OKR能解決現(xiàn)代企業(yè)組織的很多問題：統(tǒng)一的目標(biāo)能讓內(nèi)部協(xié)作更高效棕孙；至上而下與自下而上目標(biāo)制定過程會增加員工工作的投入度仿畸；確保資源聚焦在最重要的事情上抬旺，最大力度的保證目標(biāo)實現(xiàn)崭倘。這些都被很多企業(yè)證實了，但是多數(shù)人很容易忽視一點(diǎn)悦析，OKR的實施還有一個重要的前提——團(tuán)隊成員都能理解公司的戰(zhàn)略寿桨。如果團(tuán)隊沒有充分的理解戰(zhàn)屢，用OKR還是很難突破那些重要的事情强戴。
如果問你為什么要嘗試使用OKR亭螟，可能會有各種各樣的原因挡鞍，但是歸根結(jié)底的原因大多都是加速公司戰(zhàn)略在商業(yè)上取得成功。如果只是為了追隨潮流媒佣，就不用浪費(fèi)團(tuán)隊精力了匕累；如果是想提高業(yè)績，你應(yīng)該把重點(diǎn)放在銷售管理和渠道建設(shè)上默伍。OKR的核心是提升企業(yè)的業(yè)務(wù)洞察力，明確達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果衰琐，從而提高團(tuán)隊的執(zhí)行力也糊。這里說的執(zhí)行力就是戰(zhàn)略執(zhí)行力。實施OKR的內(nèi)在假設(shè)就是要深入理解企業(yè)戰(zhàn)略羡宙，只有這樣你才能通過OKR為企業(yè)整體的目標(biāo)貢獻(xiàn)有效的力量狸剃。這個假設(shè)在多數(shù)組織都有效嗎？事實并不如人意狗热，《Strategy That Works》（16年2月出版）作者調(diào)查的結(jié)果顯示钞馁，80%的企業(yè)高管沒有完全理企業(yè)的戰(zhàn)略。
很多公司都有描述自己的戰(zhàn)略匿刮，總體上都是概括一些組織層面關(guān)心的優(yōu)先級僧凰，諸如：服務(wù)的客戶和市場是誰，提供哪些產(chǎn)品服務(wù)熟丸，企業(yè)內(nèi)在的核心業(yè)務(wù)能力是什么以及有哪些價值主張训措。這些重要維度對競爭優(yōu)勢的形成有重要的影響，不論是什么職位光羞，如果你不能正確回答公司核心的戰(zhàn)略問題绩鸣，你很難制定出能推進(jìn)企業(yè)前行的OKR。也許你通過OKR能看到一些成果纱兑，團(tuán)隊整體的運(yùn)轉(zhuǎn)效率有所改善呀闻，但是你有沒有想過公司的戰(zhàn)略有實質(zhì)上的進(jìn)展嗎？你在組織團(tuán)隊實施OKR之前潜慎，你必須要明確公司的戰(zhàn)略捡多，如果你現(xiàn)在還不明確，先暫停OKR的實施勘纯，為時不晚局服。
你自己明確了企業(yè)的戰(zhàn)略，對于實施OKR還不夠驳遵，你還必須知道團(tuán)隊（部門淫奔，項目組）對于戰(zhàn)略的價值在哪里，你對團(tuán)隊的定位是什么堤结。如果團(tuán)隊成員對團(tuán)隊存在的意義理解不一致唆迁，OKR還是很難推動目標(biāo)的前行鸭丛。
雖然統(tǒng)計數(shù)據(jù)讓人有些沮喪，但實際上讓員工理解戰(zhàn)略并不難唐责，你只要做到這些就能起很大的作用：
管理層一起定義企業(yè)的核心戰(zhàn)略鳞溉，要能覆蓋到上文提及的那些維度，管理決策都要圍繞著戰(zhàn)略鼠哥。這件事比制定OKR重要的多熟菲。
管理層要承擔(dān)起分享企業(yè)戰(zhàn)略信息的責(zé)任，要有意愿經(jīng)常性地開放溝通這些內(nèi)容朴恳。這不是讓你打印幾十頁報表抄罕、材料分發(fā)到每個員工手里，而是要做到真誠坦率地雙向溝通于颖，溝通企業(yè)要到哪里去呆贿，如何達(dá)到目的地，目前的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)…
就這樣森渐，所有人都能知道企業(yè)未來重要的運(yùn)營方向做入，也知道自己如何挑戰(zhàn)、匹配同衣，對于接下來的一個季度要做什么會更明確竟块，執(zhí)行的過程中也更容易區(qū)分利害。
比不能理解戰(zhàn)略更可怕的事情是乳怎，執(zhí)行層面偏離了方向彩郊，解決辦法就是多做些關(guān)于戰(zhàn)略的溝通，不論是管理層層面的還是基層層面的蚪缀。其實不論是使用KPI／平衡計分卡秫逝，還是OKR，都離不開微觀層面的戰(zhàn)略溝通询枚。
