復雜的世界议忽、變化的挑戰(zhàn)，
你的團隊是否做好了準備十减？
深井式的組織架構栈幸、封閉的信息系統(tǒng)，
只知發(fā)號施令的領導帮辟、渾渾噩噩的成員速址，
你的團隊是不是正深受其害？
如何打破深井由驹？如何賦能芍锚？
來自美軍特種部隊的經(jīng)驗，
告訴你打造超強團隊的秘訣蔓榄。
作 者 簡 介
[美] 斯坦利·麥克里斯特爾
美國陸軍四星上將并炮，美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊的指揮官，曾擔任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官甥郑。在他的領導下逃魄，聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部迅速崛起，成為一個可在全球許多國家開展戰(zhàn)地外小規(guī)模行動的組織澜搅。
精 華 解 讀
以下內(nèi)容為《賦能》一書精華解讀嗅钻，供廣大書友們學習參考皂冰，歡迎分享，未經(jīng)允許不可用作商業(yè)用途养篓。
目 錄
一秃流、應對不確定性
二、突破深井柳弄，化繁為簡
三舶胀、信息共享
四、賦能
正 文
一碧注、應對不確定性
如同我們在《反脆弱》中學到的一樣嚣伐，世界的“脆弱性”正在日漸增強，越來越多的不確定性正在發(fā)生萍丐。在充滿變數(shù)的世界里轩端，如何應對這種未知的挑戰(zhàn)和風險？
1.現(xiàn)實：“優(yōu)勢”變得不確定
說起不確定性逝变，沒有什么比戰(zhàn)場更有代表性了基茵。戰(zhàn)場上風云突變，危險此起彼伏壳影。號稱強大的美國軍隊也在這樣的環(huán)境中吃盡了苦頭拱层。
在伊拉克，美軍很快擊敗了獨裁者薩達姆宴咧，優(yōu)勢明顯根灯。但是，面對后薩達姆時代的亂局掺栅，面對恐怖分子烙肺，美軍陷入了意想不到的被動處境。
原來美軍的優(yōu)勢被瓦解了氧卧。他們之所以能夠擊敗薩達姆的軍隊茬高，是因為對方和他們一樣，是現(xiàn)代體系下的戰(zhàn)爭機器假抄，而美軍的戰(zhàn)爭機器更為精良怎栽，自然可以獲勝∷薇ィ恐怖分子則完全不同熏瞄，他們沒有嚴密的組織、綱領和行動模式谬以，往往神出鬼沒强饮，讓人難以招架。
這種不確定性帶來的挑戰(zhàn)为黎，使得指揮官不得不反思他們的系統(tǒng)邮丰。
2.剖析：團隊和組織關系
我們的系統(tǒng)是什么樣的行您？美國軍隊的系統(tǒng)和恐怖分子的系統(tǒng)有哪些區(qū)別？
最明顯剪廉、也最嚴重的不同娃循，就在于團隊和組織關系的不同。美軍有嚴密的層級組織斗蒋，有指揮官捌斧、有執(zhí)行人員、有后勤補給泉沾，行動時層層協(xié)調(diào)捞蚂、層層傳令，行動后再總結反思跷究，做出進一步?jīng)Q策姓迅。
恐怖分子的組織則完全不同。他們的組織松散俊马、精練丁存，沒有嚴密的架構和綱領，保持高度的靈活性潭袱。他們甚至不需要指揮官，三五成群的恐怖分子就能發(fā)動嚴重的恐怖襲擊锋恬，讓人措手不及屯换。
這種區(qū)別，也不僅僅存在于軍隊和恐怖分子這對關系中間与学。我們的企業(yè)彤悔、組織，甚至社區(qū)和社會索守，都接近于美國軍隊的組織模式晕窑，而要面臨著恐怖分子這樣的新型組織的挑戰(zhàn)。大企業(yè)往往在不起眼的創(chuàng)業(yè)者面前不堪一擊卵佛，正是這個道理杨赤。
