項目經(jīng)理在進行項目之前需要了解組織結(jié)構(gòu)帶來的影響市俊。

?為了有效地開展項目工作铣鹏，項目經(jīng)理需要了解組織內(nèi)的職權(quán)分配情況惊窖。這有助于項目經(jīng)理有效地利用其權(quán)力刽宪、影響力、 能力爬坑、領(lǐng)導(dǎo)力和政治能力成功完成項目纠屋。

然而，職能型組織結(jié)構(gòu)盾计，往往會給項目經(jīng)理帶來制約因素售担。

某人力資源網(wǎng)站改版項目

幾年前，北方一家知名人力資源企業(yè)網(wǎng)站建設(shè)項目正式啟動署辉，目標是改版上線多年的網(wǎng)站首頁族铆，由設(shè)計部李芳擔(dān)任項目經(jīng)理。李芳安排了同事小陳負責(zé)執(zhí)行網(wǎng)頁設(shè)計工作哭尝。
此項目有多重制約因素：
1.新人經(jīng)驗不足哥攘，小陳是剛到公司的應(yīng)屆畢業(yè)生；
2.公司欠缺項目管理標準材鹦，小陳沒有接受開發(fā)標準的培訓(xùn)逝淹；
3.項目信息有限，可以參考的資料只有舊版的網(wǎng)站桶唐；
4.職能團隊項目栅葡，由設(shè)計部負責(zé)執(zhí)行。
在多次設(shè)計稿未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)通過后尤泽，組織舉行了網(wǎng)站設(shè)計頭腦風(fēng)暴會議欣簇。頭腦風(fēng)暴參與人員包括設(shè)計部、技術(shù)部坯约、業(yè)務(wù)部和公司的管理層熊咽。會議中途各參與人員都提出了自己的看法，但是最終沒有達成一致闹丐。最后横殴，總經(jīng)理拍板他個人最喜歡的設(shè)計稿作為下一次改版的風(fēng)格。
然而卿拴，這次改版上線后滥玷，并沒有為公司帶來實際的效益。
項目經(jīng)理李芳承受了巨大的壓力巍棱，在不久后便辭職離開了公司惑畴。
網(wǎng)頁設(shè)計是一個多元技能的職業(yè)，既要熟悉網(wǎng)頁技術(shù)航徙，也要了解視覺美術(shù)和人機交互如贷。
在職能團隊的組織架構(gòu)里面，職能部門通常是技能比較單一到踏，例如：設(shè)計部是設(shè)計專業(yè)杠袱，技術(shù)部是技術(shù)專業(yè)。
項目是實現(xiàn)產(chǎn)品和成果的實施手段窝稿。項目經(jīng)理其中一個責(zé)任是整合楣富，即把不同專業(yè)人員整合在一起，發(fā)揮各自所長以完成項目成果伴榔。

組織系統(tǒng)

組織內(nèi)部系統(tǒng)與其環(huán)境之間可能會經(jīng)常發(fā)生變更纹蝴，出現(xiàn)這些變更的時候庄萎，組織管理層需要優(yōu)化權(quán)衡，以便采取合適的措施為組織實現(xiàn)最佳的結(jié)果塘安。

下面是組織結(jié)構(gòu)考慮的因素（但不限于）：

與組織目標的一致性;

1.專業(yè)能力;
2.控制糠涛、效率與效果的程度;
3.明確的決策升級渠道;
4.明確的職權(quán)線和范圍;
5.授權(quán)方面的能力;
6.職責(zé)分配;
7.設(shè)計的靈活性;
8.簡單的設(shè)計;
9.實施效率;
10.成本考慮;
11.物理位置(例如集中辦公、區(qū)域辦公和虛擬遠程辦公);
12.清晰的溝通(例如政策兼犯、工作狀態(tài)和組織愿景)忍捡。

