傳奇領(lǐng)袖 | 54歲失業(yè)衷恭，他如何hold住35位副總裁此叠？
《艾柯卡自傳》金句：
“艾柯卡精神”的理念是永不過(guò)時(shí)的，尤其是能夠指導(dǎo)我們?nèi)娴馗母锖凸芾硪患椅C(jī)中的企業(yè)匾荆。
█ 一個(gè)人物
說(shuō)起李·艾柯卡拌蜘，絕對(duì)是大名鼎鼎的傳奇人物杆烁，在美國(guó)家喻戶(hù)曉牙丽，是美國(guó)人心目中代表“美國(guó)夢(mèng)”的商界英雄简卧。
22歲時(shí)，李·艾柯卡以見(jiàn)習(xí)工程師的身份加入了福特公司烤芦，但在培訓(xùn)過(guò)程中举娩，他卻發(fā)現(xiàn)，自己對(duì)整天和無(wú)生命的機(jī)器打交道的工作感到索然無(wú)味构罗。他感興趣的是到銷(xiāo)售部門(mén)跟人打交道铜涉，經(jīng)過(guò)一番努力，他終于成為了福特公司的一名銷(xiāo)售員遂唧。
很快芙代，李·艾柯卡在銷(xiāo)售上的才能就顯露無(wú)遺，他提出的“花56元錢(qián)買(mǎi)五六型福特車(chē)”的銷(xiāo)售策略盖彭，讓福特汽車(chē)在費(fèi)城地區(qū)的銷(xiāo)量像火箭般直線(xiàn)上升纹烹，從原來(lái)的最后一名，一躍成為全國(guó)第一位召边。從此铺呵，李·艾柯卡名聲大振、一路開(kāi)掛：25歲成為地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理隧熙，36歲成為福特公司副總裁兼福特分部總經(jīng)理杆查，46歲升為公司總裁凯亮，成為了這家美國(guó)第二大汽車(chē)企業(yè)中地位僅次于福特老板的第二號(hào)人物，發(fā)跡之快實(shí)屬罕見(jiàn)。
可是等恐，讓艾柯卡萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到的是春感，正在自己如日中天的時(shí)候蛙粘，命運(yùn)卻給他開(kāi)了一個(gè)巨大的玩笑坟漱。1978年，艾柯卡因?yàn)楣緝?nèi)斗被解雇叭披，瞬間從巔峰跌落谷底。這一年串塑，他54歲沼琉。
54歲，無(wú)疑是一個(gè)尷尬的年齡：退休桩匪，還太年輕打瘪；在別的行業(yè)里另起爐灶，卻又顯得太老。在人生和事業(yè)的十字路口闺骚，艾柯卡究竟該何去何從彩扔？
在他被解雇之后，由于過(guò)去的威名僻爽，許多大公司諸如洛克希德虫碉、國(guó)際紙業(yè)公司等，都對(duì)他發(fā)出過(guò)邀請(qǐng)进泼。但對(duì)于艾柯卡來(lái)說(shuō)蔗衡，汽車(chē)的一切已經(jīng)在他的血液里流動(dòng)纤虽，成為生命中不可分割的一部分乳绕。因此，他最終還是選擇了自己最鐘愛(ài)的汽車(chē)業(yè)逼纸。
他接受了一個(gè)新的挑戰(zhàn)——應(yīng)聘到瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒汽車(chē)公司出任總經(jīng)理洋措。而克萊斯勒汽車(chē)公司，正是我們?cè)谇懊娴摹凹僭O(shè)”中提到的那家“瀕臨破產(chǎn)的公司”杰刽、“爛攤子中的爛攤子”菠发。在這里，艾柯卡開(kāi)啟了他人生的第二段傳奇贺嫂。
是金子總會(huì)發(fā)光的滓鸠！
1984年，距離艾柯卡離開(kāi)福特僅僅6年第喳，他就登上了更高的巔峰糜俗，不僅使克萊斯勒起死回生，更是創(chuàng)下了24億美元的盈利紀(jì)錄曲饱，比克萊斯勒此前60年的利潤(rùn)總和還要多悠抹，成就了一段令人驚嘆的偉大傳奇。
█ 四個(gè)維度
對(duì)于廣大的創(chuàng)業(yè)者而言扩淀，今天我們讀《艾柯卡自傳》楔敌，除了復(fù)盤(pán)艾柯卡的傳奇人生，更重要的當(dāng)然是要從他的成功經(jīng)歷中驻谆，學(xué)習(xí)作為一名創(chuàng)業(yè)者應(yīng)如何全方位地管理或改革一家處于危機(jī)中的企業(yè)卵凑。