3.追根溯源：還原論的惡果
為什么軍隊，以及更多的企業(yè)和社會組織截汪，都會信奉這樣的嚴密組織架構疾牲，即便它可能帶來危險？根源在“還原論”衙解。
還原論發(fā)端于大科學家牛頓阳柔，成熟于近代管理學家泰勒，他創(chuàng)立了“科學管理”的理論體系蚓峦，打造出一整套嚴密的管理系統(tǒng)舌剂，通過對系統(tǒng)的不斷優(yōu)化和改良济锄，提高效率。
這種還原論指導下的科學管理在現(xiàn)代大行其道霍转，逐漸深入到社會肌理之中荐绝，變成現(xiàn)代社會的守則。觀察我們的公司谴忧、社會組織架構很泊，就會發(fā)現(xiàn)它們都與泰勒的主張如出一轍，建立一種整潔而干凈的等級制度沾谓，再由管理者統(tǒng)一發(fā)號施令委造，變成了一種“自然而然”。
但是均驶，現(xiàn)實已經(jīng)讓人警醒昏兆，還原論的時代已經(jīng)過去了。如同馬其諾防線一樣妇穴，“科學管理”已經(jīng)不足以應對新一代的威脅爬虱，它能實現(xiàn)的效率無法滿足新的現(xiàn)實需要。
4.還原論的極致表現(xiàn)：KPI和3F-E-A
在現(xiàn)代企業(yè)被廣泛應用的KPI指標就是還原論的一大極致產(chǎn)物腾它。KPI的原理就是把公司的任務量分配到個人跑筝，特定的崗位在特定的時間完成特定的工作，以此完成全公司的績效目標瞒滴。
在美國軍隊中曲梗，還原論方法的極致表現(xiàn)是一種叫做“3F-E-A”的行動標準流程。
3F代表的是Find（找到）妓忍、Fix（鎖定）虏两、Finish（終結），E代表的是Exploit（利用）世剖，A代表的是Analyze（分析）定罢。這與著名的OODA流程類似：Observe（觀察）-Oriented（定向）-Decide（決定）-Assess（評估），這一流程用于戰(zhàn)斗機飛行員的操作流程旁瘫。
5.蝴蝶效應：從復雜到錯綜復雜
還原論為什么無法應對當下祖凫？因為我們面臨的局面，已經(jīng)從“復雜”轉換到了“錯綜復雜”酬凳。
復雜
復雜的事物或許有很多個部分蝙场，但是這些部分是以比較簡單的方式彼此連接的：一個齒輪轉動了，其他齒輪也會轉動粱年。即使是內(nèi)燃機這樣的復雜裝置售滤，也可以被分解成許多有著內(nèi)在聯(lián)系的小部件。一旦設備中的某一個部分被激活或改變，我們就能夠比較確定地推測接下來會發(fā)生什么完箩。
錯綜復雜
錯綜復雜和復雜不同赐俗，它也含有很多個部分，但是部分與部分之間的關聯(lián)性更強弊知、更多阻逮，互動的密度更高、更活躍秩彤。如果說復雜系統(tǒng)的特征是“線性運行”叔扼，那么錯綜復雜的特征就是“非線性運行”。
非線性運行是造成不確定性的重要原因漫雷，它使得事物的發(fā)展結果難以預測瓜富，往往會出現(xiàn)“蝴蝶效應”。這一現(xiàn)象最早由氣象學家愛德華·洛倫茲發(fā)現(xiàn)降盹。
蝴蝶效應往往被公眾誤解与柑，把它和“杠桿原理”等同起來了，但是蝴蝶效應的實際含義是蓄坏，在一個錯綜復雜的系統(tǒng)里价捧，任何一個部分的變化都可能產(chǎn)生全局性的影響，也可能產(chǎn)生不了任何影響涡戳，最終的結局我們無從得知结蟋。
二、突破深井渔彰，化繁為簡
1.打造超級團隊：互信嵌屎、有明確目標
應對世界的不確定性，要求我們打造一個具有韌性的超級團隊胳岂，這個團隊要滿足這樣的條件：互信编整、有明確目標舔稀。
案例
