1.什么是管理層次
所謂管理層次厨疙，就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)薇正。當(dāng)組織規(guī)模相當(dāng)有限時(shí)洛心，一個(gè)管理者可以直接管理每一位作業(yè)人員的活動(dòng)，這時(shí)組織就只存在一個(gè)管理層次葬毫。而當(dāng)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致管理工作量超出了一個(gè)人所能承擔(dān)的范圍時(shí)镇辉，為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，管理者就必須委托他人來分擔(dān)自己的一部分管理工作供常，這使管理層次增加到兩個(gè)層次摊聋。隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，受托者又不得不進(jìn)而委托其他的人來分擔(dān)自己的工作栈暇，依此類推，而形成了組織的等級(jí)制或?qū)哟涡怨芾斫Y(jié)構(gòu)箍镜。
從一定意義上來講源祈，管理層次是一種不得已的產(chǎn)物煎源，其存在本身帶有一定的副作用。首先香缺，層次多意味著費(fèi)用也多手销。層次的增加勢必要配備更多的管理者，管理者又需要一定的設(shè)施和設(shè)備的支持图张，而管理人員的增加又加大了協(xié)調(diào)和控制的工作量锋拖，所有這些都意味著費(fèi)用的不斷增加。其次祸轮，隨著管理層次的增加兽埃，溝通的難度和復(fù)雜性也將加大。一道命令在經(jīng)由層次自上而下傳達(dá)時(shí)适袜，不可避免地會(huì)產(chǎn)生曲解柄错、遺漏和失真，由下往上的信息流動(dòng)同樣也困難苦酱，也存在扭曲和速度慢等問題售貌。此外，眾多的部門和層次也使得計(jì)劃和控制活動(dòng)更為復(fù)雜疫萤。一個(gè)在高層顯得清晰完整的計(jì)劃方案會(huì)因?yàn)橹饘臃纸舛兊媚：磺迨f(xié)調(diào)颂跨。隨著層次和管理者人數(shù)的增多，控制活動(dòng)會(huì)更加困難扯饶，但也更為重要恒削。
顯然，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)帝际，管理層次和管理幅度之間存在著-種反比例的關(guān)系蔓同。管理幅度越大，管理層次就越少蹲诀；反之斑粱，管理幅度越小，則管理層次就越多脯爪。這兩種情況相應(yīng)地對(duì)應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)则北，前者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱為高聳型結(jié)構(gòu)痕慢。一般來說尚揣，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率掖举，比較僵硬快骗。扁平型結(jié)構(gòu)則被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對(duì)比較高方篮。近年來名秀，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了一種由高聳向扁平演化的趨勢。
2.管理層次的產(chǎn)生
當(dāng)生產(chǎn)力十分低下藕溅，社會(huì)分工極其簡單的時(shí)候匕得，基本的生產(chǎn)勞動(dòng)是個(gè)的，計(jì)劃巾表、組織汁掠、實(shí)施、執(zhí)行直至成果的享受集币，可能都是一個(gè)人考阱。所謂的理者也就是勞動(dòng)者自己。隨著生產(chǎn)力的進(jìn)一步發(fā)展惠猿，人們的活動(dòng)也復(fù)雜起來羔砾。
勞動(dòng)的方式逐漸由個(gè)體向群體發(fā)展，一項(xiàng)工作往往需要有幾個(gè)人一起做偶妖，有分工協(xié)作姜凄，這就出現(xiàn)了人與人之間的關(guān)系問題，出現(xiàn)了管理者與被管理者趾访。