艾柯卡在福特和克萊斯勒的非凡成功，特別是讓克萊斯勒起死回生的經(jīng)歷胜臊，得益于他的企業(yè)家精神以及卓越的理性思維和改革精神勺卢，我們可以將其歸納為“艾柯卡精神”。艾柯卡在當(dāng)時(shí)實(shí)施的一些具體的經(jīng)營(yíng)策略区端，或許已經(jīng)不適用于今天的企業(yè)值漫，但“艾柯卡精神”的理念是永不過(guò)時(shí)的，值得所有創(chuàng)業(yè)者細(xì)細(xì)品味织盼，尤其是能夠指導(dǎo)我們?nèi)娴馗母锖凸芾硪患椅C(jī)中的企業(yè)杨何。
在《艾柯卡自傳》中酱塔，我們可以找到有效管理企業(yè)的“四個(gè)維度”：
營(yíng)銷(xiāo)：找準(zhǔn)需求，果斷出擊
決策：迅速行動(dòng)危虱，勇于決斷
激勵(lì)：雙向溝通羊娃，激發(fā)效能
協(xié)作：集思廣益，制勝秘鑰
一埃跷、營(yíng)銷(xiāo)：找準(zhǔn)需求蕊玷，果斷出擊
企業(yè)的目的是盈利，這就注定了營(yíng)銷(xiāo)是經(jīng)營(yíng)企業(yè)中至關(guān)重要的一環(huán)弥雹，尤其是拯救危機(jī)企業(yè)的關(guān)鍵一環(huán)垃帅。可以說(shuō)剪勿，只要顧客一旦認(rèn)可你的產(chǎn)品贸诚，企業(yè)就能順利地活過(guò)來(lái)。除了保證產(chǎn)品質(zhì)量以外厕吉，如何把產(chǎn)品推銷(xiāo)出去也是一門(mén)藝術(shù)酱固。
如果顧客的目的明確，那交易當(dāng)然很容易達(dá)成头朱。問(wèn)題就在于运悲，顧客的需求往往是模糊的，大多數(shù)顧客并不知道他們喜歡的產(chǎn)品到底是什么樣子的项钮。比如在汽車(chē)行業(yè)班眯，你必須知道顧客買(mǎi)車(chē)的目的，以及在他的家庭成員里還有誰(shuí)要用車(chē)寄纵，還必須要了解顧客的預(yù)算鳖敷。通過(guò)提出正確的問(wèn)題，挖掘出顧客的真實(shí)需求程拭，這樣你才能推薦一款能夠真正滿(mǎn)足顧客需求的產(chǎn)品定踱，從而達(dá)成交易。
艾柯卡是一個(gè)深諳人性的營(yíng)銷(xiāo)天才恃鞋，我們今天被很多汽車(chē)4S店廣泛采用的汽車(chē)的分期付款銷(xiāo)售方式就是艾柯卡的天才發(fā)明崖媚，他在福特汽車(chē)做銷(xiāo)售時(shí)，率先提出了首付20%恤浪，月供56美元畅哑，3年還清的銷(xiāo)售模式，一舉創(chuàng)造了福五六式汽車(chē)的銷(xiāo)量奇跡水由，同時(shí)也為他在福特汽車(chē)的強(qiáng)勢(shì)崛起打下了基礎(chǔ)荠呐。
營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是抓住消費(fèi)者的需求，并快速把需求商品化。所以推銷(xiāo)最重要的就是懂得問(wèn)顧客正確的問(wèn)題泥张，找出他們的喜好呵恢，最后達(dá)成交易。
舉一個(gè)反面的例子媚创，有一個(gè)家電專(zhuān)賣(mài)店渗钉，在夏初的時(shí)候新進(jìn)了一批空調(diào)扇，但是到夏末了還有很多現(xiàn)貨沒(méi)有賣(mài)出去钞钙。店長(zhǎng)決定讓推銷(xiāo)員挨家挨戶(hù)進(jìn)行推銷(xiāo)鳄橘。
推銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)也都非常有熱情，工作積極芒炼、認(rèn)真瘫怜，投入了極大的熱忱，每敲開(kāi)一戶(hù)人家的門(mén)焕议，都會(huì)非常熱情地把空調(diào)扇從頭到尾介紹一次宝磨，但效果卻差強(qiáng)人意弧关，愿意掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)的盅安，幾乎沒(méi)有。