1978年乳丰，美聯(lián)航173號航班在降落前遇到問題：一個起落架指示燈沒有亮起。由于機組對此沒有詳盡的應急預案内贮，他們選擇了保守策略产园，在機場上空一遍又一遍盤旋，直到燃油耗盡后墜毀夜郁。
與之形成鮮明對比的是2009年的“薩利機長”事件什燕。利用清晰明確的清單，薩利機長的團隊采取了及時的應對策略竞端，在4分鐘內(nèi)完成了掉頭屎即、迫降的任務，順利地迫降哈德遜河，全體乘客安然無恙技俐。
分析
兩個機組的最大區(qū)別乘陪，就在于團隊內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制。173號的機組成員各持己見雕擂、各說各話啡邑，無法統(tǒng)一，而薩利機長的團隊流程明確井赌、分工清晰谤逼，迅速做出決斷。事實證明仇穗，團隊中的“互信互助”和“目標明確”極為關鍵流部。
2.MECE的迷思
MECE的全稱是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即“相互獨立仪缸，完全窮盡”贵涵。這是咨詢業(yè)常見的思維方式，它也許對處理組織分類類目而言有效恰画，但對于組織團隊而言宾茂，它不是好辦法。
但是拴还，傳統(tǒng)的軍事指揮架構跨晴、公司運轉架構，包括美聯(lián)航173號機組這樣的架構片林，卻都是MECE式的——領導者自上而下地分配任務端盆，每個人待在自己的位置，把自己的工作完成就行费封，互相之間不需要配合焕妙，甚至不需要互相認識。
如此一來弓摘，戰(zhàn)斗小組不知道情報部門的內(nèi)部情報焚鹊，銷售部門不了解產(chǎn)品部門的理念設計，整個團隊變得七零八落韧献，無法形成凝聚力和戰(zhàn)斗力末患，“深井”就此形成。
3.海豹突擊隊：不要英雄锤窑，要泳伴
如何打造小團隊璧针，突破MECE式的困局？美軍海豹突擊隊有著自己獨特的解決方案渊啰。
和大眾認知里的形象不同探橱，海豹突擊隊不培養(yǎng)“超級戰(zhàn)士”申屹，也不歡迎想做“超級英雄”的士兵。在這里隧膏，團隊精神更加重要独柑，團隊成功高于個人表現(xiàn)。這就是在打造團隊的共同目標私植。
與此同時忌栅，海豹突擊隊規(guī)定每個隊員都要有自己的親密伙伴，隊員之間要一起生活曲稼、一起訓練索绪、一起戰(zhàn)斗，游泳也要在一起贫悄，所以被稱作“泳伴”瑞驱，這樣做的目的不僅是為了培養(yǎng)團隊精神，更是在打造一種互信的氛圍窄坦。
有了這兩方面的幫助唤反，海豹突擊隊才能擁有卓越的戰(zhàn)斗力，他們也成了打造靈活小團隊鸭津、突破底層深井的典范彤侍。
4.突破深井：打造靈活大團隊
海豹突擊隊只有一個，它的規(guī)模也很小逆趋，容易實現(xiàn)對深井的突破盏阶。如何把這樣的小團隊向外擴展，打造由靈活小團隊組成的大團隊闻书，是更多組織需要解決的課題名斟。
傳統(tǒng)的“深井”式組織架構如圖所示，小團隊各自為政魄眉，互不關聯(lián)砰盐，只聽從最上面的領導者，層層傳遞信息和指令坑律。
想要突破深井岩梳，就要提升團隊的靈活性。于是我們經(jīng)称⑿可以看到一種改進式的團隊架構：靈活的深井蒋腮。在這個體系中淘捡，下層為團隊結構藕各，但是上層仍然保持著指揮控制式結構。
最終的目標焦除，是打造一個高度靈活的團隊激况。在這個體系中，不存在深井，而是由靈活的小團隊構建靈活的大團隊乌逐。組織中的每個人沒有必要了解其他的所有人竭讳，只要和其他團隊中的某個人取得聯(lián)系即可。
