第九章 尊重你的核心重點

選擇各有千秋，怎么辦最冰？

1. 拉米雷斯的一位前同事想把她招進他所在的一個新創(chuàng)立瘦棋，在波士頓的科技公司，那時暖哨，拉米雷斯住在芝加哥赌朋，在一家領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司負責銷售工作凰狞，沒有找其他工作的打算。這個同事堅持要安排她和那個新公司的創(chuàng)始人共進午餐沛慢。拉米雷斯想想自己不會有任何損失赡若，就同意了。在結(jié)束交談時团甲，她已經(jīng)被創(chuàng)始人的想法迷住了逾冬。這家公司的小規(guī)模也對她產(chǎn)生了吸引力，她答應(yīng)去拜訪位于波士頓的公司總部躺苦。與她現(xiàn)在的工作相比身腻，這個公司給她提供的在芝加哥任業(yè)務(wù)經(jīng)理的職位有更多的職權(quán)。她對這個機會很感興趣匹厘，可她也知道自己會因此失去很多東西嘀趟，比如現(xiàn)在的工作具有很大的彈性，她和丈夫喬什待在一起的時間更多愈诚。她很快去了波士頓進行了參觀她按，和其他的業(yè)務(wù)經(jīng)理見面時，詢問了他們的生活方式：出差頻率和每周工作小時數(shù)炕柔。此外酌泰，她還問到了他們銷售這個新創(chuàng)公司產(chǎn)品的經(jīng)驗：人們不購買這個產(chǎn)品的話，通常的理由是什么匕累？如果人們沒有延長自己的購買期限陵刹，又會是什么原因？（請注意哩罪，她這是在努力獲取反面信息授霸。）她發(fā)現(xiàn)他們給出的答案都帶有一些推銷的感覺巡验，歸根結(jié)底际插，他們想要把她招募進公司，不過他們把她當成到訪的名人一樣帶她在辦公室里參觀显设，她被整個團隊的熱情框弛、精力和雄心壯志感染了。在參觀結(jié)束的時候捕捂，公司的創(chuàng)始人向她提出了正式的工作邀請瑟枫，工作薪酬和職位相較于她現(xiàn)在的工作來說都有實質(zhì)性的提高，更不用說擁有這家公司優(yōu)先認股權(quán)所帶來的那種中彩票式的興奮感指攒。她在波士頓的機場給喬什打了電話慷妙，她興奮地說道：“這是個不可多得的機會！我需要一個新的挑戰(zhàn)允悦，我覺得就是它了膝擂。” 參觀回來后，拉米雷斯覺得有義務(wù)告訴老板自己收到了工作邀請架馋，老板答應(yīng)給他一份新的薪資待遇狞山，希望她能留下來，不過要稍微等一小段時間叉寂。

2. 當時正值圣誕假期前萍启，拉米雷斯身處于一個令人羨慕的情形之中，兩家公司都需要她屏鳍】贝浚可是這一選擇卻令她感到焦慮。波士頓一行帶來的亢奮已經(jīng)消退钓瞭，她開始有了疑慮屡律。雖然那個團隊已經(jīng)努力對她的工作量做出了保證，但是她的直覺清楚地告訴她：它是一家初創(chuàng)公司降淮，在那里你必須發(fā)狂般地工作超埋。這樣做值得嗎？對這一選擇考慮得越多佳鳖，她就越發(fā)不能確定霍殴。在過圣誕假期時，她的焦慮情緒令她難以清醒地思考事情系吩，越發(fā)不知道自己想要干什么了来庭。她開始尋求好友的建議，一位朋友支持她抓住新公司的機會穿挨，同時也警告她不要忽視現(xiàn)在的工作所具有的彈性：“一直以來月弛，你好像都是很幸福的】剖ⅲ”

3. 拉米雷斯繼續(xù)被這個決定折磨帽衙，直至她終于意識到自己受困的原因所在：這并不僅僅是一個工作決定，而且是一個價值觀的決定贞绵。在成長的過程中厉萝，她一直都把自己看作“雄心勃勃的職業(yè)女性”。從這個角度來講榨崩，新公司提供的工作角色非常容易使她做出決定谴垫。它提供了更多的職權(quán)以及更大的發(fā)展空間。她將在那里打上自己的烙印母蛛。另一方面翩剪，隨著工作經(jīng)驗的積累，她逐漸開始重視工作和生活的平衡：自己與喬什在一起的時間彩郊，與朋友在一起的時間前弯，以及與家人在一起的時間也同樣重要舞肆。這是生平第一次，她被迫在兩個可能性中做出明確的選擇：“”我更看重哪一個博杖？

4. 在她等待現(xiàn)在的公司提出新待遇時椿胯，新公司的領(lǐng)導們詢問她的決定。她遲遲未給答復(fù)剃根，她感到很糟糕哩盲，直到后來終于出現(xiàn)了一個轉(zhuǎn)折點。她正在跑步機上跑步狈醉，在跑了有5英里的時候廉油，一個問題像閃電一樣擊中了她：我為了什么而工作，我工作的目的是什么苗傅？這個問題的答案一涌而出：我工作是為了賺足夠的錢抒线，獲得安全感；是為了和喬什一起旅行渣慕，如果我想上一個攝影培訓班嘶炭，就可以去上…可是如果我沒有足夠的時間來做這些我喜歡的事情，即使我有更多的錢或權(quán)逊桦，也都不再重要了眨猎。她現(xiàn)在已經(jīng)十分清楚，自己需要繼續(xù)做現(xiàn)在的這份工作强经∷悖“做出這一選擇后，我的內(nèi)心終于平靜了下來匿情±计龋” 一星期后，她的公司提出的新待遇使她更為安心：公司提供給她的薪酬包和那家新公司提供的幾乎一樣炬称，另外保證會在一年之內(nèi)給她升職汁果。理論上，新公司的工作邀請更有發(fā)展转砖，但是她的決心已下须鼎。她委婉地拒絕了新公司的工作邀請鲸伴。

5. 回想起整件事府蔗，她驚嘆如果自己當時沒有花時間讓波士頓之行所帶來的興奮感消退，她就可能已經(jīng)接受了那份工作汞窗，而代價則是承受這一選擇給她的人際關(guān)系和平衡感所造成的未知影響姓赤。“在你坐了一趟過山車之后仲吏，他們想要賣給你一張你在過山車上尖叫的照片不铆。你很可能會沖動地買下那張照片蝌焚，因為你的腎上腺素分泌過多，你正興奮激動著呢誓斥≈蝗鳎可到了第二天，你還想要那張照片嗎劳坑？不見得吧毕谴。畢竟沒有人會在過山車上看起來還非常上相【喾遥” 波士頓之行就像過山車一樣令人興奮涝开，“這是個不可多得的機會！” 但在做最后決定的過程中框仔，拉米雷斯不得不遠離了自己的短期情緒舀武，明智地給了利用一些時間進行思考。

6. 即使在讓情緒緩和下來之后离斩，她依然感到非常艱難银舱，這并不是由于短期情緒的干擾，而是因為她要在兩個重大選項之間進行選擇跛梗。最后纵朋，拉米雷斯終于意識到在沒有考慮好自己對生活的偏好的前提下，她不能做出關(guān)于工作邀請的決定茄袖。這與你思路清晰地編輯每周任務(wù)安排的方式是不同的操软，因為她并不是在理智地為自己的偏好進行排序，她的決策過程情緒復(fù)雜到令她感到苦悶宪祥，而且這些情緒都不是“睡了一覺”之后就退卻的情緒聂薪。