有一次世囊，客戶(hù)非常安靜地聽(tīng)完了銷(xiāo)售員的介紹别瞭，正當(dāng)推銷(xiāo)員認(rèn)為有希望的時(shí)候，客戶(hù)開(kāi)始說(shuō)話(huà)了：“這種空調(diào)扇的優(yōu)點(diǎn)的確是不少株憾。但是這個(gè)產(chǎn)品并不是所有人都熟悉蝙寨，而且它無(wú)論是在質(zhì)量還是性能上，都比空調(diào)要差一些嗤瞎。雖說(shuō)它比空調(diào)的噪音要小一些墙歪，但是同類(lèi)的名牌產(chǎn)品噪音卻比你銷(xiāo)售的要小得多。我們家有兩位老人贝奇，噪音太大很容易睡不好的虹菲。還有，這空調(diào)扇的功率要比普通風(fēng)扇大一些掉瞳，也因此要耗不少的電毕源。再說(shuō)了，這個(gè)天氣已經(jīng)不可能回暖了陕习，只會(huì)一天比一天冷霎褐，你賣(mài)的空調(diào)扇保修期就半年，我要是買(mǎi)了该镣，肯定只有放在家里冻璃，等到明年夏天才能用，到時(shí)候要是出了問(wèn)題，我該找誰(shuí)去笆⊙蕖歌粥？”推銷(xiāo)員聽(tīng)了以后啞口無(wú)言。
這就是沒(méi)有找準(zhǔn)顧客需求的結(jié)果拍埠，如果你推薦的產(chǎn)品根本就不是顧客想要的失驶，自然也就賣(mài)不出去。
另外枣购，在推銷(xiāo)過(guò)程中嬉探，最后的、也是最為關(guān)鍵的一步棉圈，是簽約涩堤。很多推銷(xiāo)員在推銷(xiāo)過(guò)程的早期都表現(xiàn)甚佳，但到了后期分瘾，他們卻往往害怕被拒絕胎围，唯恐快到手的生意做不成，反而無(wú)法鼓起勇氣果斷請(qǐng)客戶(hù)簽合同德召，導(dǎo)致錯(cuò)過(guò)了簽約的最佳時(shí)機(jī)白魂。
這就要求推銷(xiāo)員善于把握好時(shí)機(jī)，一旦你確認(rèn)自己了解顧客的需求并且提供了滿(mǎn)意的方案上岗，就應(yīng)該果斷請(qǐng)求客戶(hù)簽約完成交易福荸。
二、決策：迅速行動(dòng)肴掷，勇于決斷
在做決策之前敬锐，究竟要掌握多少信息、獲取多少資料才夠呆瞻？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題台夺，我們不可能給出標(biāo)準(zhǔn)答案。
如果你掌握了50%的信息就做決策痴脾，除非你十分幸運(yùn)颤介，否則這會(huì)非常不妙。雖然我們有時(shí)候迫不得已要賭一把明郭，但如果這種“賭一把”的情況成為常態(tài)买窟，那企業(yè)一定會(huì)遭殃。不過(guò)薯定，你也不可能等到獲得了100%的信息再來(lái)做決策始绍，市場(chǎng)一直在變，創(chuàng)業(yè)最重要的是時(shí)機(jī)话侄，企業(yè)必須迅速行動(dòng)才能生存亏推。所以学赛，決斷力是一個(gè)優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者必須具備的特質(zhì)。
在著名的諾曼底登陸前吞杭，1944年6月4日盏浇，盟軍集中了45個(gè)師、一萬(wàn)多架飛機(jī)芽狗、幾千艘戰(zhàn)艦绢掰，即將開(kāi)始規(guī)模宏大的登陸作戰(zhàn)。但就在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻童擎，軍隊(duì)卻收到了令人困擾的消息：在接下來(lái)的三天里滴劲，英吉利海峽將處于低壓槽的控制之下，艦船出航十分危險(xiǎn)顾复。
盟軍最高統(tǒng)帥艾森豪威爾面對(duì)氣候惡劣的海峽一籌莫展班挖。盟軍司令部的司令官們都知道，登陸戰(zhàn)發(fā)起的“D”日芯砸，對(duì)氣象萧芙、天文和潮汐等自然因素條件都有要求。就在大家束手無(wú)策時(shí)假丧，盟軍聯(lián)合氣象組負(fù)責(zé)人双揪、氣象學(xué)家斯塔格提出了一份預(yù)報(bào)：有一個(gè)冷鋒正向英吉利海峽移動(dòng)，在冷鋒過(guò)后和低壓槽到來(lái)之前虎谢，可能會(huì)出現(xiàn)一段好轉(zhuǎn)的天氣盟榴。當(dāng)時(shí)，聯(lián)合氣象組對(duì)6月6日的天氣又作了一次較為詳細(xì)的預(yù)報(bào)：上午晴婴噩，夜間轉(zhuǎn)陰。
