《賦能》

薦 語(yǔ)

復(fù)雜的世界、變化的挑戰(zhàn)脖卖，

你的團(tuán)隊(duì)是否做好了準(zhǔn)備乒省？

深井式的組織架構(gòu)、封閉的信息系統(tǒng)畦木，

只知發(fā)號(hào)施令的領(lǐng)導(dǎo)袖扛、渾渾噩噩的成員，

你的團(tuán)隊(duì)是不是正深受其害馋劈？

如何打破深井攻锰？如何賦能？

來(lái)自美軍特種部隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)妓雾，

告訴你打造超強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的秘訣娶吞。

作 者 簡(jiǎn) 介

[美] 斯坦利·麥克里斯特爾

美國(guó)陸軍四星上將，美軍駐阿富汗以及國(guó)際安全援助部隊(duì)的指揮官械姻，曾擔(dān)任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官妒蛇。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部迅速崛起楷拳，成為一個(gè)可在全球許多國(guó)家開(kāi)展戰(zhàn)地外小規(guī)模行動(dòng)的組織绣夺。

精 華 解 讀

以下內(nèi)容為《賦能》一書精華解讀，供廣大書友們學(xué)習(xí)參考欢揖，歡迎分享陶耍，未經(jīng)允許不可用作商業(yè)用途。

目 錄

一她混、應(yīng)對(duì)不確定性

二烈钞、突破深井，化繁為簡(jiǎn)

三坤按、信息共享

四毯欣、賦能

正 文

一、應(yīng)對(duì)不確定性

如同我們?cè)凇斗创嗳酢分袑W(xué)到的一樣臭脓，世界的“脆弱性”正在日漸增強(qiáng)酗钞，越來(lái)越多的不確定性正在發(fā)生。在充滿變數(shù)的世界里来累，如何應(yīng)對(duì)這種未知的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)砚作？

1.現(xiàn)實(shí)：“優(yōu)勢(shì)”變得不確定

說(shuō)起不確定性，沒(méi)有什么比戰(zhàn)場(chǎng)更有代表性了佃扼。戰(zhàn)場(chǎng)上風(fēng)云突變偎巢，危險(xiǎn)此起彼伏。號(hào)稱強(qiáng)大的美國(guó)軍隊(duì)也在這樣的環(huán)境中吃盡了苦頭兼耀。

在伊拉克压昼，美軍很快擊敗了獨(dú)裁者薩達(dá)姆，優(yōu)勢(shì)明顯瘤运。但是窍霞，面對(duì)后薩達(dá)姆時(shí)代的亂局，面對(duì)恐怖分子拯坟，美軍陷入了意想不到的被動(dòng)處境但金。

原來(lái)美軍的優(yōu)勢(shì)被瓦解了。他們之所以能夠擊敗薩達(dá)姆的軍隊(duì)郁季，是因?yàn)閷?duì)方和他們一樣冷溃，是現(xiàn)代體系下的戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器钱磅，而美軍的戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器更為精良，自然可以獲勝似枕「堑恐怖分子則完全不同，他們沒(méi)有嚴(yán)密的組織凿歼、綱領(lǐng)和行動(dòng)模式褪迟，往往神出鬼沒(méi)，讓人難以招架答憔。

這種不確定性帶來(lái)的挑戰(zhàn)味赃，使得指揮官不得不反思他們的系統(tǒng)。

2.剖析：團(tuán)隊(duì)和組織關(guān)系

我們的系統(tǒng)是什么樣的虐拓？美國(guó)軍隊(duì)的系統(tǒng)和恐怖分子的系統(tǒng)有哪些區(qū)別心俗？

最明顯、也最嚴(yán)重的不同侯嘀，就在于團(tuán)隊(duì)和組織關(guān)系的不同另凌。美軍有嚴(yán)密的層級(jí)組織，有指揮官戒幔、有執(zhí)行人員吠谢、有后勤補(bǔ)給，行動(dòng)時(shí)層層協(xié)調(diào)诗茎、層層傳令工坊，行動(dòng)后再總結(jié)反思，做出進(jìn)一步?jīng)Q策敢订。

