??編者說：

企業(yè)在半年或是年終一般都要進行獎金分配。絕大多數(shù)企業(yè)都會遵循“多勞多得涩馆、按貢獻獎勵”的方法進行分配提陶。

可在獎金的實際分配過程中烫沙，對于工作量、業(yè)績指標隙笆、業(yè)績價值等因素的定義與測算锌蓄，老板們大都習慣于拍腦袋決定，這樣一來撑柔，員工們都覺得不科學瘸爽，更不公平，就會造成“不患寡而患不均”的尷尬局面铅忿，往往是錢分了剪决，人也散了。

來源| 駐企顧問輔導組

編輯| 極簡君

如何科學檀训、公平地分配獎金柑潦？很多老板對此常常是一籌莫展。本文結合華為的獎金分配模式及我們在企業(yè)駐企輔導158個實踐案例峻凫，給各位老板提供一個科學分錢的邏輯框架渗鬼，僅供大家參考！?

按照華為的獎金分配邏輯演繹蔚晨，簡單來說可以統(tǒng)籌為三大部分乍钻，即以“客戶為中心”的價值創(chuàng)造到以“結果為導向”的價值評價，再到以“奮斗者為本”的價值分配铭腕。

01以“客戶為中心”的價值創(chuàng)造

盈利是企業(yè)生存的根本所在银择，企業(yè)盈利的“源泉”就是為客戶創(chuàng)造價值。多年來累舷，華為始終以客戶為中心浩考，凝聚諸多志同道合的員工，秉承持續(xù)奮斗的精神被盈，共同服務客戶析孽，創(chuàng)造并滿足客戶需求，全力提升客戶滿意度只怎。

《華為基本法》第16條寫到袜瞬，“我們認為：勞動、知識身堡、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值邓尤。”由此可知，一般勞動者汞扎、專家季稳、企業(yè)家制肮、資本方四大群體是華為利潤創(chuàng)造的“原動力”狰住。

一般勞動者

一般勞動者，是指從事標準化的工作或是一些較為簡單工作的員工壶辜。比如說痹扇，流水線上的工人铛漓、辦公室普通的文職人員、一般的銷售人員等鲫构。這些崗位人員與公司簽訂勞動合同票渠，形成雇傭關系，其崗位工作比較容易量化芬迄，通過計件、計時昂秃，以及崗位基礎要求考核即可衡量其產出與回報禀梳。他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價值相對有限，更適合于短期激勵肠骆。

對此算途，企業(yè)可參考本地區(qū)及行業(yè)薪酬水平，支付相對平均或者略高的薪酬即可蚀腿。特別是對于支付給普通員工薪資水平較高的企業(yè)嘴瓤，可考慮加大精神層面的激勵比重。

專家

專家莉钙，是指精通某一學科或某項技能廓脆，并有較高造詣的專業(yè)人士。比如說磁玉，生產專家停忿、技術專家、人力資源專家等等蚊伞。

這些崗位人員與公司不能是簡單的雇傭關系席赂，而是緊密的“合伙人”關系。他們的主要工作是創(chuàng)新时迫，為企業(yè)解決生產經營和管理過程中的重大颅停、疑難問題。他們是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的中堅力量掠拳，例如癞揉，研究出某個發(fā)明專利，開發(fā)出新的信息化或互聯(lián)網(wǎng)平臺，設計出更科學烧董、更管用的管理方案毁靶，以及策劃出某個新創(chuàng)意或是新文案等等，對于企業(yè)來說產生的價值可能是巨大的逊移。

對于他們的創(chuàng)造的業(yè)績成果不太容易量化预吆，綜合考量的因素也相對較多，因此胳泉，對于他們創(chuàng)造的價值更多的要以結果為導向實施中長期激勵拐叉，分配時則更多的偏向團隊整體并兼顧個人價值貢獻。

企業(yè)家

企業(yè)家扇商，不單單指企業(yè)老板個人凤瘦，還包括具備企業(yè)家精神的核心管理層。比如公司的高管案铺、總監(jiān)蔬芥、分子公司總經理等。

這些崗位人員是與企業(yè)相依為命控汉、榮辱與共的“合伙人”關系笔诵。他們站在企業(yè)發(fā)展的更高維度，洞察市場和機會點姑子，懷揣崇高的使命感與責任感乎婿，立足高遠指點江山，夙夜未眠布局業(yè)務街佑，引領企業(yè)未來的走向谢翎，并對實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標承擔絕對責任。勝則舉杯相慶沐旨，敗則拼死相救森逮。

他們從事的工作更具不確定性、復雜性希俩、挑戰(zhàn)性勞動吊宋，最終目的是為企業(yè)多打糧食，增強土壤肥力颜武，屬于企業(yè)的核心價值締造者璃搜。因此，對于他們創(chuàng)造的價值更多的要以勝利為導向實施中長期激勵鳞上，不但要分享企業(yè)的經營業(yè)績收益这吻，更多的回報是來自于提升企業(yè)價值的股權收益。

