未來(lái)，萬(wàn)物互聯(lián)杨幼，社會(huì)化大協(xié)同后撇簿，主要帶來(lái)四方面影響：
基于及時(shí)連接，產(chǎn)生海量數(shù)據(jù)差购，加上人工智能和算法更加了解用戶行為和喜好四瘫，從而可以進(jìn)行精準(zhǔn)、高效決策欲逃，這包括定制化的產(chǎn)品和服務(wù)找蜜，個(gè)性化的營(yíng)銷(xiāo)（對(duì)的時(shí)間給對(duì)的人推送對(duì)的信息），提升營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)化率暖夭。產(chǎn)品數(shù)字化顯得尤為重要锹杈，通過(guò)數(shù)據(jù)了解用戶畫(huà)像撵孤，可以延伸和發(fā)掘更多新的產(chǎn)品和服務(wù)。
這對(duì)組織的能力提出了三個(gè)新要求：
用戶導(dǎo)向：能不能抓緊客戶痛點(diǎn)和深層次需求竭望？
創(chuàng)新：能不能以客戶需求開(kāi)發(fā)新模式邪码、服務(wù)、或產(chǎn)品咬清？
敏捷：能不能允許團(tuán)隊(duì)保持敏捷迭代闭专，小成本試錯(cuò)？
我最近去亞馬遜進(jìn)行了調(diào)研旧烧，很直觀的感受就是“所有的業(yè)務(wù)決策都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值”影钉，而不是供應(yīng)商喜好、人力資源員工福利舒適掘剪、甚至股東短期回報(bào)平委。最高優(yōu)先是了解客戶需求再看這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)能否創(chuàng)造獨(dú)特的客戶價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果答案是肯定的夺谁，才會(huì)進(jìn)入廉赔，這是所有員工都知道的決策核心，做的每件事都以客戶為中心匾鸥。
到了這個(gè)階段蜡塌，企業(yè)也需要具備更強(qiáng)的技術(shù)導(dǎo)向，團(tuán)隊(duì)需要關(guān)注并且能掌握日新月異的新技術(shù)能力勿负。
何為市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織馏艾？
“未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)是班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)∨洌”——華為總裁任正非
隨著新科技的進(jìn)一步發(fā)展琅摩，很多崗位都將被機(jī)器取代，組織更需要“精兵強(qiáng)將”锭硼，而不是大量基礎(chǔ)操作的低端勞動(dòng)力迫吐。越來(lái)越多的工作從過(guò)去能高度標(biāo)準(zhǔn)化的工作轉(zhuǎn)變到創(chuàng)造性工作。更適合的創(chuàng)造性工作的組織呈現(xiàn)：
第一账忘，人才至上。由于工作內(nèi)容和產(chǎn)出無(wú)法事先明確熙宇，大部分人的工作又都需要“燒腦”鳖擒，所以人的創(chuàng)造力和激情成功的關(guān)鍵。組織設(shè)計(jì)必須充分發(fā)揮（不是壓制）人才積極性和創(chuàng)造性烫止。
第二蒋荚，網(wǎng)絡(luò)組織。為了發(fā)揮人才活力和團(tuán)隊(duì)敏捷馆蠕，快速響應(yīng)和滿足客戶需求期升，組織形態(tài)主要由扁平化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組成惊奇。首先，圍繞用戶不同需求或痛點(diǎn)而提供的服務(wù)或產(chǎn)品播赁，由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)颂郎。他們直接面對(duì)用戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是創(chuàng)造營(yíng)收和利潤(rùn)的源頭容为。
這些小團(tuán)隊(duì)要像軍事特種部隊(duì)一樣閉環(huán)運(yùn)作乓序，這樣才能規(guī)避跨部門(mén)協(xié)調(diào)對(duì)速度的損耗，同時(shí)要權(quán)責(zé)利對(duì)稱(chēng)實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)坎背。其次替劈，公司平臺(tái)像航空母艦或軍事基地一樣給小團(tuán)隊(duì)補(bǔ)給武器和彈藥，通過(guò)強(qiáng)大的平臺(tái)支持幫助它們提升任務(wù)完成的成功概率得滤。最后陨献，對(duì)公司不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，和戰(zhàn)略伙伴結(jié)成盟友關(guān)系懂更，通過(guò)生態(tài)協(xié)同促進(jìn)化學(xué)反應(yīng)眨业。
現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)基本上都是這種模式，也就是前端非常機(jī)動(dòng)膜蛔、非常分散坛猪，靠互通互聯(lián)調(diào)動(dòng)中央和后臺(tái)，而后臺(tái)的支持系統(tǒng)和指揮系統(tǒng)非常龐大皂股。大到什么程度呢墅茉？像這樣的3人小組（戰(zhàn)斗專(zhuān)家，通信專(zhuān)家呜呐，武器專(zhuān)家）就斤，后臺(tái)的支持系統(tǒng)大概需要5000萬(wàn)美元，每個(gè)人配的裝大概是20萬(wàn)美元蘑辑，這就是現(xiàn)在特種部隊(duì)的基本配置成本洋机。