一開始态秧，管理者與被管理者關(guān)系比較簡單，管理者領(lǐng) 導(dǎo)較多的人尚能有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)扼鞋。但隨著生產(chǎn)力的發(fā)展申鱼，科技的進(jìn)步，以及經(jīng)濟(jì)的增長云头，組織規(guī)越來越大捐友，管理者與被管理者的關(guān)系隨之復(fù)雜化。為處理這些錯(cuò)綜復(fù)雜的系溃槐，管理者需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力匣砖，而對(duì)于一個(gè)主管者來講，其能力精力和時(shí)間都是有限度的昏滴，例如現(xiàn)代心理學(xué)研究定量地證明：對(duì)于大多數(shù)來說猴鲫，同時(shí)思考兩個(gè)以上問題時(shí)，思維效率將大大降低谣殊。因此拂共，主管者要有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，就必須考慮究竟能直接有效管轄多少下屬的問題姻几，即管寬度問題宜狐。
3.組織層次的分工以及相互關(guān)系
在組織的縱向結(jié)構(gòu)中势告，通過組織層次的劃分，組織目標(biāo)也隨之作呈梯狀的分化肌厨。因此培慌，客觀上要求每一管理層次都應(yīng)有明確的分工豁陆。
一個(gè)組織中管理層次的多少柑爸，應(yīng)具體地根據(jù)組織規(guī)模的大小，活動(dòng)的點(diǎn)以及管理寬度而定盒音。如前所述表鳍，一般說來，大部分組織的管理層次往往以分為三層祥诽，即上層譬圣、中層、基層雄坪。
（1）對(duì)于上層來講厘熟，其主要任務(wù)是從織整體利益出發(fā)，對(duì)整個(gè)組織實(shí)行統(tǒng)一指揮和綜合管理维哈，并制定組織目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一些大政方針绳姨。
（2）中層的主要任務(wù)是負(fù)責(zé)分目標(biāo)的制定、擬定和選擇計(jì)劃的實(shí)施案阔挠、步驟和程序飘庄，按部門分配資源，協(xié)調(diào)下級(jí)的活動(dòng)购撼，以及評(píng)價(jià)組織活動(dòng)成果和制訂糾正偏離目標(biāo)的措施等跪削。
（3）基層的主要任務(wù)就是按照規(guī)定的劃和程序，協(xié)調(diào)基層員工的各項(xiàng)工作迂求，完成各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)碾盐。美國斯隆管學(xué)院提出一種叫做“安東尼結(jié)構(gòu)”（Anthony Structure）的經(jīng)營管理層次構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個(gè)層次揩局，即戰(zhàn)略規(guī)劃層毫玖、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層和運(yùn)行理層。這相當(dāng)于我們上面所說的上層谐腰、中層孕豹、基層的劃分法。這三個(gè)層次情況如表1所示十气。
管理層次:決策層,管理層,執(zhí)行層,操作層
從表1可看出励背，“安東尼結(jié)構(gòu)”中的戰(zhàn)略規(guī)劃層考慮的是組織的局性、方向性以及涉及到與目標(biāo)有關(guān)的大政方針問題砸西，例如一個(gè)項(xiàng)目要不上馬叶眉，什么時(shí)候上馬合適址儒，這些都是一個(gè)組織中的最基本的決策問題。一決策失誤衅疙，那么效率越高就意味著損失越大莲趣。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層主要考慮的是在定方針下怎樣組織和安排，即要回答的是怎樣上馬的問題饱溢。而運(yùn)行管理層關(guān)心的是怎樣干好的問題喧伞，即具體實(shí)行計(jì)劃、組織生產(chǎn)是他們的主要任務(wù)绩郎。
任何組織無論怎么劃分其管理層次潘鲫，各層次之間的相互關(guān)系總是一的，即管理層次是自上而下地逐級(jí)實(shí)施指揮與監(jiān)督的權(quán)力肋杖。較低層次的主人員處理問題的權(quán)限由較高一級(jí)的主管人員給予規(guī)定溉仑。他必須對(duì)上級(jí)的決作出反應(yīng)，并且向他的上一級(jí)主管匯報(bào)工作状植。組織的上層管理在一般情況向更高一級(jí)的委派者負(fù)責(zé)浊竟。在西方國家，無論組織采取什么形式津畸，上層主只向業(yè)主或股東（代表）大會(huì)或董事會(huì)匯報(bào)工作振定。而在我國，尤其是在全所有制性質(zhì)的組織中洼畅，上層主管具有雙重身份吩案，既代表國家，又代表職工因此帝簇，他必須向這個(gè)組織的上級(jí)管理機(jī)關(guān)以及職工代表大會(huì)匯報(bào)工作徘郭。隨社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，以及國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的變丧肴，這種情況將會(huì)有重大變化残揉。