資本方

資本方篙议，簡而言之就是投資企業(yè)發(fā)展的資本機構唾糯。一方面怠硼，他們從資金、人才移怯、資源等方面為企業(yè)獻計獻策香璃，支持企業(yè)發(fā)展。另一方面舟误，他們在投資的同時也承擔了企業(yè)經營過程中的未知風險葡秒。因此，他們理應獲得相應的回報與收益嵌溢。

02?以“結果為導向”的價值評價

美國西點軍校曾有一則經典的管理案例描述到眯牧，每當西點軍校的學員遇到長官問話時，有且僅有四種標準回答赖草，即“Yes sir（報告長官学少，是）”，“No Sir（報告長官秧骑，不是）”版确，“I don'tknow，sir（報告長官乎折，我不知道）”阀坏，“No excuse，Sir（報告長官笆檀，沒有借口）”。

西點軍校不斷錘煉軍人們鋼鐵般的意志盒至，他們清楚的知道酗洒，戰(zhàn)爭是殘酷的，戰(zhàn)機稍縱即逝枷遂，軍人在戰(zhàn)場上的結果非生即死樱衷，強調“結果”的方式對于軍人們來說，操作簡單酒唉、快捷矩桂，更能適應變幻莫測的戰(zhàn)場。

對于有著“軍旅血統(tǒng)”的華為公司來說痪伦，站在“結果導向”的角度來思考企業(yè)經營管理的實際問題侄榴，則更為簡單、高效网沾，也更符合企業(yè)根據(jù)外部經營環(huán)境的變化而進行靈活適機動調整的特點癞蚕，以適應未來持續(xù)發(fā)展的需要。

對此辉哥，華為從核心價值觀桦山、崗位任職資格攒射、員工工作態(tài)度、業(yè)務發(fā)展周期恒水、業(yè)務結果等多個維度綜合去評價会放，并互為條件，相互驗證钉凌。

基于核心價值觀的評價

華為公司的核心價值觀蘊涵著企業(yè)發(fā)展的愿景咧最、使命和戰(zhàn)略。正如任正非所言：“是什么使華為快速發(fā)展呢甩骏？

是一種哲學思維窗市，它根植于廣大骨干的心中。這就是‘以客戶為中心饮笛，以奮斗者為本咨察，長期堅持艱苦奮斗’的文化。這并不是什么背景福青，更不是什么上帝摄狱。”在此基礎上无午，又進一步形成了“開放媒役、妥協(xié)、灰度”的管理哲學宪迟。它是華為干部晉升的底線酣衷，也是對未來能否做出貢獻的潛在價值的評價。員工越是到高層管理職位就越需要在價值觀方面進行長期的考察次泽。

多年來穿仪，華為積極倡導“高層抱有使命感、中層保持危機感意荤、基層要有饑餓感”的組織管理原則啊片，通過關鍵事件考核的方法對價值觀進行評價，其核心在于當企業(yè)利益與個人利益發(fā)生沖突時玖像，員工是否能夠站在企業(yè)利益的立場上考慮具體問題紫谷，放棄個人利益，服從公司利益捐寥◇宰颍可以說，價值觀評價是華為進行權力分配的重要依據(jù)握恳，也從根本上決定員工能否“升官發(fā)財”咬腋。

基于崗位任職資格的評價

崗位任職資格，起始于崗位工作分析結果睡互，是指從事某一職類或職種任職角色的人員必須具備的經驗根竿、知識陵像、技能、素質與行為的總和寇壳。

一般由完成本職位所需的相關專業(yè)背景醒颖、學歷要求、專業(yè)知識和技能以及勝任素質項構成壳炎。崗位任職資格的評價決定員工的基本薪資泞歉，以及各種補助或津貼。在很多企業(yè)看來匿辩，員工如果要獲得更多的薪資就必須獲得相應的管理職務腰耙，往往是職位越高薪資也就越高，這就是屬于典型的職務工資制铲球。

華為在具體實踐中卻與之不同挺庞，用三個要素先評價，即崗位所需要的知識稼病、崗位解決問題的難度选侨、崗位應負責任的范圍，然后保障企業(yè)內部的公平性然走，再從管理線和專業(yè)線兩大方向構建起員工崗位晉升的通道援制。

如果員工具備某一方面的能力，只要是通過了華為的崗位資格認證芍瑞，并匹配到某個具體的崗位晨仑。這位員工的能力也就得以肯定，也會獲得相對應的崗位薪資拆檬。比如華為有總監(jiān)級的專家寻歧、副總級的專家，甚至是總裁級的專家秩仆，雖然他們并不是總監(jiān)、副總猾封、總裁澄耍，也缺少相應的管理職能和權限，但是他們依然能夠獲得與之相對應級別的薪資待遇晌缘，這在很大程度上體現(xiàn)出華為對他們工作能力的認可齐莲。