大規(guī)模正規(guī)戰(zhàn)由于身形龐大導(dǎo)致速度慢、效率低洋魂，已經(jīng)不是現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)的主流模式绷旗。對(duì)比之下，特種部隊(duì)+軍事基地這種模式快速副砍、敏捷衔肢，即使失敗，帶來(lái)的損失也可以承受豁翎。
第三角骤，市場(chǎng)化機(jī)制。由于不再依賴(lài)高層指揮和拍板心剥，小團(tuán)隊(duì)之間邦尊、團(tuán)隊(duì)和平臺(tái)之間需要一套簡(jiǎn)單有效的協(xié)調(diào)機(jī)制來(lái)確保圍繞用戶需求進(jìn)行有序銜接背桐。這種機(jī)制指的是通過(guò)共同的使命、利益分配機(jī)制和信息共享機(jī)制蝉揍，讓網(wǎng)絡(luò)各個(gè)節(jié)點(diǎn)有序運(yùn)作链峭。這種市場(chǎng)化機(jī)制讓每個(gè)小團(tuán)隊(duì)的“生老病死”都是靠自身的業(yè)績(jī)說(shuō)話，就像一只“看不見(jiàn)的手”疑苫，讓公司有的財(cái)力和人力配置到最有競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目熏版。
由于這種組織建立的基礎(chǔ)是人才，各要素呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)分布態(tài)勢(shì)捍掺，并通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制這種“看不見(jiàn)的手”實(shí)現(xiàn)資源配置撼短，我們叫它“市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織”，逐漸替代傳統(tǒng)由主管拍板主導(dǎo)的管控式科層組織”
有這種組織能力才能贏了時(shí)代
我們認(rèn)為挺勿，打造市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織有四大基石曲横，分別是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、共享平臺(tái)不瓶、戰(zhàn)略伙伴及連接協(xié)調(diào)機(jī)制禾嫉。對(duì)于不擅長(zhǎng)領(lǐng)域的新策略就是布局“朋友圈”，和戰(zhàn)略伙伴深度合作蚊丐，相互借力熙参，強(qiáng)化整體生態(tài)共贏。
大公司在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代麦备，遇到第—大挑戰(zhàn)是速度慢孽椰，難以應(yīng)對(duì)變化倍增的外部環(huán)境。假設(shè)研發(fā)部員工有了關(guān)于一款新產(chǎn)品的極好想法凛篙，他首先需要自下而上搞定自己的上級(jí)黍匾，再通過(guò)上級(jí)搞定部門(mén)老大，然后再通過(guò)部門(mén)老大找產(chǎn)品呛梆、設(shè)計(jì)锐涯、市場(chǎng)等部門(mén)的老大，其他部門(mén)很可能會(huì)說(shuō)：“這和我的KPI有什么關(guān)系填物？”最后纹腌，只有在CEO一聲令下才做。
大公司在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代滞磺，遇到的第二大挑戰(zhàn)是路徑依賴(lài)導(dǎo)致創(chuàng)新困局壶笼，難以掌握顛覆創(chuàng)新的契機(jī)。想象一下雁刷，如果幾百人已投入一款產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)中，結(jié)果產(chǎn)品上線后不溫不火保礼，在這種情況下最明智的做法就是及時(shí)止損沛励，把資源重新調(diào)整到新的產(chǎn)品或服務(wù)中责语。但是，如果停掉目派，這些人怎么安排坤候？放到其他部門(mén)，他們的KPI怎么辦企蹭？產(chǎn)品下線白筹，客戶投訴怎么辦? 新調(diào)整到新的產(chǎn)品或服務(wù)中。
但是谅摄，如果停掉徒河，這些人怎么安排？產(chǎn)品下線送漠，客戶投訴怎么辦顽照？因此，除非有內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制闽寡，讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)責(zé)權(quán)利結(jié)合代兵，否則一般在大公司內(nèi)部的創(chuàng)新變革阻力要比外部創(chuàng)新挑戰(zhàn)更大，更難調(diào)和爷狈。
移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的速度制勝植影、顛覆和被顛覆概率大增等特點(diǎn)，讓大塊頭組織難以有效應(yīng)對(duì)涎永，這樣的背景催生了小閉隊(duì)的誕生思币。
高效運(yùn)作業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)三點(diǎn)特征