7. 關(guān)鍵在于：WRAP流程的目標并不是使你擺脫情感的影響。事實上蝗羊，當你剝離了一個決策所擁有的全部理性運作方式后藏澳，選擇的生成，信息的權(quán)衡耀找，剩下來的核心就是情感翔悠，與人的熱情、價值觀和信仰有關(guān)野芒。這是情感做主的時刻蓄愁，在你做出回應(yīng)的時候，是不存在所謂的“理性機器”來生成你的觀點的狞悲。它只和你是誰以及你要什么有關(guān)：什么在驅(qū)使著你撮抓？你渴望成為什么樣的人？長遠來看摇锋，你認為對家庭最有益的是什么丹拯？（商界領(lǐng)袖會問：你想要經(jīng)營什么樣的組織站超？長遠看來，對你的團隊最有益的是什么乖酬？）對于這些問題死相，面臨同樣決策的兩個人可能會做出完全相反的決定，而他們的決定可能都是明智的咬像！拉米雷斯最后決定要更珍視自己“平衡”的構(gòu)想媳纬，而不是自己“雄心勃勃的女強人形象”。對另一個女人而言施掏，這個問題則有可能得出一個相反的結(jié)論钮惠。

8. 所以WRAP方法并不能告訴你應(yīng)對困境的正確答案，而是幫助你遠離短期情緒七芭，這些情緒常常會令你無法專心于長遠追求素挽。諸如拉米雷斯遇到的困境上，你會發(fā)現(xiàn)自己在兩個選擇之間難以取舍狸驳，因為這兩個選擇都具有長期的吸引力预明。這種決定，常常是“核心重點”遭遇沖突的跡象耙箍∽罚“核心”一詞用來描述我們討論的長期情緒的意義，這些重要的事物是可以超越時間和空間的辩昆。對個人來說阅酪，這意味著長期的目標和追求；對組織機構(gòu)來說汁针，這意味著確保企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的價值觀和實力术辐。

人不是“理性機器”，尊重情緒施无，找到內(nèi)在核心重點

1. 先對核心重點進行排序辉词，保證自己的決策能夠反映你的核心重點，對那些干擾核心價值觀的不太重要的任務(wù)猾骡，盡量放到后面考量瑞躺。當我們確定并將自己的核心重點視作行動綱領(lǐng)后，我們做的決策就會變得更加具有一致性兴想，做決定時也會少受些折磨幢哨。

2. Interplast是一家非營利性國際整形機構(gòu)，志愿者們每年都在拉丁美洲和亞洲的許多地方實施數(shù)千次修復(fù)唇裂的手術(shù)襟企。面對新的競爭以及發(fā)展的持續(xù)壓力時嘱么，新CEO蘇珊·海斯（Susan Hayes）任職的最初幾年，發(fā)現(xiàn)自己必須得解決幾個棘手的問題顽悼。其中一個問題從表面上看很簡單：外科醫(yī)生在出行時曼振，是否允許帶家屬？傳統(tǒng)意義上蔚龙，這已經(jīng)成了一個慣例冰评。人們?nèi)菀桌斫庖粋€滿世界做志愿者工作的醫(yī)生可能會想要帶上自己的愛人和孩子。但是家屬的隨行卻帶來了一些問題木羹。醫(yī)生們不能把孩子帶進手術(shù)室甲雅，只好把孩子留在候診區(qū)，讓當?shù)氐尼t(yī)療人員代為照顧坑填；另一個看似簡單的問題是抛人，是否允許住院醫(yī)師加入到出行隊伍中。

3. 這兩個問題在董事會上居然引起了相當大的爭議脐瑰，持續(xù)很長時間妖枚。這些“小的”問題實際反映了兩個核心重點之間優(yōu)先級的較量。事實上苍在，這一沖突早已存在于該機構(gòu)的使命宣言中：Interplast致力于“為發(fā)展中國家的人們免費提供修復(fù)外科手術(shù)”以及“輔助所在國的醫(yī)學同行獲得醫(yī)療上的獨立”绝页。也就是說，Interplast這一機構(gòu)既想要做手術(shù)寂恬，又想要確保自己不需要再做手術(shù)续誉。

1) 一方面是Interplast傳統(tǒng)志愿醫(yī)生的使命感，很多人每年都會回到自己志愿服務(wù)過的那個群體中初肉，他們在那里已經(jīng)建立了良好的人際關(guān)系酷鸦。對于他們的家屬來說，這個工作也很有意義牙咏。一個男孩陪伴他的爸爸外出完成手術(shù)后井佑，他受到鼓舞，于是想要成為一名整形外科醫(yī)生眠寿，這樣他就可以在Interplast做志愿者工作了躬翁。如果外科醫(yī)生們自愿放棄稀缺的假期去做志愿者工作，難道他們就沒有資格把家人帶上嗎盯拱？一些董事會成員認為盒发，禁止這種行為的做法似乎有些小氣和目光短淺。

2) 另一方面是對當?shù)蒯t(yī)療人員的培訓狡逢，一位董事會資深成員和志愿者理查德·杰布醫(yī)生認為宁舰，經(jīng)歷這個過程對年輕的住院醫(yī)師們，將是極其寶貴的經(jīng)驗奢浑。不過當?shù)蒯t(yī)院中蛮艰，渴望學習到手術(shù)程序的當?shù)蒯t(yī)生們常常成群結(jié)隊地尾隨住院醫(yī)師，反而吸引了住院醫(yī)師主要的注意力雀彼。而且壤蚜，相比于外科醫(yī)生所懷有的具體的英雄主義即寡，在偏遠的手術(shù)室里修復(fù)患者的面孔，在Interplast的一些成員看來袜刷，培訓當?shù)蒯t(yī)療人員的想法似乎有些抽象而無趣聪富。

3) 一個新董事會成員對一名任職多年的外科醫(yī)生提出了一條一針見血的評論：“你我的不同之處在于，你認為我們的服務(wù)對象是志愿醫(yī)生著蟹，而在我看來墩蔓，我們的服務(wù)對象是患者∠舳梗”

4. Interplast最終是在為誰服務(wù)奸披？經(jīng)過更多次的討論，大多數(shù)董事會成員達成共識：出現(xiàn)沖突時涮雷，我們會把唇裂患者的福利放在貢獻時間的醫(yī)生福利之前阵面。這改變了一切，通過提出“對患者最為有益的是什么方式”這樣的問題份殿，艱難的決定往往就迎刃而解了膜钓。

1) 這一問題使得Interplast在支持當?shù)赝饪漆t(yī)生方面有了進一步的發(fā)展。對唇裂手術(shù)的需求幾乎是無窮盡的卿嘲，而該機構(gòu)無法吸引到足夠數(shù)量的外科醫(yī)生來滿足這一需求颂斜。但是通過在全世界范圍內(nèi)培訓多名當?shù)氐耐饪漆t(yī)生，他們是能夠產(chǎn)生永久性的影響的拾枣。這樣沃疮，每天都可以實施手術(shù)绑雄，而不是只能在每年精選出來的幾個星期里才可以實施刨裆。Interplast更名為復(fù)生國際（Resurge International）。現(xiàn)如今琉用，這一機構(gòu)80%的手術(shù)都由當?shù)氐尼t(yī)生實施姨蝴。 每一場這樣的手術(shù)都改變了一個患唇裂的孩子的人生俊啼。

2) Interplast的領(lǐng)導者們視“患者優(yōu)先而非外科醫(yī)生”原則為行動綱領(lǐng)，他們讓機構(gòu)全員都知曉這件事左医，這樣它就可以影響到未來的無數(shù)決定授帕。它幫助員工在兩個不錯的選擇之間做出決定：對患者而言，允許住院醫(yī)師隨行是否最為有益浮梢？答案是否定的跛十。因為住院醫(yī)師們會影響出訪的醫(yī)生，會令他們不能專心地培訓當?shù)氐尼t(yī)生秕硝，而在那里一直救治新病人的芥映，顯然是當?shù)蒯t(yī)生。

