今天我們從一家影響了阿里巴巴的組織變革的公司開始課程剿牺，它的名字叫SUPERCELL。

1、 SUPERCELL：

一家芬蘭公司持隧，成立到現(xiàn)在6年，公司每名員工給公司創(chuàng)造1000多萬美元的收益逃片。這家公司管理如何屡拨？公司主營是游戲開發(fā)只酥，這個產(chǎn)品淘汰率非常高，70%的產(chǎn)呂在樣呂階段就停止開發(fā)呀狼，在測試階段再淘汰20%裂允。公司的老板將決策權(quán)交給了團(tuán)隊(duì)。公司有十幾個研發(fā)團(tuán)隊(duì)哥艇，自主決定開發(fā)什么游戲绝编，決定什么時候停止開發(fā)。因?yàn)闆]有哪一個團(tuán)隊(duì)愿意花費(fèi)寶貴的時間去混日子貌踏，去把時間花在那些完全沒有要付的產(chǎn)品上十饥，即使創(chuàng)意者一意孤行，團(tuán)隊(duì)其他成員也會反對祖乳。

2逗堵、 團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式

指組織成員通力合作，共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)眷昆。這個理論被稱為領(lǐng)導(dǎo)方格模型蜒秤。

團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式的合理性，可以主要從信息角度去理解亚斋。中央集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式作媚，最大的問題是信息的收集和處理能力必須要特別強(qiáng)。例如：SUPERCELL帅刊，CEO作決策要面對三大障礙掂骏。第一建立有效搜集信息的渠道，第二能夠及時處理這些信息并形成正確的決策厚掷。但CEO學(xué)的專業(yè)是管理弟灼，對于游戲業(yè)務(wù)不很了解，所以宏觀上把握公司是強(qiáng)項(xiàng)冒黑，具體問題的處理是弱項(xiàng)田绑。第三中央集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式 ，要求任務(wù)落實(shí)下去抡爹，必須有強(qiáng)大的監(jiān)控體系和監(jiān)控能力掩驱。但軟件開發(fā)很多時候沒法判斷對與錯。

如果是組織一定要做的冬竟，但又沒有哪一個人能勝任欧穴，就必須要一個群體。超級細(xì)胞就是這種情況泵殴。

團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)有兩種不同的模式：第一處是有一個牽頭人涮帘，團(tuán)隊(duì)成員更多介入。第二種就是像超級細(xì)胞這樣笑诅，權(quán)力完全交給團(tuán)隊(duì)成員调缨。

德魯克曾經(jīng)說：我們用太多的時間去告訴領(lǐng)導(dǎo)人該做什么疮鲫，我們卻沒有足夠時間動漫告訴他們不要做什么。再分享一個原則：成功的企業(yè)弦叶，好主意一定是聰明人出的俊犯，不一定是最有權(quán)力的人出的。

3伤哺、 海爾的小微改革

海爾作為一家制造業(yè)的巨頭燕侠，已經(jīng)把自己給拆了。八萬人企業(yè) 立莉，被拆成了2000多個小微進(jìn)行自主管理贬循。小微相當(dāng)于一個團(tuán)隊(duì)，具有自流遴選團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)力桃序。每一個小微有一個負(fù)責(zé)人杖虾，同時還有一個后備接班人（鯰魚），一旦領(lǐng)導(dǎo)力不夠好媒熊，業(yè)績不行奇适，隨時會有人取代你。團(tuán)隊(duì)成員可以考慮是否追隨負(fù)責(zé)人芦鳍，負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)選拔和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員嚷往。業(yè)績好大家收益就高。

海爾改革是因?yàn)樵猩虡I(yè)模式不再適應(yīng)新的競爭需要 柠衅。海爾領(lǐng)導(dǎo)人一直有一個理念“人單合一”皮仁，單是客戶的需求，人是企業(yè) 菲宴，企業(yè)要通過人單合一一滿足客戶的一切需求贷祈。海爾建立一個“眾創(chuàng)會“，讓用戶參與設(shè)計(jì)喝峦，現(xiàn)在生產(chǎn)的每一臺電器及冰箱都知道客戶是誰势誊。

在海爾內(nèi)部，過去強(qiáng)調(diào)業(yè)績和服從的管理文化已經(jīng)全然不在了谣蠢，代之以無數(shù)個小微的競爭文化粟耻。

4、 如何建立團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力：

4.1團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式的核心是權(quán)力配置方式的根本改變眉踱。首先它是把權(quán)力從一個人或極少數(shù)人配置到多數(shù)人手上挤忙。其次 ，它也是把權(quán)力從管理者手中配置到工作者手中谈喳。

4.2存在兩種團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式：一種有牽頭人册烈，但不擁有絕對權(quán)力，另一種是沒有牽頭人叁执，全體共治茄厘。強(qiáng)調(diào)全體共治模式下，人員數(shù)量不宜過多谈宛，5-7人比較合適 次哈。

4.3在團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)模式中，每一個人都有義務(wù)對其他人的問題負(fù)責(zé)吆录，而不是簡單地把它交給崗位意義上的牽頭人窑滞。

總之，在未來的組織中恢筝，會存在越來越多的團(tuán)隊(duì)合作情況 哀卫。所以團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)力是重要的，特別是全體共治的領(lǐng)導(dǎo)力撬槽，如何建立是我們現(xiàn)在關(guān)注的重點(diǎn)此改。所有的合作，本質(zhì)是資源互補(bǔ)侄柔，而資源沒有了互補(bǔ)性共啃，合作就無法存在了。也就是合伙制企業(yè)的穩(wěn)定性最差的原因暂题。

課后思考：

海爾“小微“改革如要成功移剪，難點(diǎn)在哪？

領(lǐng)導(dǎo)人放權(quán)的決心 薪者。領(lǐng)導(dǎo)人提供資源和平臺纵苛，把握大方向。

有一個評價小微的績效機(jī)制言津，根據(jù)公司產(chǎn)品特點(diǎn)攻人，創(chuàng)新亮點(diǎn)，給公司帶來持續(xù)現(xiàn)金流入悬槽，團(tuán)隊(duì)員工成長 贝椿，客戶的滿意度等等。業(yè)績不同陷谱，配置的資源略有區(qū)別烙博。研發(fā)的激勵與營銷業(yè)績掛鉤，研發(fā)目的就是為了銷售烟逊；售后與營銷業(yè)績掛鉤渣窜，售后就是為了提高客滿意度。生產(chǎn)與售后掛鉤宪躯，生產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定乔宿，售后費(fèi)用會降低。

小微企業(yè)是否關(guān)注點(diǎn)不一樣访雪，讓公司在各個環(huán)節(jié)都有突破详瑞，負(fù)責(zé)營銷的小微掂林，負(fù)責(zé)研發(fā)的小微。負(fù)責(zé)售后的小微坝橡，負(fù)責(zé)質(zhì)量小微泻帮，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的小微。各司其職计寇。每一類的小微可分為幾個并列小微開展競爭局面锣杂。