這也是美軍在戰(zhàn)場中的終極形態(tài)浙踢，得以借此與恐怖分子抗衡绢慢。
三、信息共享
1.信息溝通的重要性
突破深井并不容易洛波，除了增強組織架構上的靈活性胰舆，還要做好信息共享。各部門蹬挤、各小組之間的信息溝通和協(xié)調(diào)缚窿，是實現(xiàn)組織整體靈活的必備條件。
案例
2001年9·11事件中焰扳，一個名叫米德哈爾的恐怖分子劫持飛機撞向了五角大樓倦零，而他在一年前就進入了美國聯(lián)邦調(diào)查局的嫌疑名單。但當聯(lián)邦調(diào)查局對他展開調(diào)查時吨悍，卻遭遇了中央情報局的不配合扫茅。
中情局明知米哈德爾與一些恐怖分子有聯(lián)系，卻因為部門間的壁壘沒有及時告知聯(lián)邦調(diào)查局育瓜，最終釀成惡果诞帐。
分析
由于缺乏信息共享意識，美國反恐系統(tǒng)這個整體爆雹，出現(xiàn)了大量的“信息空隙”停蕉，正是這些空隙讓恐怖分子有機可乘。而這樣的信息空隙存在于幾乎所有的深井式組織中钙态，成為組織架構無效的根源慧起。信息溝通與共享的重要性不言而喻。
2.培養(yǎng)共享意識
打破物理阻隔
如同硅谷流行的“開放式辦公室”和美國國防部的“五角大樓”册倒，好的共享團隊應該盡量打破團隊間蚓挤、個人間的物理阻隔，讓團隊成員能夠更順暢地互相溝通驻子、達成共享灿意。
打造團隊文化
與物理開放相對應的，必須打造溝通與共享的組織文化崇呵。信息共享與傳統(tǒng)的官僚主義缤剧、資歷主義格格不入，必須讓團隊成員放松心態(tài)域慷、平等和睦共處荒辕，激發(fā)團隊的活力和創(chuàng)造力汗销。
還有一點需要注意的是，信息共享并不是要人人都成為“多面手”或是打亂團隊分工抵窒。在非深井的團隊中弛针，人人仍然保有自己的專業(yè)性，反而會更容易發(fā)揮自己的專長李皇。
3.嵌入：聯(lián)絡官計劃
在美軍的實踐中削茁，有一套具體而有效的方法：嵌入計劃和聯(lián)絡官計劃。
這種操作類似于我們傳統(tǒng)中的“借調(diào)”模式掉房，即抽調(diào)不同部門付材、不同地區(qū)的工作人員到其他部門或地區(qū)，以外來者的身份加入團隊圃阳。這樣既可以激發(fā)原有團隊的活力厌衔，也方便不同團隊之間的溝通，打破壁壘捍岳。
在戰(zhàn)場的經(jīng)驗中富寿，一位海豹突擊隊的軍官被借調(diào)到大使館擔任聯(lián)絡官。大使館工作人員對他的態(tài)度由不屑到信任锣夹，促成了軍隊和政府部門之間的深入理解與協(xié)同页徐。
4.擊敗“囚徒困境”
囚徒困境是一個經(jīng)典的人類行為樣本，也造成了實踐中的種種困局银萍。利用信息共享和全局思維变勇，可以擊敗組織內(nèi)部不同分支、不同成員之間的囚徒困境贴唇。
在囚徒困境的假設中搀绣，決策各方無法達成最優(yōu)解的原因是大家各自思考、各自決定戳气，而且都是從自身的利益出發(fā)链患，追求的是自身利益的最大化，盡量趨利避害瓶您。
針對這一原因麻捻，利用好組織內(nèi)部的共享和互信，可以讓團隊成員都從團隊的利益出發(fā)呀袱，思考如何讓團隊利益最大化贸毕，而不是自身利益最大化，這樣一來夜赵，大家的目標一致明棍，勁往一處使，自然不會出現(xiàn)囚徒們面臨的窘境油吭。
四击蹲、賦能
1.賦能：應對不確定性的關鍵
賦能的含義就是賦予他人能力，從領導者的角度出發(fā)婉宰，就是相信團隊成員歌豺，不斷鍛煉成員能力、完善組織架構心包，避免深井式的發(fā)號施令类咧。