3) “接受多元化”“信任”和“誠信正直”等正確的，模糊的價值標準宣言奈偏，只有在最極端的情況下才足夠引導人們做出一個決定坞嘀。Interplast里沒有人可以通過“哪一個選擇更多地體現(xiàn)了‘誠信正直’”這一問題來解決家屬議題的辯論。

5. 將核心重點視為行動綱領(lǐng)霎苗，而非僅僅支持那些一般性價值標準很重要姆吭。一名顧客失手滑落了一個熱狗榛做，那收銀員應(yīng)該給這名顧客免費更換一個新的熱狗嗎唁盏？（他的最高職責是保證讓顧客滿意，還是讓店主盈利检眯？）如果沒有明確的核心重點可供參考厘擂，所以這個決定將依照這名雇員當時的心情做出。在處理失落熱狗的事情上锰瘸，我們也許能忍受一些隨意性的存在刽严。但是在許多其他的情形中，建立一個標準是非常重要的避凝。

6. 戴爾的客戶經(jīng)常需要咨詢服務(wù)舞萄，此前戴爾都是通過組建由銷售工程師組成的特定小組來處理這些情況的。現(xiàn)在管削，戴爾準備建立一個咨詢團隊倒脓，羅伯茨加入了公司并落實這一計劃。最開始含思，羅伯茨在戴爾總部建立了一個20人的團隊崎弃，他們在同一個地方，所以他們?nèi)菀鬃龅奖舜藴贤ú⒆龀鰶Q策含潘。當羅伯茨開始在18個月的時間里組建并領(lǐng)導了一支由100余人組成的戴爾咨詢團隊饲做，他們可能會在任何一個指定的時間被分散到多達50個客戶站點，有許多決定常常是在羅伯茨沒有參與探討的情況下做出來的遏弱。在很多狀況中盆均，咨詢?nèi)藛T會在無法直接請教戴爾的管理者的情況下解答客戶關(guān)于設(shè)備的問題，有時他們需要在夜間工作漱逸，這就意味著與此同時他們也沒有辦法給任何人打電話尋求幫助泪姨。

7. 這是管理中經(jīng)典的沖突之一：你想要鼓勵成員做出自己的判斷，但與此同時虹脯，你也需要團隊成員做出的判斷具有正確性和一致性驴娃。為了解應(yīng)該提供什么樣的行為指導，羅伯茨開始研究團隊成員們遭遇的常見困境：他們是否有權(quán)私下同意為客戶進行小范圍的調(diào)整循集，還是應(yīng)該等總部批準唇敞；對于一個金額為1000美元的購買行為，他們可以自己決定，還是應(yīng)該征求總部的許可疆柔？如羅伯茨所說咒精，他尋找的是“可以賦予權(quán)力，但同時也能給予引導的寬窄度合適的護欄”旷档。所以他列出了一系列指導原則模叙，為團隊確定了核心重點。這些原則確保了在相似的情形中鞋屈，不同的人可以很快地做出相似的決定：

1) 其中的一條規(guī)則：“要偏好行動范咨！先行動，后道歉厂庇∏。” 實施咨詢項目總會遇到一些不可預(yù)測的變化，客戶可能會要求做出某個調(diào)整权旷，這種要求會令一個咨詢?nèi)藛T感到緊張替蛉，因為她不想因為項目利潤的減少受到責備。設(shè)定“要偏好行動”這一規(guī)則的目的是要平復(fù)這些緊張的情緒拄氯。如果咨詢?nèi)藛T就一個關(guān)于2000美元調(diào)整的問題花上1天或2天的時間進行辯論躲查，那么這些商討的過程就會打亂計劃，而且有可能會推遲下一個客戶的項目開始時間译柏。與其花時間辯論要不要調(diào)整镣煮，倒不如盡快地采取調(diào)整行動。畢竟艇纺，這個團隊的咨詢項目常常與價值百萬美元的硬件訂單相關(guān)聯(lián)怎静。

2) 另一個規(guī)則是：“讓生意做起來更容易”。 客戶提出的調(diào)整請求經(jīng)常會導致48小時的延誤：從咨詢?nèi)藛T（第0天夜里工作）到公司總部（第一天白天）黔衡，總部再將信息反饋給咨詢?nèi)藛T（第一天夜里）蚓聘，最后終于到達客戶那里（第二天白天）。將大部分更改訂單的決定交由精通業(yè)務(wù)的咨詢?nèi)藛T來處理盟劫，提高反饋的效率夜牡。

精簡次要事項，專注重要事項

1. 為什么少有人在行動時侣签，切實地遵照了“明確你的核心重點塘装，并將其視作行動綱領(lǐng)”這兩個看似基本的建議呢？原因有二：

1) 第一影所，人們很少明確自己的核心重點蹦肴，直至被迫那么做。拉米雷斯未確定她自己的核心重點猴娩，直到她面對一個工作上的選擇阴幌。Interplast從未解決它的使命宣言中存在的沖突勺阐，直到大家意識到它的兩個價值標準進入了直接對立的狀態(tài)時，試想一個傲慢自大的CEO可能在簡單地說一句“這是我的決定”之后矛双，就強制性地解決了這個問題渊抽，卻沒有清楚地說出任何有關(guān)核心重點的內(nèi)容；或者一個立場不堅定的CEO采用政治手段议忽，也就是支持任何一個她需要討好的派系來解決這個沖突懒闷；甚至一些CEO會在不確定核心重點的情況下選擇逃避≌恍遥總之愤估，明確核心重點要完全出于自愿的，永遠不會有人要求你說出自己的核心重點侦镇。

2) 第二灵疮，建立核心重點與踐行它們是不同的织阅。緊急的事情把重要的事情從時間表中擠出去了壳繁，人們很容易還沒開始針對自己的核心價值觀做任何事情，時間就流逝了荔棉。最為迫近的當下環(huán)境闹炉，總是會獨占我們的“聚光燈”。

2. 對個人而言润樱，日程表是記錄我們的核心重點的終極證據(jù)渣触。以為通過一心多用或更有效的工作方法，就能夠為一切事情擠出時間壹若，這種想法縱然誘人嗅钻，但也幼稚。在這件事上多花費一個小時店展，就意味著在另外一件事上少花費一個小時养篓。核心重點在上花更多的時間就必然意味著用在其他事情上的時間會減少。更具體一些：回顧過去一星期的時間表赂蕴，問問你自己柳弄，為了擠出自己需要的3或5小時的時間，你本可以放棄做的具體事情是什么概说？吉姆·柯林斯（Jim Collins）建議我們制訂一個“停止做的事情”的清單碧注。這個想法源于他的顧問提出的一個問題：如果他接到了兩個改變?nèi)松碾娫挘麜趺醋鎏桥狻５谝粋€電話他得知自己繼承了2000萬美元萍丐，無任何附帶條件；第二個電話是告知他患上了一種罕見而難以治愈的疾病放典，只剩下10年的壽命逝变。