恐怖分子的組織則完全不同王污。他們的組織松散、精練楚午，沒(méi)有嚴(yán)密的架構(gòu)和綱領(lǐng)昭齐，保持高度的靈活性。他們甚至不需要指揮官矾柜，三五成群的恐怖分子就能發(fā)動(dòng)嚴(yán)重的恐怖襲擊阱驾，讓人措手不及。

這種區(qū)別怪蔑，也不僅僅存在于軍隊(duì)和恐怖分子這對(duì)關(guān)系中間里覆。我們的企業(yè)、組織缆瓣，甚至社區(qū)和社會(huì)喧枷，都接近于美國(guó)軍隊(duì)的組織模式，而要面臨著恐怖分子這樣的新型組織的挑戰(zhàn)。大企業(yè)往往在不起眼的創(chuàng)業(yè)者面前不堪一擊隧甚，正是這個(gè)道理车荔。

3.追根溯源：還原論的惡果

為什么軍隊(duì)，以及更多的企業(yè)和社會(huì)組織戚扳，都會(huì)信奉這樣的嚴(yán)密組織架構(gòu)夸赫，即便它可能帶來(lái)危險(xiǎn)？根源在“還原論”咖城。

還原論發(fā)端于大科學(xué)家牛頓，成熟于近代管理學(xué)家泰勒呼奢，他創(chuàng)立了“科學(xué)管理”的理論體系宜雀，打造出一整套嚴(yán)密的管理系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)系統(tǒng)的不斷優(yōu)化和改良握础，提高效率辐董。

這種還原論指導(dǎo)下的科學(xué)管理在現(xiàn)代大行其道，逐漸深入到社會(huì)肌理之中禀综，變成現(xiàn)代社會(huì)的守則简烘。觀察我們的公司、社會(huì)組織架構(gòu)定枷，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們都與泰勒的主張如出一轍孤澎，建立一種整潔而干凈的等級(jí)制度，再由管理者統(tǒng)一發(fā)號(hào)施令欠窒，變成了一種“自然而然”覆旭。

但是，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)讓人警醒岖妄，還原論的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了型将。如同馬其諾防線一樣，“科學(xué)管理”已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)新一代的威脅荐虐，它能實(shí)現(xiàn)的效率無(wú)法滿足新的現(xiàn)實(shí)需要七兜。

4.還原論的極致表現(xiàn)：KPI和3F-E-A

在現(xiàn)代企業(yè)被廣泛應(yīng)用的KPI指標(biāo)就是還原論的一大極致產(chǎn)物。KPI的原理就是把公司的任務(wù)量分配到個(gè)人福扬，特定的崗位在特定的時(shí)間完成特定的工作腕铸，以此完成全公司的績(jī)效目標(biāo)。

在美國(guó)軍隊(duì)中忧换，還原論方法的極致表現(xiàn)是一種叫做“3F-E-A”的行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)流程恬惯。

3F代表的是Find（找到）、Fix（鎖定）亚茬、Finish（終結(jié)）酪耳，E代表的是Exploit（利用），A代表的是Analyze（分析）。這與著名的OODA流程類似：Observe（觀察）-Oriented（定向）-Decide（決定）-Assess（評(píng)估）碗暗，這一流程用于戰(zhàn)斗機(jī)飛行員的操作流程颈将。

5.蝴蝶效應(yīng)：從復(fù)雜到錯(cuò)綜復(fù)雜

還原論為什么無(wú)法應(yīng)對(duì)當(dāng)下？因?yàn)槲覀兠媾R的局面言疗，已經(jīng)從“復(fù)雜”轉(zhuǎn)換到了“錯(cuò)綜復(fù)雜”晴圾。

復(fù)雜

復(fù)雜的事物或許有很多個(gè)部分，但是這些部分是以比較簡(jiǎn)單的方式彼此連接的：一個(gè)齒輪轉(zhuǎn)動(dòng)了噪奄，其他齒輪也會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)死姚。即使是內(nèi)燃機(jī)這樣的復(fù)雜裝置，也可以被分解成許多有著內(nèi)在聯(lián)系的小部件勤篮。一旦設(shè)備中的某一個(gè)部分被激活或改變都毒，我們就能夠比較確定地推測(cè)接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么。

