最近正在對公司戰(zhàn)略規(guī)劃項目進行收尾代承，順便對此項目的管理做個回顧與小結琅翻。去年10月有幸參與并主導BLM項目管理工作，項目周期近20周晒杈，全集團近55位高管及骨干參與嫂伞，過程中組織近60場例會及專題會議；輸出9條主業(yè)務線戰(zhàn)略報告、近100份過程文檔等末早，總體來說完成項目之初所定5大升級目標烟馅，還算圓滿收官。在此過程中有幾點體會：
1然磷、 項目管理要有以終為始的思維郑趁，一開始就要想清楚終局可能是什么？但是不同類型的項目這個終局的明確程度又不完全一樣姿搜，就像戰(zhàn)略規(guī)劃的項目寡润，一開始大家可能都不知道出來的戰(zhàn)略規(guī)劃到底是什么樣子，按照方法論的過程走完舅柜，終局的樣子就越來越明確∷笪疲現在很多市面上的課程講的項目培訓基本都是針對IT類或研發(fā)類的項目如何管理，這類項目一開始基本都有藍圖和樣本致份，管理和規(guī)劃類的項目往往是沒有明確的藍圖变抽，而且隨著市場的變化不斷迭代與更新，剛開始我們管理戰(zhàn)略項目用的也是管理IT項目的方式氮块，后來發(fā)現過程中執(zhí)行不下去绍载，變化很大，后用敏捷型項目管理方法滔蝉。
2击儡、 項目執(zhí)行中，項目組織歸位很重要蝠引，有些項目可能是組織會分成兩層阳谍，如我經歷的戰(zhàn)略規(guī)劃類項目就屬于這一類，此項目需要5個人的PMO組織撬動全集團三層三主線及所有業(yè)務線的組織運作螃概。兩層組織歸位都很重要矫夯，最重要是項目之初，一般在前4周做好幾點可以讓其迅速歸位吊洼。首先要解決的是PMO的組織歸位問題茧痒，大家都是從公司選撥抽調的，原來都不在一個部門融蹂，大家的能力水平和知識領域都不一樣，故對戰(zhàn)略項目的理解都不一樣弄企，這個時候切忌沒有溝通讓大家自由發(fā)揮超燃。我們當時使用的做法是，先把項目的目標及方向跟大家介紹清楚拘领，再根據不同人的特點進行責任分工意乓，并講清楚內部的運行規(guī)則：如每天開日清會議，日進度要求與達成核對，問題核對機制等届良，還有內部評估考核標準等笆凌；PMO理順后，接下來就要讓業(yè)務組織歸位士葫，特別是戰(zhàn)略規(guī)劃的項目乞而，所有參與的對象都是各領域業(yè)務老大，但當時我們用的方法是慢显，首先對業(yè)務分層（核心業(yè)務層爪模、業(yè)務保障層、資源保障層）荚藻，按不同節(jié)奏推進屋灌，其次要把業(yè)務老大要分業(yè)務鏈設置成組長，還要匹配一個規(guī)劃員应狱，并說明職責和交付共郭。
3、 在項目執(zhí)行中疾呻，特別是很多高管參加的項目除嘹，對于項目管理人員推動來講，項目運行規(guī)則尤為重要罐韩。當時我們運行戰(zhàn)略項目之初憾赁，公司老板親自講話并說明項目的重要性并要求高管重視，參與的高管會上都表態(tài)很重視散吵，但在執(zhí)行中會有很多的干擾龙考，因為本身這些業(yè)務老大都要自己日常工作在運作，還有業(yè)績的壓力等矾睦，會后沒多久大家就又陷入自己的日常運營工作中了晦款。故項目之初除了高層表態(tài)外，作為項目經理還必須設計整體運行枚冗、會議溝通機制缓溅、進度跟進規(guī)則、考核評估等規(guī)則提前全部約定并公布赁温，同時定期組織會議回顧及下一步部署安排坛怪，最好是以周為單位開展例會。
在項目管理的過程中經歷了大大小小很多坑股囊，以上只是其中一個項目的一部分思考與體會袜匿。不同的企業(yè)文化，不同的項目團隊稚疹，不同類型的項目可能解決的方法會有些不同居灯，需要具體問題具體分析。