3. 在組織中船万，“停止做的事情”的清單可能會要求我們做10個小時的前期工作，以防止日后會耗費30個小時骨田。邁克爾·阿伯拉肖夫艦長（Captain D.Michael Abrashoff）接管了“本福爾德號”驅(qū)逐艦（USS Benfold ）耿导，他最初的行動之一是與這艘船上的310名船員進行交流：了解了他們的個人生活經(jīng)歷以及加入海軍的動機；對“本福爾德號”态贤， 你最喜歡的是什么舱呻？最不喜歡的是什么？如果可以的話悠汽，有什么是你想要改變的箱吕？受益于這些談話，阿伯拉肖夫?qū)⒐ぷ鞣至性趦蓚€列表：列表A中的是關(guān)鍵性任務(wù)柿冲，列表B中的是重要但非核心的工作茬高，比如削鑿和刷漆。阿伯拉肖夫艦長決定對列表B“宣戰(zhàn)”假抄。 列表B中最令人恐懼的可能就是給艦艇刷漆的工作怎栽，所以阿伯拉肖夫艦長和他的船員們開始尋求方法，使重新刷漆的需要降到最低宿饱。一名船員建議用不銹鋼材質(zhì)的螺栓和螺母來替換艦上的金屬螺栓熏瞄，在得到上將的許可后，他們把市場上的螺栓一掃而光谬以。經(jīng)過艱辛的螺栓替換過程强饮，全體船員們可以一整年都不用進行新的刷漆工作了，“他們有更多的時間提高整艘船的戰(zhàn)備指標”为黎。從那以后海軍為每艘船艦都安裝了不銹鋼固件邮丰。對列表B中的內(nèi)容進行削減使得船員們可以有更多的時間進行戰(zhàn)斗模擬，學習更多的技能铭乾。這些在船員能力上的投入獲得了意想不到的成功剪廉。“本福爾德號” 在第一個星期里就通過了標志著為期6個月的訓練演習結(jié)束的終極挑戰(zhàn)片橡！

4. 努力遠離列表B妈经，回歸列表A，這并非易事捧书。有一個小技巧叫“富有成效的干擾”吹泡， 我們將定時器設(shè)置為每小時一響，然后在它發(fā)出嗶嗶聲的時候問自己：“我是否在做自己當下最需要做的事情”经瓷？ 提醒我們不要忘記重要的事情和志向爆哑，驅(qū)使著我們回到列表A里的工作中去。

5. 總結(jié)：如果我們想讓自己的選擇遵循核心重點舆吮，就需要“在做出決策前留出思考的距離”揭朝。通過留出一段距離队贱，我們可以平復(fù)短期情緒并忽略當下狀況的熟悉感，可以讓潛藏在艱難選擇之下的優(yōu)先級沖突顯現(xiàn)出來潭袱，認出并杜絕那些妨礙核心重點的相對不太重要的事情柱嫌。獲得這一距離的過程是痛苦的，就像Interplast的領(lǐng)導者們展開的無休止的討論一樣屯换。但是留出距離并不意味著就要耽擱行動或承受痛苦编丘，有時候，它幾乎是在一瞬間就發(fā)生了：幸虧有這個“護欄”彤悔，先行動嘉抓，后道歉，我們才知道了什么是正確的選擇晕窑；幸虧有這個簡單的問題“我會讓自己最好的朋友如何去做”抑片，我們可以看到更宏觀的大局；幸虧有一個手表準時報時杨赤，我們才變得更加注意自己預(yù)設(shè)的重要事項敞斋。

6. 接下來出現(xiàn)的，就是決定帶來的結(jié)果了望拖。我們不能控制未來渺尘，但是在已有規(guī)劃的情況下，我們是可以塑造未來的说敏，就像對一個房間進行兒童安全改造一樣。在做出一個決定之后丢郊，我們必須挑戰(zhàn)自我盔沫，問自己這樣兩個問題：我們應(yīng)該如何應(yīng)對好的和壞的兩種結(jié)果？我們?nèi)绾沃篮螘r應(yīng)該重新考慮自己的決定枫匾？換言之架诞，我們必須做好出錯的準備。

本章小結(jié)

1. 平復(fù)短期情緒并不總能令一個決定變得容易干茉。即使是在最初的興奮感冷卻下來之后谴忧，拉米雷斯仍然受了幾個星期的折磨。

2. 一個令人苦惱的決定常常是你的核心重點遭遇沖突的時候角虫。核心重點：長期的情感價值沾谓、目標和志向。你想要成為什么樣的人戳鹅？你想要建立什么樣的組織均驶？目標并非是消除情感的影響，而是尊重那些重要的情感枫虏。

3. 將你的核心重點視為行動綱領(lǐng)爬虱，在解決現(xiàn)在以及未來遇到的困境時，就可以更容易一些腾它。在Interplast內(nèi)部跑筝，在管理者決定病人才是終極服務(wù)對象后，無休止的爭論才得以平息瞒滴。韋恩規(guī)則使戴爾公司的咨詢?nèi)藛T準確而一致地做出了決定继蜡。

4. 遺憾的是，明確你的核心重點與踐行它們是不同的逛腿。麻省理工學院的研究稱：管理者們在前一個星期里沒有做與自己的核心重點有關(guān)的工作稀并！

5. 為空出時間來實踐我們的核心重點，我們必須對不太重要的事情發(fā)起攻勢单默。在“本福爾德號”驅(qū)逐艦上碘举，全體船員全力避免列表B上的工作，比如噴漆（使用不會留下銹跡的不銹鋼螺栓）搁廓。吉姆·柯林斯“停止做的事情”的清單：為了在重要的事情上花費更多的時間引颈，你愿意放棄什么？布萊格曼設(shè)置每小時報時的定時器：我是否在做自己當下最需要做的事情境蜕？

第四部分 做好出錯的準備

第十章 預(yù)防過度自信

對結(jié)果進行最佳和最差預(yù)期

1. 本斯托克在接觸到投資后深陷其中蝙场， 2009年年末，下定決心要成功的本斯托克在凌晨3點就會出現(xiàn)在辦公室粱年，以期在當天有一個好的開始售滤。他在觀察硬幣之星（Coinstar）的股票，該公司的一條業(yè)務(wù)線是生產(chǎn)硬幣點數(shù)機器台诗，這項硬幣計數(shù)的業(yè)務(wù)很成功完箩，也很穩(wěn)定。硬幣之星在市場上的地位已非常強勢拉队，它未來增長的趨勢將會放緩弊知。第二條業(yè)務(wù)線是經(jīng)營紅盒子（Redbox），DVD（數(shù)字視頻光盤）影片租賃自動服務(wù)機粱快。在后來的某一時刻秩彤，公司的管理者們嘗試了以“一部電影一夜一美元”的價格來出租DVD，結(jié)果銷量出現(xiàn)了激增事哭。幾乎是在一夜之間漫雷，硬幣之星就擁有了一項快速增長的業(yè)務(wù)。憑借著經(jīng)營紅盒子這一項業(yè)務(wù)慷蠕，硬幣之星在2007年至2008年間的收益增加了一倍多珊拼，紅盒子自動服務(wù)機的數(shù)量也在迅猛增長，至2008年年末流炕，已經(jīng)有13700臺服務(wù)機安裝完成澎现。2009年開始仅胞，幾家大型好萊塢影業(yè)公司陸續(xù)切斷了對紅盒子的DVD供應(yīng)，原因是制片方擔心紅盒子會對他們利潤豐厚的DVD銷售構(gòu)成威脅剑辫，試想在用1美元就可以隨時觀看DVD的情況下干旧，消費者們?yōu)槭裁匆?8美元去買一張DVD？隨著這種不確定性的增加妹蔽，投資者們緊張了起來椎眯，如何經(jīng)營一個沒有DVD影片的DVD租賃生意？硬幣之星的股票價格在一個月內(nèi)下跌了近25%胳岂。當?shù)谝粋€電影公司的決定讓他感到意外后编整，本斯托克已經(jīng)著手研究起影業(yè)公司和紅盒子之間的關(guān)系。雖然環(huán)球切斷了對紅盒子的DVD供應(yīng)乳丰，但是紅盒子自動服務(wù)機仍在提供環(huán)球發(fā)行的影片掌测。幾次紅盒子之行揭開了這個秘密。原來产园，紅盒子直接從沃爾瑪?shù)墓衽_購買環(huán)球的最新影片汞斧，然后再將其裝進紅盒子的機器里！對于紅盒子直接購買DVD并將其出租的行為什燕，并沒有相應(yīng)的法律對其禁止粘勒，與一些DVD影片片頭的威脅性警告相反，“首次銷售”法律原則保留了買方將其購買所得進行出租屎即、出售以及借出的權(quán)利庙睡。事實上，紅盒子有時可以通過從沃爾瑪購買DVD來節(jié)省資金剑勾，因為新發(fā)行的DVD折扣很大埃撵。本斯托克知道這種恐慌是被過度渲染了，在他看來虽另，投資者們現(xiàn)在的反應(yīng)過激了，這并非是一個大災(zāi)難饺谬，最多是一個麻煩事兒捂刺。

