說起股權激勵的典范，一定無法繞開華為這個核心企業(yè)。股權激勵制度已經(jīng)在華為內(nèi)部運行了長達27年之久马僻，該制度對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的正向作用也可見一斑录语。

當然倍啥，對于華為版的系列股權激勵計劃一直在業(yè)界備受爭議，甚至有觀點認為這其實就是“非法集資”澎埠，當然由此發(fā)酵虽缕，該套體系中最重要的虛擬股信貸模式在2014年被監(jiān)管部門叫停，致使華為繼續(xù)創(chuàng)新蒲稳，因企制宜創(chuàng)造出了更符合實際的新型股權激勵計劃氮趋。

在追溯華為一系列股權激勵計劃的歷史演變之前，我們需要先了解一般性的股權激勵原理—股權激勵的目的江耀。

?一剩胁、股權激勵的目的?

簡言之歸結為以下三個方面，即吸引和留住人才祥国；激勵和約束高管昵观；融資。

人力資本理論—吸引和留住人才

針對如何利用員工創(chuàng)造企業(yè)的最大剩余價值系宫，是人力資本理論的重要研究話題索昂，而進一步延伸到如何在吸引和留住優(yōu)質(zhì)人才，鎖定核心技術人員進而創(chuàng)造企業(yè)價值方面扩借，股權激勵計劃當仁不讓成為首選椒惨。

通過員工與公司股權的捆綁，能夠更加促進員工的勤勉盡責潮罪，更重要的是實現(xiàn)和員工和企業(yè)的利益協(xié)同康谆，以獲取長期的較大收益回報领斥。

委托代理理論—激勵和約束高管

現(xiàn)代股份制企業(yè)中，股東根據(jù)公司章程所賦予的權利選舉董事會沃暗，并將所有權交由董事會行使月洛，從而形成了理論意義上的所有權代理。而董事會再進一步通過契約關系將經(jīng)營權賦予管理者孽锥，從而形成了經(jīng)營權代理嚼黔，即誕生了傳統(tǒng)意義上的委托—代理關系。

正是基于現(xiàn)代公司所有權與經(jīng)營權分離的現(xiàn)狀惜辑，致使所有者與經(jīng)營者會存在利益的不一致現(xiàn)象甚至是內(nèi)部控制人現(xiàn)象唬涧。

股權激勵計劃的實施，正好能夠?qū)崿F(xiàn)所有者與企業(yè)的經(jīng)營者盛撑、高管的利益協(xié)同性碎节，都有了實現(xiàn)資本增值以追求利潤最大化的動機，在一定程度解決了委托代理問題抵卫。

融資需求

企業(yè)在任何發(fā)展階段都會存在不同程度的融資需求狮荔，而對于部分民營企業(yè)，會面臨較難獲得銀行貸款這種資金融通方式的支持介粘。

而股東通過讓渡部分權益以及實施股權激勵計劃以換取員工的融資支持殖氏，可謂是一種另辟蹊徑的融資模式，不僅沒有銀行高昂的貸款利率碗短，也沒有吸引外部投資人喪失公司控制權的風險受葛，可謂一舉多得。

二偎谁、華為的股權激勵計劃的歷史演變

華為企業(yè)發(fā)展階段與股權激勵計劃的對應：

1987-2000年：企業(yè)初創(chuàng)期

股票激勵

1990 年总滩，初創(chuàng)期的華為面臨著擴大再生產(chǎn)和提高研發(fā)能力的雙重需求。而無論是迅速占有更多的市場份額還是通過提高研發(fā)投入增強自主知識產(chǎn)權能力都需要大筆資金巡雨。起步的華為也有融資難的問題擺在面前闰渔。

所以，同時期華為采取股票激勵計劃铐望，以1元的股票發(fā)行價格冈涧，按照稅后利潤的15%作為紅利向內(nèi)部發(fā)行股票。據(jù)文獻顯示正蛙，當時華為的員工工資水平在1萬元左右督弓，平均持股在1.5萬股左右，每年股票分紅0.7 元/股乒验，年終獎大概在 1 萬元左右愚隧。同時，對于年終獎不夠派發(fā)額的锻全，華為還為員工提供擔保進行銀行貸款狂塘。

2000年—2013年：企業(yè)成長期

虛擬受限股

2000年录煤，由于網(wǎng)絡泡沫危機，華為在接受大量關于服務器荞胡、路由器等系統(tǒng)巨額訂單的同時妈踊，還面臨著老員工懈怠、核心員工出走問題泪漂。

為了解決資金和激勵問題廊营，華為再次進行調(diào)整，實施虛擬受限股窖梁，主要強調(diào)股票的增值與分紅赘风，激勵對象不再享有表決權，同時強調(diào)員工離職的激勵福利喪失纵刘。該類期權的行權期限以4年為周期，每年四分之一荸哟，而且從初創(chuàng)期的全員激勵走向了核心技術員工以及管理層的重點激勵方向上假哎。

進一步調(diào)整后的限制性虛擬股

2003年，SARS危機致使通信行業(yè)的出口收到嚴重影響鞍历，同時面對員工出走思科等現(xiàn)象舵抹，為了進一步強化股權激勵的效果，吸引和留住核心人才劣砍，此次調(diào)整后的股權激勵計劃明確了配股鎖定期惧蛹，即員工3年內(nèi)不得兌現(xiàn)，一旦離開期權即作廢刑枝。同時兌現(xiàn)比例下降到年1/10的比例香嗓。該計劃的實施基本扭轉(zhuǎn)了當時華為所處的困境。