這種天氣雖然不理想羽德，但能滿(mǎn)足登陸的起碼條件几莽。艾森豪威爾沉思片刻，果斷做出最后決定：“好宅静，我們行動(dòng)吧章蚣！”后來(lái)雖因天氣不好，使盟軍空降兵損失了60%的裝備姨夹，洶涌的海浪使一些登陸艦沉沒(méi)纤垂，轟炸投彈效果也比較差，但諾曼底登陸戰(zhàn)一舉成功磷账，卻是不可否認(rèn)的事實(shí)峭沦。
很多創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常猶豫不決，尤其是那些受過(guò)太多教育的人逃糟，他們懂得如何理性吼鱼、科學(xué)地去做出決策蓬豁，希望能得到足夠的信息來(lái)支撐自己的決策，害怕面對(duì)不確定性以及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)菇肃。艾柯卡認(rèn)為地粪，世界上沒(méi)有一件事情是完全確定的、靜止的琐谤、有規(guī)則的蟆技，任何事情都處于變化之中，任何事情都有風(fēng)險(xiǎn)斗忌，而經(jīng)理人最重要的一點(diǎn)就是敢于冒險(xiǎn)付魔，敢于決策。
理論上飞蹂，能夠得到所有的資料几苍、使我們有絕對(duì)的把握獲得成功固然很好，但是市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變陈哑，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)袖不會(huì)錯(cuò)失良機(jī)妻坝。在許多行業(yè)，決策者甚至常常需要設(shè)想顧客未來(lái)會(huì)喜歡什么樣的產(chǎn)品惊窖，而這顯然無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)刽宪。在一些關(guān)鍵時(shí)刻，我們必須憑借自身的信心與決斷以及承擔(dān)適當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣去做出決策界酒。如果猶豫不決圣拄，決定下得太晚，對(duì)的決定也會(huì)變成錯(cuò)的毁欣。
三庇谆、激勵(lì)：雙向溝通，激發(fā)效能
管理者除了是個(gè)決策者外凭疮，還必須是個(gè)激勵(lì)者饭耳。
剛剛接手克萊斯勒的艾柯卡做的第一件事就是激發(fā)全體員工的斗志，面對(duì)65萬(wàn)名員工执解，他沒(méi)有簡(jiǎn)單地裁員寞肖，而是決定以緊縮開(kāi)支為突破口，提出了“共同犧牲”的口號(hào)衰腌。艾柯卡從自己做起新蟆，把３６萬(wàn)美元的年薪降為１美元。他強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)右蕊，最重要的一點(diǎn)就是身先士卒琼稻，做出樣子。員工的眼睛都在看著你尤泽，大家都會(huì)模仿你欣簇」媪常”
艾柯卡把自己年薪減至１美元的做法在美國(guó)企業(yè)界沒(méi)有先例，很自然地引起了轟動(dòng)熊咽。之前的克萊斯勒人一直很鋪張浪費(fèi)莫鸭，講究享受，他們無(wú)不對(duì)此深感震驚横殴，開(kāi)始時(shí)很不理解被因。然而榜樣的力量是無(wú)窮的，艾柯卡的表率作用就是最好的動(dòng)員令衫仑。從各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)到普通員工梨与，人人漸漸地達(dá)成共識(shí)，大家毫無(wú)怨言文狱，必甘情愿地勒緊褲腰帶粥鞋，最終克萊斯勒的年薪總體上縮減了125倍。
艾柯卡把自己年薪減為1美元以激發(fā)士氣的做法瞄崇，成為后來(lái)有不少企業(yè)家在接手虧損嚴(yán)重企業(yè)時(shí)都學(xué)習(xí)的做法呻粹，甚至已經(jīng)成為慣例。例如在日本被稱(chēng)為“經(jīng)營(yíng)之圣”的稻盛和夫苏研，在金融危機(jī)后接手全日空航空等浊，也是領(lǐng)1美元薪酬。