4.管理層次設(shè)計(jì)的其他制約因素
1.企業(yè)職能縱向結(jié)構(gòu)∮蟾。縱向職能結(jié)構(gòu)是通過職能分析抱环，全面考慮了影響企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的各種因素，包括企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域纸巷、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)镇草、規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)等等而設(shè)計(jì)的瘤旨。因而它所規(guī)定的縱向職能分工的不同層次梯啤，反映了企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的客觀要求。
2.管理層次設(shè)計(jì)必須有助于提高組織效率〈嬲埽現(xiàn)代化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)組織具有高效率因宇，即能夠使人們以最低限度的成本實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)七婴，這樣的企業(yè)在市場競爭中才能生存和發(fā)展。這一客觀要求對(duì)組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)方面都有影響察滑，如果管理層次太少打厘，致使主管人員領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)過多，超過有效管理幅度贺辰，那就必然降低組織效率户盯。
5.管理層次的設(shè)計(jì)方法
管理層次設(shè)計(jì)一般可分為以下四個(gè)步驟進(jìn)行：
1.按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次魂爪。
2.按照有效管理幅度推算具體的管理層次先舷。
3.按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次滓侍。
4.按照組織的不同部分的特點(diǎn)，對(duì)管理層次做局部調(diào)整牲芋。
1.管理的層次
傳統(tǒng)管理的層次分為高層領(lǐng)導(dǎo)撩笆、中層主管和一線主管，在企業(yè)中的職責(zé)如圖2所示：
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圖2 管理的層次示意圖
各層級(jí)的管理者應(yīng)該各司其職缸浦，努力做好份內(nèi)的工作夕冲，不要做上一層級(jí)或下一層級(jí)的工作，否則就會(huì)出現(xiàn)串崗現(xiàn)象裂逐。在實(shí)際工作中歹鱼，往往出現(xiàn)向下串崗的趨勢：總經(jīng)理常常在做經(jīng)理的工作，經(jīng)理在做主管的工作卜高，主管在做員工的工作弥姻，而員工則三五一群地圍在一起討論公司的戰(zhàn)略規(guī)劃——這原本是總經(jīng)理的工作。
串崗是一種很奇怪的現(xiàn)象掺涛，最后的結(jié)果是員工太過空閑庭敦，主管太過忙碌，總經(jīng)理更是忙得不亦樂乎薪缆，這到底是為什么呢秧廉？
2.“問題猴子”的管理
BD15056_ “問題猴子”的涵義
“問題猴子”是由串崗現(xiàn)象引發(fā)的常見問題，指的是員工在工作中動(dòng)輒請(qǐng)示主管拣帽，讓主管替他解決問題疼电，而主管沒有對(duì)所請(qǐng)示的問題加以區(qū)分，一概代為解決减拭，從而形成惡性循環(huán)蔽豺，出現(xiàn)“員工給管理者布置任務(wù)”的怪圈，導(dǎo)致主管不堪重負(fù)峡谊，員工反而得到了過多的空閑茫虽。
BD15056_ 判別“問題猴子”屬于誰
在評(píng)判“問題猴子”屬于誰時(shí)刊苍，會(huì)涉及授權(quán)層級(jí)的分類，我們可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)濒析、責(zé)任和下屬的能力作為評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)：