2. 本斯托克使用了一種被他稱為“區(qū)間評估”（bookending，“書擋”）的方法來驗證自己能否在股票上賺錢募寨，它是指對兩種不同的前景進行估計：一種是可怕的前景（區(qū)間下限）族展，在此情形中，事情的發(fā)展會對一個公司不利拔鹰；一種是美好的前景（區(qū)間上限）仪缸，在此情形中，一個公司會有很多次時來運轉(zhuǎn)的機會列肢∏』“可怕的”和“美好的”前景并非是最極端的結(jié)果（比如宾茂，破產(chǎn)與偶然發(fā)現(xiàn)一種普遍使用的減肥藥），它們僅僅是與現(xiàn)實假定相關(guān)的非常消極和非常積極的兩種結(jié)果拴还。例如跨晴，就全球石油市場上發(fā)生的情況來看，捌郑克森美孚公司（ExxonMobil）的股票“區(qū)間”價格將分別是每股50美元和每股100美元端盆。如果股票的當前價格為90美元，那么本斯托克就絕不會在上面投資费封。因為它距離區(qū)間上限太近了焕妙，它的上漲幅度較小，下降幅度巨大弓摘。即使是正中的價格焚鹊，每股75美元，對本斯托克來說也是有風險的衣盾∷峦“我所尋找的生意，它的股價要擁有一個很大的變動范圍势决，但是它的股票價格要靠近這一范圍的最左端阻塑。”

3. 本斯托克猜測硬幣之星會符合區(qū)間分析這一有利的模式果复，為了設(shè)置區(qū)間下限陈莽，他設(shè)想了一個十分嚴苛的情景，即公司的管理者們完全放棄紅盒子業(yè)務(wù)虽抄，并且將所有的自動服務(wù)機和DVD按重置價賣給一個競爭對手走搁。據(jù)本斯托克估計，這一情形中的合理股價約為21美元迈窟。區(qū)間上限上私植，本斯托克推斷如果紅盒子團隊足夠幸運的話，它的股票價格將會在兩年內(nèi)攀升至62美元车酣。與此同時曲稼，在福克斯和華納做出宣布后湖员，真實的股價已經(jīng)在漸漸向每股30美元下滑贫悄。本斯托克確信自己將有一筆大投資：股票價格正在朝他設(shè)置的區(qū)間下限的方向發(fā)展。本斯托克想象的清算場景中娘摔，他假定的是紅盒子只是在出售它的機器窄坦，而它的地理位置是一文不值的。可實際上紅盒子已經(jīng)鎖定了市場上的最佳位置鸭津，包括沃爾瑪和大多數(shù)的連鎖超市彤侍。對競爭者而言，享有這些位置的權(quán)利將具有巨大的戰(zhàn)略價值曙博，且這一價值要遠勝于那些機器拥刻；并且本斯托克假設(shè)在慘淡的行情中，紅盒子的顧客關(guān)系和品牌都定成了“免費”父泳。 通過使用這種分析般哼，本斯托克說服了同事們在股價達到28美元時買入股票，據(jù)他分析惠窄，股價的下降幅度為7美元蒸眠，上升幅度為34美元。2009年11~12月杆融，本斯托克的公司以平均26.70美元的價格買入了約140萬股的股票楞卡。在接下來的幾個月中，他一直焦急地監(jiān)視著股票的動向脾歇。漸漸地蒋腮，投資者們越來越相信硬幣之星并沒有面臨很大的險境。到2010年秋天藕各，股票價格已經(jīng)在40多美元浮動池摧。本斯托克感到非常開心，他的分析已經(jīng)賺得了2500萬美元激况。然而隨著價格的升高作彤，他對這一投資漸漸失去信心，因為股價正一點點穩(wěn)步地朝著他設(shè)置的區(qū)間上限價格移動乌逐。到10月中旬竭讳，本斯托克推斷股票已不再值得一搏，他建議公司以46.54美元的均價賣出了股票浙踢，該公司在10個月之內(nèi)獲得了大約75%的回報绢慢。

4. 許多投資者都試圖對一支股票的“真實價值”進行精確的預(yù)測。它有時被稱作“目標價格”（target price）洛波，如果目標價格高于現(xiàn)價呐芥，投資者們就會決定買入。本斯托克并不支持這種思維奋岁。他相信，估算一個確切的股票目標價格的行為反映出的是對未來的盲目自信荸百。盡管對未來進行思考是一個投資者的工作闻伶，但未來是不確定的，所以他的投資決策不能依賴于對它的預(yù)知够话。

5. 提供這個示例不是要鼓勵你在投資退休儲蓄時運用本斯托克的策略蓝翰。對大多數(shù)人來說光绕，個人股票投資是一個虧本的買賣。因為你的競爭對手是像本斯托克這樣的全職專業(yè)人員畜份，他們在凌晨3點鐘就起來從事分析工作诞帐。我們推薦的是，像本斯托克一樣爆雹，我們在進行生活決策時停蕉，對待自己的預(yù)測能力要謙遜，在不確切地知道未來將發(fā)生什么的情況下钙态，即使做出明智的選擇慧起，也必須做好在預(yù)測未來時會出錯的準備，即WRAP模式中的P環(huán)節(jié)（準備環(huán)節(jié)）册倒。

6. 本斯托克憑直覺發(fā)明了自己的這套流程蚓挤，考慮到未來的多種可能性，包括好的和壞的驻子，的確有研究支持他的這一方法灿意。研究人員要求參與者們對20世紀90年代安吉麗娜·朱莉（Angelina Jolie）所主演電影的平均票房收入做出估計，表述的形式為“我認為80%可以確定她的電影平均收入在某某金額之間”崇呵，結(jié)果顯示他們太過自信了缤剧，實際票房收入的平均值61%都高于參與者的指定范圍。第二輪估計演熟，研究人員要求參與者對這一范圍內(nèi)的最大值和最小值進行明確地思考鞭执，人們做出的估算結(jié)果就會精確得多。主要原因是芒粹，通過對區(qū)間的上兄纺、下限分別進行思考，人們將會使用到不同的知識化漆」来啵考慮低值時，你也許會想起90年代中期座云，在她還是一個相對不知名的演員時她所拍攝的一些低成本獨立電影疙赠；考慮高值時，你也許會記起《古墓麗影》（Lara Croft: Tomb Raider ）的大獲成功也許會抬高票房收入的平均值朦拖。正確答案是圃阳，90年代朱莉的平均票房收入只有1300萬美元。（擁有1.31億美元票房的《古墓麗影》是直到2001年才上映的璧帝。）此外捍岳，在把自己對中間值的最佳猜測加入其中（利用到了第三種知識）后，他們設(shè)定的范圍就會上升至最優(yōu)模型的96%——距離完美就只差4%。