錯(cuò)綜復(fù)雜

錯(cuò)綜復(fù)雜和復(fù)雜不同碰缔，它也含有很多個(gè)部分账劲，但是部分與部分之間的關(guān)聯(lián)性更強(qiáng)、更多金抡，互動(dòng)的密度更高瀑焦、更活躍。如果說(shuō)復(fù)雜系統(tǒng)的特征是“線性運(yùn)行”梗肝，那么錯(cuò)綜復(fù)雜的特征就是“非線性運(yùn)行”榛瓮。

非線性運(yùn)行是造成不確定性的重要原因，它使得事物的發(fā)展結(jié)果難以預(yù)測(cè)巫击，往往會(huì)出現(xiàn)“蝴蝶效應(yīng)”榆芦。這一現(xiàn)象最早由氣象學(xué)家愛(ài)德華·洛倫茲發(fā)現(xiàn)。

蝴蝶效應(yīng)往往被公眾誤解喘鸟，把它和“杠桿原理”等同起來(lái)了匆绣，但是蝴蝶效應(yīng)的實(shí)際含義是，在一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的系統(tǒng)里什黑，任何一個(gè)部分的變化都可能產(chǎn)生全局性的影響崎淳，也可能產(chǎn)生不了任何影響，最終的結(jié)局我們無(wú)從得知愕把。

二拣凹、突破深井，化繁為簡(jiǎn)

1.打造超級(jí)團(tuán)隊(duì)：互信恨豁、有明確目標(biāo)

應(yīng)對(duì)世界的不確定性嚣镜，要求我們打造一個(gè)具有韌性的超級(jí)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要滿足這樣的條件：互信橘蜜、有明確目標(biāo)菊匿。

案例

1978年付呕，美聯(lián)航173號(hào)航班在降落前遇到問(wèn)題：一個(gè)起落架指示燈沒(méi)有亮起。由于機(jī)組對(duì)此沒(méi)有詳盡的應(yīng)急預(yù)案跌捆，他們選擇了保守策略徽职，在機(jī)場(chǎng)上空一遍又一遍盤旋，直到燃油耗盡后墜毀佩厚。

與之形成鮮明對(duì)比的是2009年的“薩利機(jī)長(zhǎng)”事件姆钉。利用清晰明確的清單，薩利機(jī)長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)采取了及時(shí)的應(yīng)對(duì)策略抄瓦，在4分鐘內(nèi)完成了掉頭潮瓶、迫降的任務(wù)，順利地迫降哈德遜河钙姊，全體乘客安然無(wú)恙筋讨。

分析

兩個(gè)機(jī)組的最大區(qū)別，就在于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制摸恍。173號(hào)的機(jī)組成員各持己見(jiàn)赤屋、各說(shuō)各話，無(wú)法統(tǒng)一媚媒，而薩利機(jī)長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)流程明確、分工清晰涩僻，迅速做出決斷缭召。事實(shí)證明逆日，團(tuán)隊(duì)中的“互信互助”和“目標(biāo)明確”極為關(guān)鍵。

2.MECE的迷思

MECE的全稱是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive室抽，即“相互獨(dú)立搪哪，完全窮盡”。這是咨詢業(yè)常見(jiàn)的思維方式晓折，它也許對(duì)處理組織分類類目而言有效兽泄，但對(duì)于組織團(tuán)隊(duì)而言，它不是好辦法胃珍。

但是，傳統(tǒng)的軍事指揮架構(gòu)栈雳、公司運(yùn)轉(zhuǎn)架構(gòu)缔莲，包括美聯(lián)航173號(hào)機(jī)組這樣的架構(gòu)，卻都是MECE式的——領(lǐng)導(dǎo)者自上而下地分配任務(wù)蛀骇，每個(gè)人待在自己的位置读拆，把自己的工作完成就行檐晕，互相之間不需要配合，甚至不需要互相認(rèn)識(shí)个榕。

如此一來(lái)芥喇，戰(zhàn)斗小組不知道情報(bào)部門的內(nèi)部情報(bào)，銷售部門不了解產(chǎn)品部門的理念設(shè)計(jì)械馆，整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得七零八落武通，無(wú)法形成凝聚力和戰(zhàn)斗力冶忱，“深井”就此形成。

