John P. Kotter抒巢，約翰·科特，被稱為領(lǐng)導(dǎo)變革之父蛉谜，舉世聞名的領(lǐng)導(dǎo)力專家，世界頂級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域最權(quán)威的代言人崇堵，今年71歲型诚，著作等身。2008年鸳劳，科特教授被《哈佛商業(yè)評論》中文網(wǎng)評為”對中國當(dāng)代商業(yè)思想和實踐有著廣泛影響“的6位哈佛思想領(lǐng)袖之一狰贯。
1996年，Dr. John Kotter出版了變革管理史上一本重要的著作《Leading Change》赏廓，他在這本書里提出了企業(yè)變革的八步流程如下圖涵紊。
敏捷轉(zhuǎn)型（Agile Transformation），也是一種典型的變革幔摸。用變革八步法整理一下轉(zhuǎn)型體系摸柄，思路會更加清晰，第一篇先分享我對頭四個步驟的理解既忆。
一驱负、創(chuàng)造變革的緊迫感
變革的本質(zhì)在于打破當(dāng)前的平衡，通過努力以后達(dá)到一個新的平衡尿贫。一般意義而言电媳，人性懼怕改變踏揣，通過創(chuàng)造變革的緊迫感（Sense of Urgency）才能更好的推動變革庆亡。這種緊迫感的來源可能是主動的，但絕大部分情況是被動的捞稿。
如何“創(chuàng)造”緊迫感又谋？
- 找到行業(yè)差距：管理者通過分析組織現(xiàn)狀拼缝，找到在行業(yè)內(nèi)的差距。比如通過波特五力模型分析組織當(dāng)前的競爭環(huán)境彰亥、市場地位咧七、技術(shù)趨勢，以及商業(yè)性組織都會關(guān)注的財務(wù)表現(xiàn)等任斋；
- 傳遞與溝通“危機(jī)狀態(tài)”： 在組織內(nèi)部继阻，與不同的人特別是一些骨干溝通當(dāng)前危機(jī)的狀態(tài)、潛在的危機(jī)以及不加處理會威脅公司生存與發(fā)展等信息废酷；
- 了解組織的“免疫系統(tǒng)”：一個組織在當(dāng)前的平衡狀態(tài)下都有一套自己的“免疫系統(tǒng)”瘟檩，它會對任何改變所帶來的攻擊進(jìn)行防御，這套免疫系統(tǒng)可能包含意識形態(tài)澈蟆、組織規(guī)章制度或者不愿意改變的既得利益者墨辛。清楚地知道他們的存在以及他們的訴求，對于創(chuàng)造緊迫感非常關(guān)鍵趴俘；
- 明確變革的主導(dǎo)者： 如果是一個組織級別的變革睹簇，試想一下由組織內(nèi)部某一層的領(lǐng)導(dǎo)來推動，會是什么結(jié)果寥闪？很大可能是失敗的太惠。必須由組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者參與并推動，成功的可能性才能最大化橙垢。因為組織最高層的領(lǐng)導(dǎo)者才能清晰制定整個組織的愿景垛叨、目標(biāo)與規(guī)劃、協(xié)調(diào)資源柜某、排定優(yōu)先級嗽元，如果他們不能全情參與，中層領(lǐng)導(dǎo)會很難把變革橫向推動到企業(yè)組織內(nèi)的其他部門喂击。
以上分析跟敏捷轉(zhuǎn)型有什么相關(guān)性呢剂癌？ 從創(chuàng)造緊迫感的角度來講，執(zhí)行層面還可以借鑒如下一些角度：
- 工業(yè)革命4.0時代不確定性加劇：新技術(shù)翰绊，新的業(yè)務(wù)模式層出不窮佩谷，企業(yè)如何應(yīng)對？AI监嗜、Big Data谐檀、Cloud Computing對于新的業(yè)務(wù)模式的重新塑造。（可以參考我之前的一篇文章：[數(shù)字化時代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)]）(http://www.reibang.com/p/ee9f9131f777)裁奇；
- 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高響應(yīng)力：比如Google桐猬，Amazon的秒級發(fā)布，每年好幾千萬次的發(fā)布頻率刽肠，傳統(tǒng)企業(yè)如何應(yīng)對頻繁變化的需求溃肪；
- 人才的爭奪：從古至今免胃，得人才者得天下。工業(yè)革命4.0時代惫撰，以科技為核心驅(qū)動的商業(yè)模式變革羔沙，人才更是高競爭力的基石。最近在各個城市上演且越演越烈的人才爭奪戰(zhàn)厨钻，對于傳統(tǒng)企業(yè)來說如何跟高薪資扼雏、高工作挑戰(zhàn)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)爭奪人才？
- 中年危機(jī)與個人競爭力挑戰(zhàn)：在知識付費(fèi)夯膀，信息爆炸的時代呢蛤，已有知識在不斷地貶值，初中棍郎、高中生可以學(xué)會編程其障，個體如何持續(xù)保持競爭力，從而應(yīng)對這個世界的變化涂佃？是在保守的環(huán)境里溫水煮青蛙励翼，還是在技術(shù)的浪潮里砥礪前行？
-