簡單來說，按專業(yè)能力劃分的組織架構(gòu)是職能型團隊切黔，由項目執(zhí)行成員組成的團隊叫項目型團隊砸脊。介乎職能和項目團隊之間的叫矩陣團隊。強矩團隊的項目經(jīng)理權(quán)力最大纬霞，弱矩陣團隊的項目經(jīng)理權(quán)力最小凌埂。在職能型和弱矩陣型的組織結(jié)構(gòu)里，項目經(jīng)理不能為項目制定工作角色（見圖1）险领。

圖1 組織結(jié)構(gòu)對項目的影響（來源PMBOK第六版）

隨著新一代信息化技術(shù)進步侨舆，信息化項目將會整合更多維度的專業(yè)技能，例如系統(tǒng)集成的項目绢陌，需要用到智能硬件挨下、軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)等多方面的專業(yè)技術(shù)知識脐湾。

某傳媒公司手機投放廣告系統(tǒng)項目

前幾年臭笆，黃總參考了分眾傳媒的模式，在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機遇下秤掌，啟動了手機投放廣告系統(tǒng)項目愁铺。
項目需要開發(fā)三個產(chǎn)品，分別是手機終端闻鉴，屏幕終端和運營管理后臺茵乱。
手機終端實現(xiàn)廣告主投放的功能，屏幕終端實現(xiàn)廣告播放的功能孟岛，運營管理后臺主要作用是支持審核廣告等日常運營管理瓶竭。
黃總在研究了技術(shù)可行性之后，決定通過外包的方式開發(fā)系統(tǒng)渠羞。
手機終端和運營管理后臺是純軟件部分斤贰，黃總選擇了廣州一家軟件公司實施，另外屏幕終端部分則選擇了當(dāng)?shù)氐牧硗庖患覍ｉT生產(chǎn)電視盒子的供應(yīng)商實施次询，計劃三個月發(fā)布產(chǎn)品上線荧恍。
軟件公司由小方負責(zé)軟件開發(fā)項目管理的工作。小方是有一定經(jīng)驗的項目經(jīng)理屯吊，對這次項目十分有信心送巡，保證說三個月時間沒有問題摹菠。項目前期兩周時間里，小方和黃總一起整理了需求說明文檔授艰。經(jīng)過高層次的風(fēng)險分析辨嗽，大家認為主要的不可控因素會出現(xiàn)在屏幕終端供應(yīng)商世落。
軟件團隊舉行了啟動大會淮腾，大家目標一致，團隊成員都開足了馬力屉佳。
然而谷朝，最擔(dān)心的事情還是發(fā)生了。
到了第二個月武花，軟件系統(tǒng)的手機客戶端和后臺管理系統(tǒng)已經(jīng)完成了可用性測試圆凰。大家開始準備進入系統(tǒng)聯(lián)合測試，卻收到了屏幕終端供應(yīng)商還沒準備好的信息体箕。
由于軟件公司的項目資源已經(jīng)被安排到了項目里面专钉，按照當(dāng)時1000元/人天計算，項目投入了5個開發(fā)人員累铅，項目每推遲一天驗收跃须，掙值便減少5000元。因此娃兽，管理層要求小方快速跟進這個項目菇民。
小方聯(lián)系了黃總，經(jīng)過溝通投储，黃總希望小方主動聯(lián)系屏幕終端供應(yīng)商并監(jiān)督對方完成工作第练。
小方與屏幕終端的團隊聯(lián)系人溝通多次，對方諸多借口遲遲不交付新版本玛荞。另外娇掏，由于黃總經(jīng)常不在廣州，溝通十分困難勋眯。這種情況給項目進度帶來十分不利婴梧。

在多次溝通和版本迭代情況下，項目最終推遲了半年時間交付驗收凡恍。
這個項目有兩個項目經(jīng)理志秃，分別是甲方項目經(jīng)理黃總，乙方項目經(jīng)理小方嚼酝。我們從兩個角度分析這個項目浮还。