這里的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)指的是負(fù)責(zé)企業(yè)核心自營(yíng)業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)按照業(yè)務(wù)邏輯或行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行分拆整合土辩，并按照行業(yè)特性和發(fā)展周期（孵化支救、成長(zhǎng)、成熟等）進(jìn)行差異化管理拷淘。
業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)要貫徹責(zé)權(quán)利對(duì)稱(chēng)原則各墨。責(zé)，獨(dú)立核算可以是與財(cái)務(wù)相關(guān)启涯，如營(yíng)收贬堵、成本、利潤(rùn)等结洼，例如阿米巴組織中的單位時(shí)間核算（結(jié)算銷(xiāo)售總額/人數(shù)）黎做；也可以是產(chǎn)品，用戶相關(guān)指標(biāo)評(píng)估松忍。權(quán)蒸殿，如果經(jīng)過(guò)足夠時(shí)間的檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)法勝任，就要收回權(quán)限宏所。利酥艳，對(duì)于可以短期見(jiàn)效、相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)爬骤，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金激勵(lì)最好與自己團(tuán)隊(duì)核算出來(lái)的業(yè)務(wù)結(jié)果直接掛鉤充石，掛鉤方法要參考行業(yè)特點(diǎn)，做到清晰霞玄、可預(yù)期骤铃，甚至公司可以像創(chuàng)業(yè)投資一樣拿數(shù)據(jù)說(shuō)話。
我們認(rèn)為高效運(yùn)作的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有如下特征：
第一坷剧，可能虛擬也可能實(shí)體惰爬。
如果業(yè)務(wù)是階段性的或臨時(shí)性的，業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)的形式可能是一個(gè)虛擬項(xiàng)目組（如華為的項(xiàng)目組）或者互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)常見(jiàn)的特性團(tuán)隊(duì)（Feature Team）听隐，它們都是以項(xiàng)目組的形式體現(xiàn)的补鼻，在任務(wù)結(jié)束的時(shí)候人員將回歸到原有部門(mén)或參與新的項(xiàng)目。
如果業(yè)務(wù)是長(zhǎng)期穩(wěn)定的雅任，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)的形式可能是一個(gè)部門(mén)或獨(dú)立公司风范，如海爾的自主經(jīng)營(yíng)體及小微企業(yè)。
特性團(tuán)隊(duì)是一種以終端特性交付為目的的組隊(duì)方式沪么，伴隨敏捷開(kāi)發(fā)模式而得到推廣硼婿。
第二，小而全的閉環(huán)禽车。
想象一下寇漫，如果一支特種部隊(duì)事事都需要協(xié)調(diào)和匯報(bào)，必然戰(zhàn)死沙場(chǎng)殉摔。同樣州胳，小團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)功能要做到小而全，以減少跨部門(mén)協(xié)調(diào)對(duì)效率的損耗逸月。通過(guò)閉環(huán)運(yùn)作栓撞，做到使命必達(dá)，速度敏捷碗硬。例如瓤湘，奈飛公司認(rèn)為，除非為了目標(biāo)和戰(zhàn)略合作恩尾，否則盡量減少跨職能會(huì)議弛说；要相信團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，無(wú)須預(yù)演或?qū)徟惨猓@樣團(tuán)隊(duì)才能快速行動(dòng)木人。
在不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景下信柿，需要閉環(huán)的功能不同。例如華為鐵三角醒第，閉環(huán)的是客戶經(jīng)理角塑、解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理。
第三淘讥，兩個(gè)披薩原則。
速度和創(chuàng)新不能靠打群架——人越多堤如，協(xié)調(diào)難度越大蒲列，官僚主義就會(huì)出現(xiàn)，靈活度就會(huì)降低搀罢；人越多蝗岖，社會(huì)惰性就會(huì)出現(xiàn)，個(gè)人所付出的努力往往少于其單獨(dú)工作時(shí)的努力榔至；人越多抵赢，歸屬感和成就感也會(huì)下降，因?yàn)閭€(gè)人對(duì)最終的成功影響力越來(lái)越小唧取。因此亞馬遜CEO貝索斯總結(jié)了一句話：如果兩個(gè)披薩都喂不飽的團(tuán)隊(duì)铅鲤，那就說(shuō)明這個(gè)團(tuán)隊(duì)過(guò)于龐大了。
京東“8150”扁平化原則和市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織的打造
京東枫弟、阿里巴巴邢享、滴滴等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在試驗(yàn)推動(dòng)“市場(chǎng)化的網(wǎng)絡(luò)組織”，就是以閉環(huán)淡诗、敏捷的業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)為作戰(zhàn)單元骇塘，加上平臺(tái)化的中后臺(tái)。
