寥。”如果沒有共同的文化和價值觀祖驱，就算表面上整合到了一起也無法產(chǎn)生真正的合力。
所有人都看得到瞒窒，合并之前捺僻，兩家公司掐得很厲害：搶商戶、搶融資崇裁、搶用戶匕坯、搶員工；雙方都不可避免地相互給對方貼一些標簽拔稳，而這些標簽不乏一些妖魔化的偏見：美團認為點評的人小資葛峻、怕吃苦、缺乏戰(zhàn)斗力巴比；點評則認為美團的人比較low术奖、野蠻、狼性轻绞。
但是采记，雙方不同標簽之下，實則有很多共通的文化和價值觀政勃。合并前唧龄，兩家公司明文寫下的基本價值觀，點評有五條奸远，美團有七條既棺。美團的七條里讽挟，有五條跟點評是一一對應(yīng)的，而美團多了兩條：一條叫學(xué)習(xí)成長丸冕，另外一條叫勤儉耽梅。
不同的表面之下，內(nèi)在的核心訴求都是相同的晨仑，這為整合提供了非常強的文化支撐褐墅。
破解業(yè)務(wù)整合的兩大關(guān)鍵難題
去年11月份，在合并后的美團大眾點評宣布了新公司的組織架構(gòu)洪己、干嘉偉出任到店餐飲事業(yè)群總裁后妥凳，干嘉偉召集美團和大眾點評到餐業(yè)務(wù)的管理團隊在上海就整合問題關(guān)門討論了三天，解決了整合過程中兩個最為重要的問題：一是指揮權(quán)答捕，二是客戶分配逝钥。
新美大業(yè)務(wù)覆蓋的1000多個城市中，有300多個城市同時有美團與大眾點評的地推團隊拱镐，合并后誰說了算艘款？美團和點評的商戶加起來去重后超過100萬家，合并后商戶如何分配沃琅？這兩個問題都直接關(guān)系到個人利益哗咆，其中的復(fù)雜程度和挑戰(zhàn)都很大。
最終益眉，經(jīng)過激烈的討論晌柬，這次閉門會議達成的原則是：對于城市經(jīng)理的指揮權(quán)，雙方市場和團隊實力相差懸殊的城市郭脂，弱的一方直接并入強的一方年碘；實力勢均力敵的城市，采用共存方案展鸡，依照商圈或地理位置將區(qū)域一分為二屿衅。
三天之中，兩個團隊的管理層一起把所有100多萬客戶過了一遍莹弊，確定了分配原則和方案涤久。客戶分配遵循公平規(guī)則忍弛。舉例來說拴竹，假如兩個銷售共同分管一個地區(qū)，一人的業(yè)績是200萬剧罩，另一人的業(yè)績是100萬栓拜，合并之后就按照三分之二和三分之一的原則分配客戶。
人事和技術(shù)平臺的平穩(wěn)是整合的保障
在新美大的整合過程中，沒有出現(xiàn)合并案中常見的大規(guī)模人事動蕩幕与，這也成為合并順利進行的基礎(chǔ)和保障挑势。合并后，對于冗余的崗位和人員啦鸣，新美大沒有選擇裁員潮饱，而是向其他事業(yè)群轉(zhuǎn)崗進行分流，通過發(fā)布內(nèi)部招聘的方式诫给，幾個月的時間有三四千人轉(zhuǎn)到了麗人香拉、結(jié)婚、酒店旅游中狂、外賣等集團內(nèi)部板塊凫碌。
除此之外，為了保證整體員工的穩(wěn)定胃榕，新美大在內(nèi)部推出了一項維持隊伍穩(wěn)定的硬性規(guī)定：合并之后盛险，不管是美團還是點評的城市經(jīng)理，在兩個月內(nèi)如果團隊離職率超過40%勋又，城市經(jīng)理將被下崗或降職苦掘。
與人事安排同時進行的是后臺系統(tǒng)的打通和整合。
去年11月初楔壤，原大眾點評CTO羅道鋒被任命為新美大技術(shù)工程及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺負責(zé)人鹤啡，同時還兼任到店餐飲事業(yè)群技術(shù)負責(zé)人，目的就是打通美團與點評的后臺系統(tǒng)蹲嚣。?首先是要確保合并之后整個新美大用戶體驗不低于合并前的狀況揉忘，其次才是優(yōu)化迭代產(chǎn)品以升級體驗。
不過端铛，雙方系統(tǒng)后臺的打通異常復(fù)雜。起初疲眷，業(yè)務(wù)分割后禾蚕，兩邊對數(shù)據(jù)指標的定義都不一樣，況且還涉及到上萬人的結(jié)算狂丝，挑戰(zhàn)很大换淆。據(jù)悉，雖然系統(tǒng)的打通目前還沒有全部完成几颜，但最困難的時候已經(jīng)過去了倍试。
在系統(tǒng)整合的過渡期，公司特意設(shè)置了兩個月的保護期蛋哭。期間县习，員工收入按照合并前一段時間的平均值來支付，保證一線銷售員工的收入不會因為系統(tǒng)數(shù)據(jù)融合而受到影響。
德魯克曾談到躁愿，企業(yè)成功合并的幾條原因包括：成功的收購必須要建立在企業(yè)策略的基礎(chǔ)上叛本，而不是只考慮財政策略；兩家企業(yè)必須建立一個共同的團結(jié)核心彤钟，比如在市場與營銷来候、技術(shù)或者核心優(yōu)勢等方面。
在新美大管理層看來逸雹，歷時半年多的新美大整合已經(jīng)取得了階段性成果：統(tǒng)一了價值觀营搅、穩(wěn)定了團隊、明確了管理和指揮體系梆砸、基本完成了系統(tǒng)的融合和資源的分配转质。兩家公司合并所期望產(chǎn)生的1+1>2的效果在市場層面也開始顯現(xiàn)出來。最明顯的辫樱，就是兩邊的市場補貼大戰(zhàn)已經(jīng)停止峭拘，而且降了不止一個數(shù)量級：原來兩邊加起來一個月的市場費用上億，現(xiàn)在則是數(shù)百萬級別狮暑，并且總的市場份額穩(wěn)中有升鸡挠。
新美大管理層透露，到店餐飲業(yè)務(wù)的下一步工作重點搬男，將是如何幫商家和消費者提高效率拣展，從而提供更有價值的服務(wù)，比如在線點餐缔逛、排隊备埃、預(yù)定等，對接商家的ERP褐奴，讓服務(wù)更加精細化按脚。
新美大的整合快于所有人的預(yù)期，相對于滴滴快的敦冬、58趕集辅搬、攜程+去哪兒等近例，稱得上互聯(lián)網(wǎng)界罕見的高效整合脖旱。不過堪遂，盡管合并后的新美大占據(jù)了團購市場超過八成的市場份額，但從整個O2O市場格局來看萌庆，競爭仍然非常激烈溶褪。新美大要想繼續(xù)保持自己的霸主優(yōu)勢，仍需枕戈待旦践险、蓄勢前進猿妈。
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