角度1：黃總作為總項目經(jīng)理，主要責(zé)任包括制定項目計劃闽巩，并監(jiān)控進度和采購管理等等工作钧舌。在廣告屏幕供應(yīng)商沒有在規(guī)定時間內(nèi)完成工作担汤，造成項目進度延期的情況下，黃總應(yīng)該首先查閱采購合同洼冻，并根據(jù)合同條款與供應(yīng)商談判崭歧。

角度2：在項目資源不可控的情況出現(xiàn)下，小方應(yīng)該上報公司領(lǐng)導(dǎo)并尋求幫助撞牢。公司的管理層應(yīng)該安排商務(wù)經(jīng)理跟黃總洽談率碾，盡快安排兩家供應(yīng)商集中辦公和進行聯(lián)合調(diào)試。若不能保證智能硬件的交付屋彪，管理層可以把項目資源暫時安排到其他的項目所宰，以減少人力資源浪費。

項目畜挥、項目集仔粥、項目組合以及運營管理之間的關(guān)系

通常一個組織戰(zhàn)略會劃分為多個項目組合或項目集，將項目組合組成部分合為一組能夠促進這項工作的有效治理和管理（見圖2）蟹但，從而有助于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和相關(guān)優(yōu)先級躯泰。在開展組織和項目組合規(guī)劃時，要基于風(fēng)險华糖、資金和其他考慮因素對項目組合組件排列優(yōu)先級麦向。項目組合方法有利于組織了解戰(zhàn)略目標在項目組合中的實施情況，還能促進適當(dāng)項目組合缅阳、項目集和項目治理的實施和協(xié)調(diào)磕蛇。這種協(xié)調(diào)治理方式可為實現(xiàn)預(yù)期績效和效益而分配人力、財力和實物資源十办。

圖2 項目組合秀撇、項目集、項目和運營的關(guān)系

（來源PMBOK第六版）

項目管理辦公室PMO

在大型企業(yè)向族，通常由項目管理辦公室（PMO）承擔(dān)整個組織范圍的職責(zé)呵燕，在支持組織戰(zhàn)略調(diào)整和創(chuàng)造組織價值方面發(fā)揮重要的作用。

PMO對項目相關(guān)的治理過程進行標準化件相，是促進資源再扭、方法論、工具和技術(shù)共享的一個組織夜矗。

PMO從組織戰(zhàn)略項目中獲取數(shù)據(jù)和信息泛范，進行綜合分析，評估如何實現(xiàn)更高級別的戰(zhàn)略目標紊撕。

PMO可能有權(quán)在每個項目的生命周期中充當(dāng)重要相關(guān)方的關(guān)鍵決策者罢荡，除此之外：

1.提出建議;
2.領(lǐng)導(dǎo)知識傳遞;
3.終止項目;
4.根據(jù)需要采取其他行動。

PMO的一個主要職能是通過各種方式向項目經(jīng)理提供支持，這些方式包括（不限于）：

1.對 PMO 所轄的全部項目的共享資源進行管理;
2.識別和制定項目管理方法区赵、最佳實踐和標準;
3.指導(dǎo)惭缰、輔導(dǎo)、培訓(xùn)和監(jiān)督;
4.通過項目審計笼才，監(jiān)督對項目管理標準漱受、政策、程序和模板的遵守程度;
5.制定和管理項目政策骡送、程序昂羡、模板和其他共享的文件(組織過程資產(chǎn));
6.對跨項目的溝通進行協(xié)調(diào)。

相信大家都看過四大名著之一西游記各谚，其中孫悟空擔(dān)任了項目經(jīng)理的角色紧憾。即使孫悟空本領(lǐng)如此高強到千，也有被妖怪的法寶壓制的時候昌渤。觀音菩薩即是PMO的角色，孫悟空懂得利用上報的策略憔四，在遇到不可控因素的時候?qū)で髱椭蛳ⅲ罱K化險為夷，取得西經(jīng)了赵。