這既是打造新型團隊、提升競爭力的選擇蟹腾，也是現(xiàn)實挑戰(zhàn)帶來的必然結果痕惋。隨著組織環(huán)境、競爭環(huán)境的日益復雜娃殖，組織領導的能見度和控制力經(jīng)受著更大的考驗值戳。
以伊拉克戰(zhàn)場為例，指揮官經(jīng)常要在睡夢中被叫醒炉爆，做出是否襲擊某個目標的決定堕虹。睡夢中的指揮官對現(xiàn)場情況知之甚少，卻要做出關乎人命的決定芬首，顯然太不現(xiàn)實赴捞。賦能不可避免豁状。
2.賦能=讓正確的人做正確的事
如何賦能蒜田？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事泳叠∫或者說恢着，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。
團隊中的成員千差萬別财破，往往特色鮮明然评，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。讓成員做自己擅長且滿意的工作狈究，會事半功倍碗淌，帶來整個團隊效率的提升。
但這種賦能也不是無休止地滿足成員的自我訴求抖锥，也要在個人與團隊之間找到平衡點亿眠。“去中心化”不是目的磅废，而是手段纳像，領導在團隊中仍然很重要，但領導的決策與成員的執(zhí)行需要磨合拯勉、找到一個恰當?shù)钠胶恻c竟趾。
3.共享意識是賦能的基礎
賦能絕不是簡單的“放松控制”憔购。讓團隊成員放手去干的結果往往是一盤混亂，最后還要領導來收拾殘局岔帽。
好的賦能模式中玫鸟，領導和團隊成員一樣，有著強烈的共享意識犀勒。對于信息的共享是賦能的基礎屎飘，只有這樣才能讓團隊既有活力又不混亂。
做好信息共享贾费，可以讓團隊中的每個人都有成為領導者的可能钦购。
在英法之間的特拉法加海戰(zhàn)中，英軍領袖納爾遜中彈身亡褂萧，但是他的艦隊沒有慌亂押桃，仍然沉著應對，最終取勝导犹。原因就是納爾遜做到了真正的賦能怨规。
法國海軍中將維爾納夫評價說：“對于其他任何一個國家而言，失去納爾遜這樣的高級將領都是無法彌補的損失锡足，但在英國的卡迪茲艦隊波丰，每名艦長都是納爾遜〔暗茫”
4.像園丁一樣去領導
賦能的奧義并不是“領導無用”掰烟，領導的作用仍然很大，難以想象一個沒有領導的團隊沐批。那么纫骑，優(yōu)秀的領導應該是什么樣？
領導者不應該像英雄九孩，而應該像園丁先馆。英雄身先士卒，有著超出常人的決斷力躺彬，但在現(xiàn)代社會煤墙，英雄越來越少，團隊越來越重要宪拥，一人之力難敵萬人合力仿野。
與英雄不同，園丁式的領導者負責締造組織環(huán)境她君、維系組織氛圍脚作，這是現(xiàn)代領導者的兩大任務和首要職責。
做一個園丁式的領導，團隊中的成員才能發(fā)揮出自己的光和熱球涛，才能完成領導者設立的團隊目標劣针。未來的世界，需要園丁一樣的領導者亿扁，需要這樣的領導者做好賦能捺典。
結 語
反思我們的組織結構，會發(fā)現(xiàn)“深井”無處不在魏烫。但是打破深井并非一朝一夕之功辣苏。
組織架構的變革作為基礎肝箱，共享文化的建立作為保障哄褒，領導者轉變思路、團隊成員發(fā)揮特長煌张，經(jīng)過這樣的系統(tǒng)性改造呐赡，才有可能打造出一支超級團隊，在世界的不確定之中骏融，所向披靡链嘀。
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