7. 在對極限進行考慮時锣夹，我們會延展自己的考慮能力去思考可能會發(fā)生的事情页徐，而那部分延展范圍更好地反映了現(xiàn)實。缺乏區(qū)間思維時银萍，我們的聚光燈將會定位在對自己未來發(fā)展的“最佳猜測”上变勇，就像投資者們試圖預(yù)估一個公司“真實的”目標股價。

8. 我們需要做好準備去應(yīng)對任何一個在我們已繪制的區(qū)間中會出現(xiàn)的最好和最壞的結(jié)果贴唇，并為之做計劃搀绣。在為區(qū)間下限做準備時，我們需要有相應(yīng)地預(yù)防措施滤蝠。 你買了一輛新車豌熄，那你應(yīng)該增加購買碰撞險的金額。（你考慮了要如何為你的組織“保險”物咳，以應(yīng)對一個新進員工造成的“破壞”嗎锣险？）在為區(qū)間上限做準備時，我們需要一個計劃去應(yīng)對意想不到的成功览闰。試想一名精品店的設(shè)計師發(fā)現(xiàn)奧普拉很快將要宣傳她的產(chǎn)品芯肤。那么她準備好滿足銷量暴漲的需求了嗎？

事前析誤：假設(shè)決策失敗压鉴，造成失敗的原因可能是什么

1. 即使我們對未來的猜測很有把握献丑，但是對過度自信的研究仍然表明：我們實際犯錯的概率常常出乎意料盾戴。未來并非是一個點轮锥，而是一個范圍纽绍。

2. 利用“預(yù)想式回顧”（prospective hindsight）進行反向推導時，人們能更好地解釋一件事情有可能發(fā)生的原因婉宰。 研究人員向參與者們展示了一份對剛開始一項新工作的員工的描述歌豺，以及對相關(guān)公司和行業(yè)情況的粗略描述。半數(shù)的參與者被要求就“這一員工在從現(xiàn)在起6個月后可能會辭職”的行為給出合理的解釋心包。平均起來类咧，他們每個人給出了3.5個理由；另一半?yún)⑴c者被告知使用回顧法：想象現(xiàn)在是6個月后蟹腾，這名員工剛剛辭職痕惋。他為什么要辭職？在這一小組中娃殖，每個參與者平均給出了4.4個理由值戳，而且他們的理由對所提供的情境而言更具體且更有關(guān)聯(lián)性。預(yù)想式回顧似乎能鞭策我們產(chǎn)生更多的深刻見解炉爆，因為它迫使我們在今天和一件確定發(fā)生的未來事件之間的空白處添上內(nèi)容述寡。以一個確定的未來為基礎(chǔ)柿隙，場景感覺會更具體一點，它提供了更加可靠的認知立足點鲫凶，截然不同于一個猜測某件事情是否會發(fā)生的更加不確定的過程。

3. 利用“事前析誤”衩辟， （premortem螟炫，字面意思為“死前的尸檢”，由postmortem“尸檢”變形而來）艺晴，來假定項目遭遇了徹底失敗昼钻，并分析失敗的原因完善決策。尸檢的分析是在人死后進行的封寞，它問的是“死因是什么”然评。與之相比，事前析誤要一個項目團隊狈究，想象一個項目在未來“死亡”碗淌，提出“是什么扼殺了它”的問題，由每個成員輪流分享一個原因抖锥，直到所有的原因都得到了分享亿眠。一旦所有風險顯露出來后，這個項目團隊就可以通過“改變計劃以規(guī)避盡可能多的消極場景”來做好迎接出錯的準備磅废。本質(zhì)上纳像，這是一種既能把未來可能性的區(qū)間下限標注出來，又能規(guī)避淪落至此的方法拯勉。

4. 事前析誤策略的另一種形式被稱為“失效模式與影響分析”（failure mode and effect analysis竟趾，簡稱FMEA），做法是宫峦，團隊成員們要確定計劃中每一步可能出現(xiàn)的問題岔帽，并且對每一個潛在的錯誤提出三個問題，“它出錯的可能性有多大”斗遏，“它的后果會有多嚴重”山卦， “如果錯誤發(fā)生了，那我們無法將其察覺的可能性有多大”诵次。在對每一個問題的答案進行1~10分的評分后账蓉，他們將三個數(shù)字相乘，得到一個總數(shù)逾一。那些最大的總數(shù)铸本，即為最嚴重的潛在錯誤，需要得到最多的關(guān)注遵堵。

5. 貝基·卡尼斯（Becky Kanis）領(lǐng)導了一個數(shù)十人組成的小型機構(gòu)“社區(qū)解決方案”（Community Solutions）發(fā)起了一次史無前例的大規(guī)南溏瑁活動“10萬人安家活動”（100000 Homes Campaign）怨规，致力于為10萬名長期無家可歸的人安置居所的活動∥悖卡尼斯在團隊會議上使用FMEA分析法波丰，揭露了許多潛在的“絆腳石”。其中的一個“絆腳石”被定為最大的潛在風險之一：要是我們的做法違反了公平住房的相關(guān)法律該怎么辦舶得？如果地產(chǎn)擁有者們因此不迅速地安置無家可歸的人掰烟，這一活動將會陷入困境。這個團隊開始集思廣益如何防止這一問題的發(fā)生沐批，一位成員咨詢了一位獲得全國認證的公平住房法的律師纫骑，律師表示他需要對此事進行研究，并且他不能保證自己的意見會支持他們九孩。盡管如此先馆，這個團隊還是同意讓他繼續(xù)研究，他們認為即使法律對他們是不利的躺彬，那也是件需要盡早知道的事情煤墙。幾個月后，這名律師帶回了一份有力的法律摘要顾患，它證明這一團隊的工作并沒有違反公平住房法番捂。幸虧運用了事前析誤的方法，這個團隊才得以將可能面臨的風險逐漸顯露江解，并將其消除设预。這使得他們可以少花一些時間去擔憂法律問題，而多花些時間為這個國家最脆弱的群體尋找棲身之地犁河。當團隊成員為第10000名無家可歸者安置好住房后鳖枕，卡尼斯將這個數(shù)字文在了自己的手臂上。不過桨螺，她故意把千分號標在了錯誤的位置：100,00宾符，“我有十足的信心，我們終將幫助100000人永遠地脫離無家可歸的行列灭翔！等到成功的時候魏烫，我會將最后的那個0補在文身上：100,000「蜗洌”

6. FMEA和事前析誤法哄褒，共同阻止了人們對未來進行單一的且常常是樂觀的猜測，它們迫使人們注意到了環(huán)繞在這一猜測周圍的不確定性因素煌张。努力對可能性進行全方位探索以及為潛在的最壞情景做準備呐赡，這一切在對抵制過度自信方面發(fā)揮了有效的作用。

事前預(yù)演：針對未來可能的種種結(jié)局骏融，要提前做好應(yīng)對措施

1. 我們的判斷會因多種方式出錯：也許會因未考慮到自己可能遇到的問題而犯錯链嘀，這就是為什么我們需要事前析誤萌狂；也許會因未準備好迎接意料之外的好結(jié)果而犯錯。在我們對未來進行區(qū)間評估的時候怀泊，同時考慮好的一面以及不好的一面很重要茫藏，運用事前析誤之外，還需要一次“事前預(yù)演”（preparade）包个，（由parade游行刷允、慶典，變形而來碧囊，字面意思是“事前的慶典”。）纤怒。事前預(yù)演糯而，要求我們對成功進行思考，如果我們的決定在一年后取得巨大的成功泊窘，我們該如何確定自己已經(jīng)做好了迎接它的準備呢熄驼？