艾柯卡以身作則的行為和“共同犧牲”的口號(hào)極大地激發(fā)了克萊斯勒員工的斗志摹蘑，給克萊斯勒公司帶來(lái)了生機(jī)和希望筹燕，也為他此后的一系列改革措施打下了堅(jiān)實(shí)的信任基礎(chǔ)。
激勵(lì)別人的一個(gè)有效方式就是與他們溝通衅鹿。除此之外撒踪，對(duì)于一名優(yōu)秀的管理者而言，如何去聽(tīng)和如何去講一樣重要塘安，太多的人都忽略了溝通必須是雙向的這一點(diǎn)糠涛。
艾柯卡上任后遇到了一個(gè)投訴，公司的一名銷(xiāo)售精英因違犯工作流程兼犯，遭到了主管和部門(mén)經(jīng)理的嚴(yán)厲批評(píng)，并被通知要扣除她三個(gè)月的獎(jiǎng)金集漾，但這位銷(xiāo)售精英拒絕接受切黔，并且把主管和經(jīng)理投訴到了艾柯卡這里。
艾柯卡把這名員工叫到了辦公室具篇，但他并沒(méi)有一上來(lái)就批評(píng)對(duì)方纬霞，而是讓她先敘述事情的經(jīng)過(guò)，并和她交換意見(jiàn)和看法驱显。原來(lái)诗芜，她之所以違犯工作流程瞳抓，是因?yàn)樗J(rèn)為這項(xiàng)工作流程是應(yīng)該改進(jìn)的，而且她還談了許多現(xiàn)行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處伏恐，但她向主管和部門(mén)經(jīng)理反映后卻沒(méi)有受到重視孩哑，領(lǐng)導(dǎo)們反而認(rèn)為她多管閑事，要處罰她翠桦。
艾柯卡通過(guò)朋友式的平等交流横蜒，肯定了這位員工的想法和改進(jìn)意見(jiàn)，同時(shí)也指出了她溝通不足销凑，沒(méi)有得到認(rèn)可即擅自改變工作的流程的錯(cuò)誤丛晌，艾柯卡還把部門(mén)經(jīng)理以及主管請(qǐng)到辦公室，三方共同交換意見(jiàn)斗幼，最后決定澎蛛，對(duì)這名員工的處罰減半，同時(shí)公司以最快的速度把那項(xiàng)工作流程進(jìn)行了改進(jìn)蜕窿，并且給予這名員工一個(gè)特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)谋逻。事情過(guò)后，這名銷(xiāo)售精英不但改變了原來(lái)的傲氣渠羞，并且積極配合主管的工作斤贰，工作熱情和業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)。
如果你想激勵(lì)你的員工次询，你就必須懂得傾聽(tīng)荧恍，這也是卓越管理者和普通管理者的區(qū)別。作為管理者除了鼓勵(lì)員工為達(dá)成共同目標(biāo)努力屯吊，還要激發(fā)他們研究改進(jìn)工作績(jī)效的方法送巡。因?yàn)閱T工是處于一線(xiàn)的，是執(zhí)行者盒卸，對(duì)于任務(wù)骗爆、計(jì)劃的實(shí)施狀況往往有著獨(dú)特的理解。雖然你未必會(huì)采納他們的意見(jiàn)蔽介，但你如果不給予他們正面的鼓勵(lì)摘投，員工恐怕再也不會(huì)有心思提出建議。適當(dāng)?shù)臏贤ê头答仌?huì)讓員工覺(jué)得他們有貢獻(xiàn)因而更加努力虹蓄。
四犀呼、協(xié)作：集思廣益，制勝秘鑰
在體育界薇组，打造一支優(yōu)勝球隊(duì)的原則是外臂，教會(huì)球員打好自己的位置以及訓(xùn)練他們懂得與別人配合。球賽是團(tuán)體作戰(zhàn)律胀，不能各打各的宋光，即便是明星球員貌矿。
這個(gè)原則也同樣適用于企業(yè)界。領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)和帶領(lǐng)一支球隊(duì)是一樣的罪佳，沒(méi)有人能一個(gè)人撐起一家公司逛漫。有許多十分優(yōu)秀但不懂團(tuán)隊(duì)精神的人，他們的事業(yè)發(fā)展往往因此受到限制菇民。他們認(rèn)為自己在企業(yè)中總是遭受挫折尽楔，被老板排擠，而實(shí)際上阻礙這些有能力的人向上走的最大原因第练，是他們無(wú)法和同事一起和諧地工作阔馋。