首先是技術(shù)平臺(tái)化韩容，企業(yè)將很多應(yīng)用技術(shù)在中臺(tái)模組化（做積木）款违，好讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)借用這些標(biāo)準(zhǔn)模組快速定制到適合于自己業(yè)務(wù)場(chǎng)景的技術(shù)需求（堆積木）。目標(biāo)是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)把中臺(tái)80%已標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)能力群凶，使用20%精力就能馬上用到自己業(yè)務(wù)插爹，避免每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)重復(fù)做輪子。
第二營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)化座掘，現(xiàn)在獲得用戶的成本很高递惋，如何通過(guò)不同的平臺(tái)入口吸引流量，令用戶更加活躍溢陪，黏性更強(qiáng)萍虽。在獲得高流量后，對(duì)于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)主要是怎么提升轉(zhuǎn)化率形真，需要更有吸引力的產(chǎn)品杉编。
京東最近兩年的組織變革超全，強(qiáng)調(diào)賦能、授權(quán)邓馒、激化嘶朱、找邊界。首先是更多賦能業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)光酣，給它們更多的技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)支持疏遏。第二授權(quán)，給更多的業(yè)務(wù)救军、人事财异、財(cái)務(wù)決策權(quán)；
第三唱遭，激活戳寸，通過(guò)責(zé)權(quán)利結(jié)合，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)自我驅(qū)動(dòng)和戰(zhàn)斗力拷泽。第四疫鹊，找邊界。主要每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間怎么劃分邊界司致，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)如何與平臺(tái)部門(mén)劃分拆吆。
京東的團(tuán)隊(duì)也有“8150”原則，創(chuàng)始人劉強(qiáng)東認(rèn)為蚌吸，這是京東扁平化管理13萬(wàn)名員工的秘訣锈拨。
“從我到基層只有4-5層，這個(gè)原則保證我和基層員工的距離盡可能短羹唠∞仁啵”
第一個(gè)數(shù)字是“8”，即一個(gè)管理者直接匯報(bào)下屬不得低于8個(gè)人佩微。在京東缝彬，不存在副總裁管兩個(gè)總監(jiān)。如果不夠就 合并哺眯，減少管理職位谷浅，否則管得太細(xì)。
第二個(gè)數(shù)字是“15”奶卓，即原則上管理人數(shù)不超過(guò)15個(gè)人一疯。如果超過(guò)15人，管理者就會(huì)疲于奔命夺姑。只有超過(guò)15人 才可以增加一個(gè)層級(jí)墩邀。
第三個(gè)數(shù)字是“50”，單一工種基層管理者（如分揀盏浙、 打包）眉睹，至少管理50人荔茬，超過(guò)50人才可以分出兩個(gè)主管。
變革中的沖突如何解決竹海？
在組織變革過(guò)程中慕蔚，平臺(tái)化中后臺(tái)跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)很容易會(huì)有沖突，最典型有兩種情形：前端業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)往往抱怨中后臺(tái)響應(yīng)速度不夠快斋配，研發(fā)還需要排隊(duì)孔飒；或者專(zhuān)業(yè)能力不夠強(qiáng)，就會(huì)想自己干閉環(huán)艰争。
那調(diào)整成功的關(guān)鍵因素是：
1十偶、平臺(tái)在這個(gè)領(lǐng)域找最厲害的高手，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就專(zhuān)心本職园细，對(duì)高手有信任感。平臺(tái)跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部用市場(chǎng)化機(jī)制結(jié)算接校，并不是甲方乙方的關(guān)系猛频，就是大家互利共贏，變成技術(shù)服務(wù)提供方蛛勉，內(nèi)部明確成本結(jié)算鹿寻，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)則更聚焦客戶導(dǎo)向，弱化資源方的心態(tài)诽凌。