飽和配股

2008年金融危機大爆發(fā)装畅，華為也發(fā)生了員工大批贖回所持股票的現(xiàn)象靠娱。為了穩(wěn)定人心，吸引人才掠兄，華為進一步革新像云，以員工崗位級別明確持股上限的方式實施了飽和配股激勵計劃。

當然蚂夕，該計劃的實施迅诬，致使老員工基本已經(jīng)達到持股上限，沒有參加配股婿牍。但是侈贷，由于此次股權激勵的年利率是6%，明顯高于同期銀行存款利率牍汹，致使老員工仍然持有公司股權铐维〖碓螅基本實現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)定。

2013年—至今：企業(yè)成熟期

股票激勵

1990 年嫁蛇，初創(chuàng)期的華為面臨著擴大再生產(chǎn)和提高研發(fā)能力的雙重需求锨并。而無論是迅速占有更多的市場份額還是通過提高研發(fā)投入增強自主知識產(chǎn)權能力都需要大筆資金。起步的華為也有融資難的問題擺在面前睬棚。

所以第煮，同時期華為采取股票激勵計劃，以1元的股票發(fā)行價格抑党，按照稅后利潤的15%作為紅利向內(nèi)部發(fā)行股票包警。據(jù)文獻顯示，當時華為的員工工資水平在1萬元左右底靠，平均持股在1.5萬股左右害晦，每年股票分紅0.7 元/股，年終獎大概在 1 萬元左右暑中。同時壹瘟，對于年終獎不夠派發(fā)額的，華為還為員工提供擔保進行銀行貸款鳄逾。

2000年—2013年：企業(yè)成長期

虛擬受限股

2000年稻轨，由于網(wǎng)絡泡沫危機，華為在接受大量關于服務器雕凹、路由器等系統(tǒng)巨額訂單的同時殴俱，還面臨著老員工懈怠、核心員工出走問題枚抵。

為了解決資金和激勵問題线欲，華為再次進行調(diào)整，實施虛擬受限股俄精，主要強調(diào)股票的增值與分紅询筏，激勵對象不再享有表決權，同時強調(diào)員工離職的激勵福利喪失竖慧。該類期權的行權期限以4年為周期嫌套，每年四分之一，而且從初創(chuàng)期的全員激勵走向了核心技術員工以及管理層的重點激勵方向上圾旨。

進一步調(diào)整后的限制性虛擬股

2003年踱讨，SARS危機致使通信行業(yè)的出口收到嚴重影響，同時面對員工出走思科等現(xiàn)象砍的，為了進一步強化股權激勵的效果痹筛，吸引和留住核心人才，此次調(diào)整后的股權激勵計劃明確了配股鎖定期，即員工3年內(nèi)不得兌現(xiàn)帚稠，一旦離開期權即作廢谣旁。同時兌現(xiàn)比例下降到年1/10的比例。該計劃的實施基本扭轉(zhuǎn)了當時華為所處的困境滋早。

飽和配股

2008年金融危機大爆發(fā)榄审，華為也發(fā)生了員工大批贖回所持股票的現(xiàn)象。為了穩(wěn)定人心杆麸，吸引人才搁进，華為進一步革新，以員工崗位級別明確持股上限的方式實施了飽和配股激勵計劃昔头。

當然饼问，該計劃的實施，致使老員工基本已經(jīng)達到持股上限揭斧，沒有參加配股莱革。但是，由于此次股權激勵的年利率是6%讹开，明顯高于同期銀行存款利率驮吱，致使老員工仍然持有公司股權∠舴停基本實現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)定。

2013年—至今：企業(yè)成熟期

TUP計劃

2014年桐筏，由于華為的虛擬股信貸計劃遭到主管機構的暫停纸型，面對老員工工作積極性降低問題，更重要的是為了通過長期激勵計劃招募更多的西方高管進行海外擴張梅忌。

華為推出了TUP(Time unit Plan)計劃狰腌，即每年根據(jù)不同員工的崗位及級別、績效牧氮，配送一定比例的期權琼腔。這種期權不需要花錢購買，周期一般是 5 年踱葛。購買當年沒有分紅丹莲，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅尸诽。同時最后一年獲得股票增值結算甥材。然后股票數(shù)額清零。

該計劃不僅緩解了員工購買股票的現(xiàn)金壓力性含，同時通過期權方式強化員工工作積極性洲赵。

應當說，華為根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和面臨的不同問題，動態(tài)調(diào)整所采取的股權激勵計劃以適應新情況叠萍，值得我們每一個股權激勵專業(yè)人士以及企業(yè)家學習和效仿芝发。

當然，筆者并非在此處為華為模式唱贊歌苛谷，畢竟該股權激勵基于歷史遺留問題也使得華為的企業(yè)股權結構辅鲸、治理模式都存在固化問題，未必適應國際化的華為發(fā)展抄腔。筆者也需要以此為鑒瓢湃，進一步研究，股權結構與股權激勵的相互關系以及動態(tài)調(diào)整模式赫蛇。