艾柯卡認(rèn)為，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中娇掏，人是最重要的因素呕寝。因此，他入職克萊斯勒后干的第一件事婴梧，就是通過(guò)自己的關(guān)系網(wǎng)下梢，邀請(qǐng)各路好友到克萊斯勒與他一起并肩作戰(zhàn)，重新組織了一支團(tuán)隊(duì)塞蹭。他先后從通用和福特挖來(lái)了15位最優(yōu)秀的人才孽江，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、質(zhì)量番电、采購(gòu)岗屏、銷(xiāo)售等關(guān)鍵部門(mén)的工作。并在3年之內(nèi)漱办，將原有35位副總裁中的33位解雇这刷。
有意思的是，恰恰由于克萊斯勒是一個(gè)爛攤子娩井，所以凡是樂(lè)意接受艾柯卡邀請(qǐng)并加入的暇屋，都是具有挑戰(zhàn)精神、充滿(mǎn)活力的人洞辣。這些共同特質(zhì)也使得他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)合作中十分融洽咐刨，極具團(tuán)隊(duì)合作精神，在拯救克萊斯勒的過(guò)程中扮演了重要角色扬霜。
很多到過(guò)艾柯卡辦公室的人都感到很驚訝所宰，因?yàn)樗霓k公桌上居然連一臺(tái)電腦都沒(méi)有。這一點(diǎn)也和他的管理理念密切相關(guān)畜挥。
他認(rèn)為，電腦里的資料也是人打進(jìn)去的婴谱，太多的資料只會(huì)使得管理人員眼花繚亂蟹但、不知所措躯泰。他更樂(lè)于直接和同事一起交流思想，集思廣益才是尋求創(chuàng)見(jiàn)的最佳方式华糖，這同樣以團(tuán)隊(duì)精神和彼此的關(guān)系為基礎(chǔ)麦向。
一家優(yōu)秀的公司，員工們之間是可以精誠(chéng)合作的客叉，這也就是我們所說(shuō)的團(tuán)隊(duì)精神诵竭。管理者作為領(lǐng)頭羊，職責(zé)就是建設(shè)團(tuán)隊(duì)精神兼搏。在真正具備團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)隊(duì)里卵慰，上下級(jí)之間是彼此合作、相互尊重的關(guān)系佛呻，與傳統(tǒng)的上下級(jí)互不信任裳朋、相互對(duì)立的關(guān)系有著天壤之別。
許多管理者為了樹(shù)立威信吓著，喜歡自我推銷(xiāo)鲤嫡，卻往往犯了自我意識(shí)膨脹的毛病。自我意識(shí)膨脹的管理者追求別人的掌聲绑莺，以為自己樣樣高人一等暖眼，并自以為是地指揮下屬。其實(shí)纺裁，這是對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的重大傷害诫肠。
█ 結(jié)論
從《艾柯卡自傳》中，我們學(xué)到的是如何從營(yíng)銷(xiāo)对扶、決策区赵、激勵(lì)以及協(xié)作四個(gè)方面入手，全面地管理浪南、改革企業(yè)笼才，從而打造一家優(yōu)秀的企業(yè)甚至拯救危機(jī)中的企業(yè)。我們可以稱(chēng)之為“艾柯卡精神”的四個(gè)維度：
一络凿、營(yíng)銷(xiāo)：找準(zhǔn)需求骡送，果斷出擊
二、決策：迅速行動(dòng)絮记，勇于決斷
三摔踱、激勵(lì)：雙向溝通，激發(fā)效能
四怨愤、協(xié)作：集思廣益派敷，制勝秘鑰
把握住這四個(gè)維度，能夠通過(guò)科學(xué)管理防止企業(yè)陷入危機(jī)，甚至能讓一家處于水深火熱之中的企業(yè)起死回生篮愉，艾柯卡在克萊斯勒所締造的傳奇正基于此腐芍。而這也無(wú)疑是創(chuàng)業(yè)者們必須學(xué)習(xí)的課題 ■