2毡熏、作為一把手，必須有很大的決心侣诵，我在研究阿里巴巴和滴滴時(shí)痢法，強(qiáng)烈地感受到第一把手的堅(jiān)決才能走得通和遠(yuǎn)。在新的組織管理模式里杜顺，一把手偏向制定規(guī)則财搁，內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算，以前跨部門(mén)協(xié)作溝通躬络，主要靠老板拍板或者刷臉尖奔，現(xiàn)在擺兩邊都有利的業(yè)務(wù)，就是優(yōu)勝劣汰穷当，你有競(jìng)爭(zhēng)力提茁，當(dāng)然平臺(tái)傾斜更多，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)生態(tài)的游戲規(guī)則馁菜。還有一點(diǎn)茴扁，特別關(guān)注對(duì)平臺(tái)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的打造和建設(shè)，才能服務(wù)好業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)火邓。
3丹弱、另外是提高大家對(duì)“為什么這條路是最有效”的認(rèn)知德撬，一把手判斷完路徑，說(shuō)服之后躲胳，就是按部就班推進(jìn)蜓洪，當(dāng)然有時(shí)候平臺(tái)比較容易閉門(mén)造車(chē)，不符合業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需求坯苹，建議是先在一個(gè)業(yè)務(wù)里面做試點(diǎn)隆檀，確保運(yùn)營(yíng)結(jié)果接地氣。
對(duì)于組織能力你究竟忽視了什么粹湃？
移動(dòng)互聯(lián)脫穎而出的成功關(guān)鍵是：企業(yè)成功=戰(zhàn)略方向×組織能力恐仑。
組織能力的重要性跟它的企業(yè)發(fā)展周期有關(guān)，我分為四個(gè)階段：
第一是創(chuàng)業(yè)期为鳄，最重要就是活下來(lái)裳仆。探索核心產(chǎn)品，商業(yè)模式孤钦，這個(gè)階段成功的關(guān)鍵因素歧斟，就是創(chuàng)辦人的激情，他要相信新企業(yè)的力量和價(jià)值偏形，組織能力的重要性在這階段還未突顯静袖。
第二階段，找到好的切入點(diǎn)后跑馬圈地俊扭，企業(yè)呈現(xiàn)翻倍地“野蠻式”生長(zhǎng)队橙。這時(shí)ceo要打造組織能力最重要的抓手就是員工的思維，談使命夢(mèng)想萨惑，Can Do Attitude捐康，內(nèi)部工作氛圍。這時(shí)候企業(yè)不一定能找到最優(yōu)秀的人才庸蔼，員工能力打造只好妥協(xié)吹由，然后階段性提升。
組織結(jié)構(gòu)不需要太復(fù)雜朱嘴，不要過(guò)度強(qiáng)調(diào)規(guī)范和制度倾鲫，對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)偏向更多的授權(quán)和閉環(huán)，通過(guò)責(zé)權(quán)利讓團(tuán)隊(duì)跑起來(lái)萍嬉，就是我講的“市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)”的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)乌昔，但這階段中后臺(tái)的能力還比較欠缺。
第三個(gè)階段壤追，成熟階段磕道。越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，增長(zhǎng)會(huì)放緩行冰，市場(chǎng)增量也沒(méi)這么快了溺蕉，相對(duì)應(yīng)的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)規(guī)模龐大伶丐，業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜了，內(nèi)部溝通成本變高疯特，部門(mén)協(xié)作越來(lái)越復(fù)雜哗魂。
這一階段，在員工能力方面需要引進(jìn)能夠幫助公司規(guī)睦煅牛化的專(zhuān)業(yè)人才录别。對(duì)員工思維的導(dǎo)向，除了搶市場(chǎng)外邻吞，需要更加凝聚共同價(jià)值觀和做事方法组题。在平臺(tái)建設(shè)方面引進(jìn)系統(tǒng)化專(zhuān)業(yè)人才，提高整體企業(yè)的效率和專(zhuān)業(yè)性抱冷，支撐各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步的成長(zhǎng)崔列。
第四個(gè)階段衰退期，單單靠組織能力解決不了問(wèn)題旺遮，一定要找新的成長(zhǎng)空間峻呕，根據(jù)新業(yè)務(wù)點(diǎn)重新打造組織能力。戰(zhàn)略創(chuàng)新的關(guān)鍵所在趣效，再配以合適組織能力。
對(duì)于快速成長(zhǎng)的中小企業(yè)猪贪，我過(guò)去診斷的經(jīng)驗(yàn)中跷敬，典型問(wèn)題首要就是人才斷層，團(tuán)隊(duì)里高管層幾個(gè)人很厲害热押，中層接不上西傀，結(jié)果高層經(jīng)常干中層的活。
第二個(gè)最常見(jiàn)的問(wèn)題就是人員增長(zhǎng)很快帶來(lái)的文化稀釋桶癣。
對(duì)于成熟型的企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題在于跨部門(mén)協(xié)作拥褂，效率低下，這往往與創(chuàng)始人的精力不夠和能力不全面有關(guān)牙寞。嘗試引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助饺鹃，結(jié)果又帶來(lái)更多團(tuán)隊(duì)文化融合的挑戰(zhàn)。