第一正什，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較大号杏，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時(shí)婴氮，要將其作為對(duì)教育訓(xùn)練下屬的大好機(jī)會(huì)，讓下屬得到一次鍛煉學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)盾致。
第二主经，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較小庭惜，而下屬的能力足夠罩驻，或即使下屬能力不夠，但發(fā)揮潛力就可以完成時(shí)护赊，主管要將“問題猴子”還給下屬惠遏，進(jìn)行適當(dāng)過程控制和進(jìn)度監(jiān)督，盡量不直接參與問題的解決骏啰。
BD15056_ 怎樣處置“問題猴子”
第一节吮，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較大判耕，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時(shí)透绩，主管可以和下屬共同思考，擬定計(jì)劃壁熄，制定相關(guān)的時(shí)間進(jìn)度表帚豪，然后帶領(lǐng)下屬逐步完成計(jì)劃。對(duì)于下屬可以完成的部分请毛，主管要讓其自己完成志鞍；對(duì)于下屬無法獨(dú)立完成的部分，主管可以演示一遍方仿，完成后讓下屬做工作總結(jié)固棚。下次再遇到類似問題時(shí)，下屬通常就可以獨(dú)立完成了仙蚜。
第二此洲，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較小委粉，而下屬的能力足夠呜师，或即使下屬能力不夠，但發(fā)揮潛力就可以完成時(shí)贾节，主管與下屬溝通要有一個(gè)“甜蜜的開始”汁汗，就是首先給予下屬適當(dāng)?shù)恼J(rèn)同和肯定衷畦，鼓勵(lì)他獨(dú)立完成。當(dāng)下屬進(jìn)一步請(qǐng)求主管做出明確指示時(shí)知牌，再發(fā)出明確的工作指令祈争。
BD15056_ “問題猴子”管理的注意事項(xiàng)
第一，每個(gè)人都應(yīng)該照看好自己的“猴子”角寸；
第二菩混，每個(gè)人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些“猴子”、如何照看好“猴子”扁藕、好的標(biāo)準(zhǔn)是什么沮峡；
第三，不要把自己的“猴子”交給別人亿柑，也不要替下屬照看“猴子”邢疙；
第四，不要出現(xiàn)無人照看的“猴子”橄杨，也不要出現(xiàn)有兩個(gè)以上主人的“猴子”秘症。
【案例】
自己搞定
一天，王主管坐在辦公室里式矫，下屬小李過來請(qǐng)示，說：“隔壁車間正在漏水役耕，空調(diào)水滴到我們車間倉庫這邊了采转，給我們帶來了不少麻煩。這事涉及別的部門瞬痘，是不是請(qǐng)您過去跟他們打個(gè)招呼故慈？”王主管馬上說：“好！我去看看框全！”
剛走出辦公室察绷，王主管心里想：“不對(duì)啊津辩！怎么又變成我去干了拆撼？怪不得我這么忙！”于是馬上把小李叫了回來喘沿，說：“剛才這個(gè)問題你完全可以處理的闸度，所以還是你自己去協(xié)調(diào)一下，協(xié)調(diào)的結(jié)果告訴我蚜印，你協(xié)調(diào)不了了再來找我莺禁，去吧≌常”
15分鐘之后哟冬，小李過來匯報(bào)：“不需要您去了楼熄，小事一樁，我們已經(jīng)搞定了浩峡】善瘢”
3.管理的技能
管理者需要掌握的主要技能有專業(yè)技能、概括技能和人際技能三類红符。
BD15056_ 專業(yè)技能
專業(yè)技能指專業(yè)崗位所需要的業(yè)務(wù)技術(shù)等能力青柄。這類技能較為務(wù)實(shí)，職務(wù)越低预侯，對(duì)專業(yè)技能的要求就越高致开。
BD15056_ 概括技能
概括技能指理性思考、分析萎馅、判斷双戳、決策的能力酥艳。這類技能相對(duì)務(wù)虛情臭，職務(wù)越高，對(duì)概括技能的要求也就越高廷臼。
BD15056_ 人際技能
人際技能即人力資源管理的能力峭竣。在實(shí)際工作中塘辅，人力資源管理的能力常常被管理者忽視。這是不論職務(wù)高低都應(yīng)當(dāng)掌握的技能皆撩，當(dāng)然扣墩，高階主管與一線主管的人際技能內(nèi)涵有所不同，高階主管是把合適的人放在合適的崗位上扛吞，人盡其才呻惕，人才資本運(yùn)用；一線主管則是調(diào)動(dòng)員工的積極性滥比，使其能愉快地做事亚脆。
各層級(jí)管理者對(duì)三類技能的要求如圖3所示：
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