2. 迷你唐卡Minnetonka以專營新奇制品，如芳香泡沫劑烘豹、香味蠟燭和有味道的潤唇膏而聞名瓜贾。1977年，這個小型企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己液皂（Softsoap）正在展示著它非凡的潛能携悯。那個時候祭芦，大多數(shù)人都在使用塊狀肥皂洗手，一些成熟品牌在激烈地爭奪著市場份額中的每一個百分點憔鬼。迷你唐卡在塊狀肥皂生產(chǎn)商的注意力之外進行的小市場測試顯示：液皂已經(jīng)在短時間內(nèi)占領(lǐng)了4%~9%的市場份額龟劲。在多個局部市場上成功地進行了這些試驗后，迷你唐卡的管理者們準備好“跳躍”了轴或。這是一個全國性產(chǎn)品首次亮相的時刻昌跌。但公司以前的潤唇膏和芳香泡沫劑等產(chǎn)品，都沒有液皂所具有的轉(zhuǎn)變市場的潛能照雁，所以管理者們開始討論應(yīng)該如何為可能實現(xiàn)的巨大成功做好準備蚕愤。在這里面，供應(yīng)鏈是一個關(guān)鍵性的考慮因素：如果此時全國范圍內(nèi)的消費者以他們在小范圍試驗中曾表現(xiàn)出的熱情來做回應(yīng)饺蚊，那么迷你唐卡可能會需要生產(chǎn)出數(shù)百萬瓶的液皂萍诱。目前他們只有兩家提供用于壓液的塑料泵的供應(yīng)商，可能會造成斷貨卸勺。為迎接一個可能會帶來可觀發(fā)展的未來砂沛，迷你唐卡的管理者們邁出了大膽的一步。他們與兩個供貨商都簽訂了期權(quán)合約曙求，預(yù)計購入的泵數(shù)總計為1億個碍庵。他們有效地買斷了未來18~24個月里全世界范圍內(nèi)的塑料泵供應(yīng)映企。通過“事前預(yù)演”，公司的管理者們確保了迷你唐卡將會擁有駕馭成功的能力静浴。這一明智的塑料泵合約令塊狀肥皂的大生產(chǎn)商們被排擠出了市場達兩年之久堰氓，等到這些生產(chǎn)商終于可以進入市場時，液皂已經(jīng)為自己占據(jù)了一個將會延續(xù)幾十年的統(tǒng)治地位苹享。

安全系數(shù)：提前控制無法預(yù)測的結(jié)果

1. 在處理可以合理預(yù)見的問題和機遇時双絮，事前析誤和事前預(yù)演是最行之有效的方法。在對未知的事情加以防范上得问，假定你正處于一種過度自信的狀態(tài)囤攀，然后給自己一個適度的誤差范圍，這被稱為“安全系數(shù)”宫纬。

2. 工程師們可以運用高度復(fù)雜的工具計算出恰當?shù)臄?shù)值焚挠，但是這些數(shù)字的確定性經(jīng)不起推敲，其中的變量可能會以完全出人意料的方式發(fā)生改變漓骚，而這可能會產(chǎn)生關(guān)乎生死的結(jié)果蝌衔。領(lǐng)域不同，安全系數(shù)就會不同蝌蹂。對航天飛機的地面設(shè)備來說噩斟，它的安全系數(shù)為4。對電梯電纜來說孤个，則是11剃允。在計算電梯電纜的強度時，工程師們會使用極為復(fù)雜的算法和工具硼身。接下來硅急，在找到科學所能提供的最佳答案后，他們會采納那個答案佳遂，而后會用一個看似任意的數(shù)字“11”來與之相乘营袜，用這樣簡單的糾正防止自己可能對精確計算過度自信。

3. 對自己高超的編程技能非常自信的微軟開發(fā)人員丑罪，常常會過度低估達成目標所需的時間荚板。在意識到了這些開發(fā)人員的過度自信后，項目經(jīng)理視項目負責情況吩屹，會在計劃時間上增加30-50%的“緩沖”系數(shù)跪另，以減少延期交付的風險。（從以往的操作系統(tǒng)項目遭遇的延期情況考慮煤搜，這個緩沖系數(shù)可能還需要有一個自己的緩沖系數(shù)免绿。）

真實工作預(yù)覽：光鮮亮麗不如丑話說在前

1. 這些糾正過度自信的方法存在著一個共性，那就是它們都會戳破自我膨脹的“氣球”擦盾。運用事前析誤法嘲驾，它迫使我們?nèi)ヌ釂枴拔覀儗氋F的計劃已經(jīng)失敗了淌哟。它失敗的原因是什么”；我們在學會質(zhì)疑樂觀主義后辽故，把緩沖時間加入到既有的時間表里徒仓。這種自我檢查對我們是有益的，它幫助我們預(yù)先做好有利于自己的準備誊垢。

2. 可是掉弛，我們經(jīng)常會出于本能地去做相反的事情。比如招聘時喂走，求職者所展現(xiàn)的是她閃耀的個人才能殃饿，雇主所展示的則是這份工作的美好。它就像是一次約會芋肠，好久以后臟衣服才會被展示出來壁晒。正是因為這種虛假的陽光面，雇主和求職者雙方都很難真切地看到自己所面臨的選擇业栅，“我能承受這份工作嗎”以及“我們能接受這個雇員嗎”。 如果互相選擇錯誤谬晕，代價是很高的碘裕。這種頻繁的人員變動給公司造成了巨大的資源浪費，更不用說那些身處于無法忍受的環(huán)境中的員工們所遭受的不必要的痛苦了攒钳。

3. “真實工作預(yù)覽”（realistic job preview）的招聘方法帮孔，潛在雇主向求職者們點明他們在未來工作中一定會面對一系列注意事項和警告：“你將每天都和懊惱的、苛責的客戶打交道不撑；你將被期望提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)文兢；即使身處壓力，你也要表現(xiàn)得友好和善焕檬。只有在接了客戶的電話后姆坚，你才能有薪水∈涤蓿”然后兼呵，求職者們被要求聽一段名為“挑戰(zhàn)通話樣例”音頻，它取自一次真實的通話腊敲，在聽完這名憤怒的客戶的發(fā)泄后击喂，求職者們被問到，“你確定每天都可以忍耐著去幫助無禮的碰辅、懊惱的或者困惑的客戶嗎”懂昂？ 接下來，求職者們又接到了各種警告：難用的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)没宾，嚴格的“準時”政策凌彬，需要在額外的時間包括節(jié)假日里加班等等沸柔。在執(zhí)行了真實工作預(yù)覽后的一年時間里，一個每年招聘人數(shù)大致在5400人的呼叫中心饿序，新招聘員工的人數(shù)減少了10%以上勉失，累計節(jié)省資金近160萬美元。所以原探，有時離職率過高乱凿，出錯的也許并不是勝任者的素質(zhì)模型，而是沒有把工作情況真實地告知給你招聘的那些人咽弦。

4. 你可能會認為徒蟆，那些真實工作預(yù)覽的實踐之所以會成功，是因為它們嚇跑了本來就不能勝任那份工作的人型型。從某種程度上來說段审，的確如此。然而這只是一個影響相對較小的因素闹蒜。事實上寺枉，接受工作預(yù)覽的人們，并沒有比那些不了解全部情況的應(yīng)聘者們更容易退出招聘流程绷落。利用真實工作預(yù)覽似乎像給新員工們“注射疫苗”：當一名新的客服代表正在跟一個處于憤怒中的家伙通電話時姥闪，她并沒有被嚇倒。實際上砌烁，她已經(jīng)預(yù)料到會出現(xiàn)這樣的情況筐喳，它其實是在幫助所有人更好地應(yīng)對未來工作中會遇到的不可避免的困難。因此函喉，真實工作預(yù)覽實踐不僅在降低離職率上發(fā)揮著巨大作用避归，即幫助“錯誤”的人選擇退出招聘流程，而且能提高新員工的工作滿意度管呵。

