一直以來宠进，很多很多企業(yè)都在提"主人翁精神"晕拆，致力于培育員工的主任翁精神，都希望員工工作像做自己的事一樣（可能人們只有做自己的事材蹬，才最最認(rèn)真实幕，而且最是持久的認(rèn)真吧！）堤器。我們也常講管理的本質(zhì)或者說最終目的就是提高員工（被管理者）工作的積極性昆庇、增強(qiáng)責(zé)任感，培養(yǎng)他們的主任翁意識闸溃。我們在管理中所使用的一切"手段"整吆、技巧及工具等拱撵，都是以此為終極目的。但是表蝙，據(jù)我們的觀察及了解拴测，真正的"主人翁精神"只在王進(jìn)喜那個(gè)年代才有，而現(xiàn)在的環(huán)境里府蛇，這一點(diǎn)基本上很少集索，即便有些公司員工看上去主人翁精神特別強(qiáng)，個(gè)人認(rèn)為很多情況下汇跨，那也只是在"演戲"务荆，演給領(lǐng)導(dǎo)看、給老板看穷遂、給喜歡看戲的人看函匕。那么我們的員工缺乏主人翁精神的根本原因是什么呢？我以為是員工從來沒有把自己當(dāng)主人看待蚪黑，他/她始終以打工者的身份存在公司盅惜。解決這一問題，我們認(rèn)為有兩種較為有效的招數(shù)忌穿。
其一酷窥，讓員工入股“橥可以是部門優(yōu)秀的員工/管理者蓬推，也可以是全員入股。只有當(dāng)員工持有公司的股份澡腾、并能夠參與分紅時(shí)沸伏，他們才會(huì)真正覺得是在為自己做事，主人翁精神自然就會(huì)形成动分。一直以來毅糟，華為是在這方面做得很成功的公司之一。我們也曾經(jīng)在一家我們服務(wù)過的公司試行員工持股制澜公，當(dāng)時(shí)該客戶開了一家分店（酒店）姆另，意欲嘗試新的管理方式，大伙討論坟乾，當(dāng)時(shí)提出的思路是讓員工自己管理公司迹辐，具體辦法就是讓一部分符合條件的員工入股，當(dāng)時(shí)我們的方案大概分兩部分：一是符合條件的管理層員工強(qiáng)制入股甚侣，就是你必須得拿錢買明吩，否則就給你調(diào)崗，另一部門是符合條件的普通員工殷费，自由選擇購買印荔。本來還是試探性的制度低葫，結(jié)果超出預(yù)期，符合條件的員工（管理者）全部參與了進(jìn)來仍律，還有員工因?yàn)樽约阂粫r(shí)拿不出入股的錢嘿悬，申請從個(gè)人工資里面逐月扣除，甚至有員工提出說一年不要工資水泉，全部用來入股……結(jié)果怎么樣呢鹊漠？我們觀察到的現(xiàn)象是，整個(gè)店里有一半以上的都是股東茶行，他們既是制度的制定者，也是執(zhí)行者登钥，制度的制定自然合理畔师，而執(zhí)行也很到位，尤其在成本管理方面牧牢，大伙都積極的行動(dòng)起來……新開的店看锉，3個(gè)月實(shí)現(xiàn)收支平衡，第四個(gè)月開始贏利塔鳍。
其二伯铣，鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。2000年前后轮纫，華為意識到隨著公司規(guī)模的快速擴(kuò)大腔寡，公司已非常臃腫，IBM診斷的結(jié)果是：華為的供應(yīng)鏈管理水平與業(yè)內(nèi)先進(jìn)公司相比存在很大差距掌唾，比如華為的訂單及時(shí)交貨率是60%放前，國際上領(lǐng)先制造商的平均水平為94%，再比如華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年糯彬，而國際平均水平為9.4次/年……當(dāng)時(shí)凭语，華為做了很多調(diào)整、改革撩扒，其中一項(xiàng)就是出臺(tái)了優(yōu)惠的政策和財(cái)政支持似扔，鼓勵(lì)原部門主管和骨干內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。注冊成專門為華為公司服務(wù)的EMS代TT廠搓谆，或者其它服務(wù)商炒辉，業(yè)務(wù)上受華為公司供應(yīng)鏈管理部管理，經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算泉手。沒有了華為的員工身份辆脸，這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的工廠所雇用的員工就和社會(huì)上的平均成本扯平了（華為正式員工的工資較社會(huì)水平高很多）。同時(shí)螃诅，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就變成了股東和管理者啡氢，實(shí)現(xiàn)了平衡過度状囱，保障了改革后華為產(chǎn)品的EMS生產(chǎn)質(zhì)量，同時(shí)也把制造成本結(jié)構(gòu)性的降了下來倘是。而當(dāng)員工自己成為了"創(chuàng)業(yè)者"的時(shí)候亭枷，其主人翁意識自己就形成了。
兩種方法搀崭，各有千秋叨粘，在我看來，前者更適合小公司（小部門）的使用瘤睹，見效愉升敲；而后者則更適合多元化、集團(tuán)型企業(yè)轰传，也不失為一種精簡組織架構(gòu)驴党、優(yōu)化部門的策略。