3.海豹突擊隊(duì)：不要英雄错沽，要泳伴

如何打造小團(tuán)隊(duì)眶拉，突破MECE式的困局？美軍海豹突擊隊(duì)有著自己獨(dú)特的解決方案放可。

和大眾認(rèn)知里的形象不同，海豹突擊隊(duì)不培養(yǎng)“超級(jí)戰(zhàn)士”蜈缤，也不歡迎想做“超級(jí)英雄”的士兵底哥。在這里房官，團(tuán)隊(duì)精神更加重要，團(tuán)隊(duì)成功高于個(gè)人表現(xiàn)孵奶。這就是在打造團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)蜡峰。

與此同時(shí)湿颅，海豹突擊隊(duì)規(guī)定每個(gè)隊(duì)員都要有自己的親密伙伴，隊(duì)員之間要一起生活、一起訓(xùn)練劝堪、一起戰(zhàn)斗揉稚，游泳也要在一起，所以被稱作“泳伴”余境，這樣做的目的不僅是為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神灌诅，更是在打造一種互信的氛圍猜拾。

有了這兩方面的幫助，海豹突擊隊(duì)才能擁有卓越的戰(zhàn)斗力顽聂，他們也成了打造靈活小團(tuán)隊(duì)、突破底層深井的典范蜜葱。

4.突破深井：打造靈活大團(tuán)隊(duì)

海豹突擊隊(duì)只有一個(gè)耀石，它的規(guī)模也很小娶牌，容易實(shí)現(xiàn)對(duì)深井的突破。如何把這樣的小團(tuán)隊(duì)向外擴(kuò)展汹桦，打造由靈活小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)鉴裹，是更多組織需要解決的課題径荔。

傳統(tǒng)的“深井”式組織架構(gòu)如圖所示，小團(tuán)隊(duì)各自為政狈惫，互不關(guān)聯(lián)鹦马，只聽(tīng)從最上面的領(lǐng)導(dǎo)者荸频，層層傳遞信息和指令。

想要突破深井稳强，就要提升團(tuán)隊(duì)的靈活性和悦。于是我們經(jīng)掣胨兀可以看到一種改進(jìn)式的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)：靈活的深井。在這個(gè)體系中澜汤，下層為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，但是上層仍然保持著指揮控制式結(jié)構(gòu)谁不。

最終的目標(biāo)刹帕，是打造一個(gè)高度靈活的團(tuán)隊(duì)谎替。在這個(gè)體系中，不存在深井挫掏，而是由靈活的小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建靈活的大團(tuán)隊(duì)秩命。組織中的每個(gè)人沒(méi)有必要了解其他的所有人，只要和其他團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人取得聯(lián)系即可袄友。

這也是美軍在戰(zhàn)場(chǎng)中的終極形態(tài)霹菊，得以借此與恐怖分子抗衡旋廷。

三、信息共享

1.信息溝通的重要性

突破深井并不容易待诅，除了增強(qiáng)組織架構(gòu)上的靈活性熊镣，還要做好信息共享绪囱。各部門莹捡、各小組之間的信息溝通和協(xié)調(diào)篮赢，是實(shí)現(xiàn)組織整體靈活的必備條件琉挖。

案例

2001年9·11事件中示辈，一個(gè)名叫米德哈爾的恐怖分子劫持飛機(jī)撞向了五角大樓遣蚀，而他在一年前就進(jìn)入了美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局的嫌疑名單。但當(dāng)聯(lián)邦調(diào)查局對(duì)他展開(kāi)調(diào)查時(shí)险耀，卻遭遇了中央情報(bào)局的不配合甩牺。

中情局明知米哈德?tīng)柵c一些恐怖分子有聯(lián)系芒涡，卻因?yàn)椴块T間的壁壘沒(méi)有及時(shí)告知聯(lián)邦調(diào)查局费尽，最終釀成惡果。