核心成員視野：可以通過派遣組織內(nèi)部的核心成員參加行業(yè)大會辜荠，TiD汽抚，QCon，DevOpsDays, 敏捷中國大會等伯病，看看外面的世界造烁，擴(kuò)展視野；
90后都已經(jīng)30了 - 圖片來自于網(wǎng)絡(luò) - 傳遞緊迫感的有效性：管理層午笛、團(tuán)隊層惭蟋，可以通過外部培訓(xùn)、內(nèi)部宣導(dǎo)药磺、1：1溝通等不同方式進(jìn)行告组；
- 能力的可持續(xù)提升：通過第三方的能力評估，可以針對團(tuán)隊癌佩，比如敏捷成熟度評估木缝。也可以針對個人，比如第三方的認(rèn)證围辙，找到差距來創(chuàng)建緊迫感我碟。
二、創(chuàng)建一個足夠有力量的引導(dǎo)聯(lián)盟
任何轉(zhuǎn)型都是痛苦的且充滿挑戰(zhàn)的姚建，只有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊才能促成矫俺。膽識型領(lǐng)導(dǎo)者，將成為商業(yè)世界中的新一輪核心顛覆力量，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正成為企業(yè)強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢恳守，可以參考ThoughtWorks的這篇文章《數(shù)字時代的領(lǐng)航人-膽識型領(lǐng)導(dǎo)者》。
敏捷轉(zhuǎn)型之初一定要創(chuàng)建一個堅強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟贩虾，比如叫做“敏捷轉(zhuǎn)型辦公室”催烘，“敏捷工作小組”等，他們可能由如下一些角色構(gòu)成：
- 組織的領(lǐng)導(dǎo)者 - 高層領(lǐng)導(dǎo)者
- 質(zhì)量監(jiān)管部門的領(lǐng)導(dǎo)者以及成員
- 各個部門的敏捷轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人
- 外部教練
這個聯(lián)盟的主要職責(zé)有：
- 明確轉(zhuǎn)型的愿景與方向
- 統(tǒng)一目標(biāo)缎罢，進(jìn)度規(guī)劃
- 確定工作優(yōu)先級
- 內(nèi)部宣傳
- 進(jìn)度匯報
- CoP（Community of Practices）建設(shè)
- 團(tuán)隊跟蹤與度量
- 獲取一線團(tuán)隊反饋
- 協(xié)調(diào)資源
- 持續(xù)改進(jìn)
- 知識固化
- 核心成員培養(yǎng)
三伊群、創(chuàng)建一個戰(zhàn)略性愿景以及啟動方案
組織級別的轉(zhuǎn)型，如果沒有愿景的指引忆谓，在日常工作過程中團(tuán)隊或者個體決策就沒有方向膏燕，也很難激勵團(tuán)隊果录、個體砥礪前行。
愿景是：
- 對未來的一個鮮活的描繪丸卷，更加容易用于跟所有利益相關(guān)者進(jìn)行溝通
- 從引導(dǎo)聯(lián)盟開始，不斷的梳理和討論
- 愿景必須要能在5分鐘之內(nèi)講清楚询刹，且引起別人的興趣
James C. Collins and Jerry I. Porras在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表過一篇文章《Building Your Company’s Vision》介紹了如何構(gòu)建組織的愿景谜嫉。
雖然敏捷轉(zhuǎn)型構(gòu)建的不是一個跨度幾十年的愿景，但是對于遠(yuǎn)景構(gòu)建的要求可以借鑒凹联，即同時擁有核心價值觀和遠(yuǎn)景展望
其體現(xiàn)的核心價值觀是：端到端沐兰，高度協(xié)作
緣由是：提升業(yè)務(wù)響應(yīng)力
目標(biāo)：如上圖
四、招募志愿部隊
任何轉(zhuǎn)型都有風(fēng)險蔽挠，只有志愿者才敢挑戰(zhàn)風(fēng)險住闯，也才能傾盡全力投入進(jìn)去。
所以在敏捷轉(zhuǎn)型過程中澳淑，需要嚴(yán)格的挑選試點(diǎn)團(tuán)隊來嘗試比原。發(fā)動轉(zhuǎn)型的組織需要根據(jù)自己的實際情況來篩選，比如需要考慮：
- 轉(zhuǎn)型愿景杠巡、目標(biāo)
- 可用的人才
- 團(tuán)隊可以承擔(dān)的學(xué)習(xí)成本
- 團(tuán)隊角色構(gòu)成
- 團(tuán)隊的積極性與配合度
根據(jù)選擇標(biāo)準(zhǔn)春寿，需要對團(tuán)隊進(jìn)行深入的溝通和調(diào)研，從備選團(tuán)隊里面選擇最合適的忽孽。
以上僅僅是敏捷轉(zhuǎn)型的開始绑改，可以用丘吉爾的話來結(jié)束第一部分分享：
Now this is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning. 這不是結(jié)束，這甚至不是結(jié)束的開始兄一，但厘线，這可能是開始的結(jié)束。
-- Winston Churchill