5. 同樣的道理梳毙，如果你即將在近三個月里向市場投放一個產(chǎn)品，那么從某個處理過類似項目的人那里得到一個產(chǎn)品投放期的“工作預(yù)覽”還是很有必要的顿天。換句話說，我們不僅要考慮到可能遭遇的困境蔑担，還要思考在遭遇那些困境時牌废，自己將如何做出回應(yīng)。

6. 認知行為療法（cognitive behavioral therapy）啤握，強調(diào)的是從心理上預(yù)演“如何在艱難的人際交往中做出反應(yīng)鸟缕。” 對未來的預(yù)期，包括對潛在的不愉快事情的預(yù)期懂从，幫助我們做好了應(yīng)對的準備授段。

7. 桑德拉想要讓老板給她加薪，可她非常緊張番甩。她寫了一個清單侵贵，列出了自己想要采取的行動，以及如果事情的發(fā)展勢頭不對的話缘薛，她要做出的反應(yīng)：在最開始的計劃中窍育，她想象自己去找了老板，并請求占用老板15分鐘的時間來商量加薪的事情宴胧。老板試圖回避漱抓，不過她對自己說“要堅持”，最后她終于迫使他約定一個商談的時間恕齐；在約定時間里乞娄，她設(shè)想自己走進了老板的辦公室，然后坐到了那張客人們常被邀請坐下的藍色座椅中显歧。她想象著自己必須把閑聊轉(zhuǎn)移到自己的要求上：10%的加薪仪或。她解釋道，雖然她擁有良好的業(yè)績紀錄士骤，但她的薪水已經(jīng)在很長時間內(nèi)都處于同一個水平了溶其。她描述的想象中的談話過程，比如老板面露不快敦间，告訴她我們所有人都得學著適應(yīng)不盡如人意的現(xiàn)狀；她振作精神束铭，繼續(xù)闡述自己的論點廓块，指出“與培訓一個新員工相比，給我加薪是更劃算的”契沫；老板繼續(xù)持否定的態(tài)度带猴，她會深呼吸，提醒自己要堅定和沉著懈万，表明如果不能得到自己應(yīng)得的加薪拴清，我就會準備另找一份新工作；老板提出加薪5%会通，她繼續(xù)堅持自己的要求口予，不僅提醒他，更是提醒自己：我有能力涕侈，而且富有經(jīng)驗沪停；老板在意識到我不會讓步后，他最終同意了加薪10%，我向他表達了謝意木张，并詢問了他加薪的具體時間众辨，然后滿心歡喜地走出了辦公室。她在想象中把這一場景練習了4次舷礼，然后讓丈夫扮演那個“難對付的老板”鹃彻。在做了所有的預(yù)演后，她終于做好了準備妻献。當她真的遇見了老板之后蛛株，她提出要和他進行一次商談，老板同意了旋奢。她努力說服老板泳挥，可后者果真如她預(yù)想的那樣，是一個態(tài)度強硬的談判對手至朗。不論如何屉符，她最終還是得到了加薪8%的允諾。桑德拉所做的锹引，就是給她自己一個要求加薪后可能出現(xiàn)狀況的“真實工作預(yù)覽”矗钟， 對于已經(jīng)做出的提出加薪的決定，她最大程度地提高自己成功的概率嫌变。

8. 總結(jié)：對未來的過度自信擾亂了我們的決定吨艇。它令我們疏于對問題的準備，它誘使我們忽略了失敗的早期征兆腾啥，它令我們對那些愉快的驚喜毫無準備东涡。與過度自信進行抗爭，意味著我們必須把未來看成是一個范圍倘待，而非一個點疮跑。本斯托克沒有嘗試為紅盒子業(yè)務(wù)預(yù)測一個目標價格，而是用“區(qū)間”估計了可能性的價格范圍凸舵。 用區(qū)間評估未來意味著我們必須要讓聚光燈大幅地搖擺祖娘，照亮存在可能性的整個區(qū)域。然后通過準備應(yīng)對糟糕的局面（使用事前析誤）和良好的局面（使用事前預(yù)演）啊奄，我們可以預(yù)先做好對自己有利的準備渐苏。“10萬人安家活動”團隊用事前析誤法避開了一個關(guān)鍵性的法律問題菇夸。通過鎖定世界范圍內(nèi)的塑料泵供應(yīng)琼富，迷你唐卡公司做好了用液皂獲得成功的準備。即便是對不利結(jié)果無能為力的時候庄新，我們依然可以通過對不利結(jié)果進行思考而幫助自己公黑。真實工作預(yù)覽不僅使人們抵制了失望的情緒，而且提高了人們的滿意度，即使人們正身處于一項很艱難的工作之中凡蚜。當我們做好心理準備時人断，我們才能更容易去應(yīng)對挫折。

9. 預(yù)先布局令我們更有可能獲得成功朝蜘，但就算是有著最佳的先見和計劃恶迈，有時事情也會進行得不順利。現(xiàn)實中太多人在一開始做了個糟糕的決定然后在上面加倍下注谱醇。這時暇仲，我們?nèi)绾沃篮螘r應(yīng)該重新評估自己已做出的選擇呢？能令我們放棄已有選擇的條件是什么副渴？反之奈附，使我們加倍努力、堅持自己選擇的條件又將是什么煮剧？簡而言之斥滤，我們所需要的是個“止損點”， 確保我們不會錯過將損失減小的機會勉盅，或使機遇最大化的機會佑颇。

本章小結(jié)

1. 未來不是一個“點”——一個我們必須預(yù)測的簡單場景，它是一個范圍草娜。我們應(yīng)該用區(qū)間來預(yù)測未來挑胸，對從最差到最佳的大范圍內(nèi)的結(jié)果都進行考慮。當他的區(qū)間評估顯示上升趨勢比下降趨勢多時宰闰，投資者本斯托克在硬幣之星上投了注茬贵。在把區(qū)間進行延伸后，我們的預(yù)測變得更加精確移袍。

2. 在為最差的情況做準備時闷沥，我們需要進行事前析誤「廊荩“已經(jīng)過一年了。我們的決策徹底失敗了蚂维。它失敗的原因是什么戳粒？”“10萬人安家活動”通過事前析誤，避開了法律風險虫啥。

3. 在為最好的情況做準備時蔚约，我們需要進行預(yù)演⊥孔眩“已經(jīng)過去一年了苹祟。我們變成了英雄。我們準備好獲得成功了嗎？”期待在全國范圍內(nèi)推出產(chǎn)品的液皂生產(chǎn)者树枫，壟斷了18~24個月里塑料泵的供應(yīng)直焙。

4. 為了應(yīng)對無法預(yù)見的結(jié)果，我們可以使用“安全系數(shù)”砂轻。實際制造出來的電梯電纜強度會是其真正所需強度的11倍奔誓。軟件行業(yè)的工作時間表中包含了“緩沖”系數(shù)。

5. 對問題做出預(yù)期能夠幫助我們處理問題搔涝〕梗“真實工作預(yù)覽”：預(yù)先暴露一份工作的缺點，給人們“注射了預(yù)防不滿意的疫苗”庄呈。桑德拉預(yù)演了自己向老板提出加薪要求的場景蜕煌，準備好在出現(xiàn)各種狀況時自己會怎么說，怎么做诬留。

6. 通過區(qū)間評估——同時對逆境和成功做出預(yù)期和準備——我們預(yù)先做好了有利于自己決定的布局斜纪。