分析

由于缺乏信息共享意識(shí)查描，美國(guó)反恐系統(tǒng)這個(gè)整體柏卤，出現(xiàn)了大量的“信息空隙”缘缚，正是這些空隙讓恐怖分子有機(jī)可乘。而這樣的信息空隙存在于幾乎所有的深井式組織中窝爪，成為組織架構(gòu)無(wú)效的根源蒲每。信息溝通與共享的重要性不言而喻喻括。

2.培養(yǎng)共享意識(shí)

打破物理阻隔

如同硅谷流行的“開(kāi)放式辦公室”和美國(guó)國(guó)防部的“五角大樓”唬血，好的共享團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡量打破團(tuán)隊(duì)間唤崭、個(gè)人間的物理阻隔浩姥，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠更順暢地互相溝通状您、達(dá)成共享膏孟。

打造團(tuán)隊(duì)文化

與物理開(kāi)放相對(duì)應(yīng)的，必須打造溝通與共享的組織文化弊决。信息共享與傳統(tǒng)的官僚主義魁淳、資歷主義格格不入界逛，必須讓團(tuán)隊(duì)成員放松心態(tài)、平等和睦共處溉潭，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力和創(chuàng)造力喳瓣。

還有一點(diǎn)需要注意的是赞别，信息共享并不是要人人都成為“多面手”或是打亂團(tuán)隊(duì)分工仿滔。在非深井的團(tuán)隊(duì)中，人人仍然保有自己的專業(yè)性仁讨，反而會(huì)更容易發(fā)揮自己的專長(zhǎng)。

3.嵌入：聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃

在美軍的實(shí)踐中盐固，有一套具體而有效的方法：嵌入計(jì)劃和聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃。

這種操作類似于我們傳統(tǒng)中的“借調(diào)”模式曙咽，即抽調(diào)不同部門挑辆、不同地區(qū)的工作人員到其他部門或地區(qū)鱼蝉，以外來(lái)者的身份加入團(tuán)隊(duì)魁亦。這樣既可以激發(fā)原有團(tuán)隊(duì)的活力，也方便不同團(tuán)隊(duì)之間的溝通间唉，打破壁壘利术。

在戰(zhàn)場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)中，一位海豹突擊隊(duì)的軍官被借調(diào)到大使館擔(dān)任聯(lián)絡(luò)官际跪。大使館工作人員對(duì)他的態(tài)度由不屑到信任喉钢，促成了軍隊(duì)和政府部門之間的深入理解與協(xié)同肠虽。

4.擊敗“囚徒困境”

囚徒困境是一個(gè)經(jīng)典的人類行為樣本税课，也造成了實(shí)踐中的種種困局。利用信息共享和全局思維垒玲，可以擊敗組織內(nèi)部不同分支找颓、不同成員之間的囚徒困境。

在囚徒困境的假設(shè)中益老，決策各方無(wú)法達(dá)成最優(yōu)解的原因是大家各自思考捺萌、各自決定膘茎，而且都是從自身的利益出發(fā)披坏，追求的是自身利益的最大化，盡量趨利避害驮配。

針對(duì)這一原因壮锻，利用好組織內(nèi)部的共享和互信涮阔，可以讓團(tuán)隊(duì)成員都從團(tuán)隊(duì)的利益出發(fā)敬特，思考如何讓團(tuán)隊(duì)利益最大化伟阔，而不是自身利益最大化，這樣一來(lái)怀估，大家的目標(biāo)一致合搅，勁往一處使灾部，自然不會(huì)出現(xiàn)囚徒們面臨的窘境赌髓。

四催跪、賦能

1.賦能：應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵

賦能的含義就是賦予他人能力，從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)扫责，就是相信團(tuán)隊(duì)成員逃呼，不斷鍛煉成員能力抡笼、完善組織架構(gòu)推姻，避免深井式的發(fā)號(hào)施令。

這既是打造新型團(tuán)隊(duì)增炭、提升競(jìng)爭(zhēng)力的選擇隙姿，也是現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)帶來(lái)的必然結(jié)果厂捞。隨著組織環(huán)境靡馁、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益復(fù)雜臭墨，組織領(lǐng)導(dǎo)的能見(jiàn)度和控制力經(jīng)受著更大的考驗(yàn)。

以伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)為例尽狠，指揮官經(jīng)常要在睡夢(mèng)中被叫醒袄膏，做出是否襲擊某個(gè)目標(biāo)的決定沉馆。睡夢(mèng)中的指揮官對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況知之甚少，卻要做出關(guān)乎人命的決定揖盘，顯然太不現(xiàn)實(shí)兽狭。賦能不可避免箕慧。

2.賦能=讓正確的人做正確的事

如何賦能茴恰？簡(jiǎn)言之往枣，就是要讓正確的人做正確的事分冈。或者說(shuō)盯捌，讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事饺著。

團(tuán)隊(duì)中的成員千差萬(wàn)別幼衰，往往特色鮮明，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)验靡。讓成員做自己擅長(zhǎng)且滿意的工作，會(huì)事半功倍，帶來(lái)整個(gè)團(tuán)隊(duì)效率的提升腹鹉。

但這種賦能也不是無(wú)休止地滿足成員的自我訴求功咒，也要在個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間找到平衡點(diǎn)力奋。“去中心化”不是目的溅呢，而是手段藕届，領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中仍然很重要，但領(lǐng)導(dǎo)的決策與成員的執(zhí)行需要磨合辜羊、找到一個(gè)恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)词顾。

3.共享意識(shí)是賦能的基礎(chǔ)

賦能絕不是簡(jiǎn)單的“放松控制”八秃。讓團(tuán)隊(duì)成員放手去干的結(jié)果往往是一盤混亂，最后還要領(lǐng)導(dǎo)來(lái)收拾殘局肉盹。

好的賦能模式中昔驱，領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員一樣，有著強(qiáng)烈的共享意識(shí)上忍。對(duì)于信息的共享是賦能的基礎(chǔ)骤肛，只有這樣才能讓團(tuán)隊(duì)既有活力又不混亂。

做好信息共享窍蓝，可以讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的可能腋颠。

在英法之間的特拉法加海戰(zhàn)中吓笙，英軍領(lǐng)袖納爾遜中彈身亡淑玫，但是他的艦隊(duì)沒(méi)有慌亂，仍然沉著應(yīng)對(duì)面睛，最終取勝絮蒿。原因就是納爾遜做到了真正的賦能。

法國(guó)海軍中將維爾納夫評(píng)價(jià)說(shuō)：“對(duì)于其他任何一個(gè)國(guó)家而言叁鉴，失去納爾遜這樣的高級(jí)將領(lǐng)都是無(wú)法彌補(bǔ)的損失歌径，但在英國(guó)的卡迪茲艦隊(duì)，每名艦長(zhǎng)都是納爾遜亲茅』仡酰”

4.像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)

賦能的奧義并不是“領(lǐng)導(dǎo)無(wú)用”狗准，領(lǐng)導(dǎo)的作用仍然很大，難以想象一個(gè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)茵肃。那么腔长，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣？

領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該像英雄验残，而應(yīng)該像園丁捞附。英雄身先士卒，有著超出常人的決斷力您没，但在現(xiàn)代社會(huì)鸟召，英雄越來(lái)越少，團(tuán)隊(duì)越來(lái)越重要氨鹏，一人之力難敵萬(wàn)人合力欧募。

與英雄不同，園丁式的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境仆抵、維系組織氛圍跟继，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的兩大任務(wù)和首要職責(zé)。

做一個(gè)園丁式的領(lǐng)導(dǎo)镣丑，團(tuán)隊(duì)中的成員才能發(fā)揮出自己的光和熱舔糖，才能完成領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。未來(lái)的世界莺匠，需要園丁一樣的領(lǐng)導(dǎo)者金吗，需要這樣的領(lǐng)導(dǎo)者做好賦能。

結(jié) 語(yǔ)

反思我們的組織結(jié)構(gòu)趣竣，會(huì)發(fā)現(xiàn)“深井”無(wú)處不在摇庙。但是打破深井并非一朝一夕之功。

組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ)期贫，共享文化的建立作為保障跟匆，領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路、團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮特長(zhǎng)通砍，經(jīng)過(guò)這樣的系統(tǒng)性改造玛臂，才有可能打造出一支超級(jí)團(tuán)隊(duì)，在世界的不確定之中封孙，所向披靡迹冤。