基于員工工作態(tài)度的評價

任正非曾指出，如果通過任職資格審查選拔出來的干部是一種非常完美的人磷箕，這種人叫圣人选酗，外國人叫教父。這不是我們所希望的岳枷，我們希望以科學的評價體系選出來的是一支戰(zhàn)斗力很強的軍隊芒填，我們不能求全責備呜叫，更不能要求每個人都成為完美的人。

華為雖然不是極盡苛刻地要求員工成為完人殿衰，但必須要與企業(yè)的核心價值觀同頻共振朱庆，并保持應有的工作態(tài)度。

對此闷祥，華為通過一個個具體的實踐為員工解讀出究竟什么才是應有的工作態(tài)度娱颊，即強調“奮斗者是先付出后得到”，要耗散掉惰怠之風凯砍、享樂之氣箱硕，讓艱苦奮斗的“肌肉”結結實實地扎根于華為文化之中，再以民主生活會悟衩、自律宣言剧罩、整風大會等形式開展“自我批判”，持續(xù)引導員工以更加良好的心態(tài)局待、更加開放的胸襟“做正確的事情”斑响。

員工的工作態(tài)度在很大程度上決定了其福利補助，包括學習钳榨、輪崗等人事待遇舰罚，但是否真的能做出企業(yè)期望的價值貢獻，還需要看業(yè)績結果薛耻。業(yè)績結果的好壞與員工浮動收益緊密相連营罢，這樣做的目的主要是解決獎勤罰懶的問題。業(yè)績的穩(wěn)步提升就是對員工能力最好的證明饼齿，員工也會因此獲得更大的晉升饲漾，福利待遇也隨之提高。

與此同時缕溉，更高的崗位和更大的責任又會讓員工有機會做出更多的貢獻考传，以分享更多獎金和企業(yè)發(fā)展的紅利。

基于業(yè)務發(fā)展周期的評價

世界上任何事物的發(fā)展都存在著生命周期证鸥，企業(yè)也不例外僚楞。企業(yè)生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業(yè)發(fā)展的軌跡枉层。眾所周知泉褐，企業(yè)生命周期一般分為發(fā)展期、成長期鸟蜡、成熟期膜赃、衰退期四個階段。在華為看來揉忘，企業(yè)生命周期理論對于公司各經營板塊跳座、業(yè)務線條端铛、產品線條來說也基本同樣適用。

在具體的業(yè)務評價過程中躺坟，華為主張針對不同的業(yè)務周期采取差異化的業(yè)務激勵策略沦补。對于處在孵化階段的業(yè)務，要立足于戰(zhàn)略發(fā)展視角咪橙，著重關注商業(yè)計劃的科學性夕膀、可行性，以及業(yè)務籌備工作的難易程度美侦，重點考核孵化項目的“里程碑”節(jié)點产舞，以及是否按照預設計劃達成既定的任務目標。

對于處在創(chuàng)業(yè)階段的業(yè)務菠剩，要緊盯戰(zhàn)略發(fā)展布局易猫，著重強調業(yè)務模式的驗證，重點考核獲取的標桿客戶數(shù)量具壮、客戶滿意度等具體指標准颓。對于處在成長階段的業(yè)務，不主張過于追求利潤棺妓，而是要圍繞市場開拓做大文章攘已，重點強調業(yè)績增長，主要以考核業(yè)績增量怜跑、市場份額拓展為主样勃，想方設法形成規(guī)模效應。對于處在成熟階段的業(yè)務性芬，要重點強化對企業(yè)發(fā)展的利潤貢獻程度峡眶，因此，主要以考核業(yè)務利潤為主植锉。

在此基礎上辫樱，還要根據(jù)各業(yè)務線、各產品線對企業(yè)的價值貢獻程度俊庇，來確定具體的考核權重狮暑。比如，對于處于企業(yè)發(fā)展的主航道或是重要的戰(zhàn)略業(yè)務來說暇赤，就應該加大其考核權重的占比，并配套實施中長期激勵策略宵凌。那些相對不太重要的業(yè)務鞋囊，則需要關注當期的利潤貢獻，注重當期的考核激勵瞎惫。

基于業(yè)務結果的評價

在很多企業(yè)經常會存在著這樣一類群體溜腐，他們擁有高學歷或高職稱译株，光鮮的工作履歷，優(yōu)秀的綜合素質挺益，以及強大的業(yè)務能力或專業(yè)技能歉糜。

一旦他們產生懈怠的思想，就可能會躺在過去的功勞簿上睡大覺望众，不思進取匪补、安于現(xiàn)狀，甚至會為在一定范圍內造成敷衍塞責烂翰、推諉扯皮夯缺、出工不出力等不良局面。對這樣所謂的“人才”甘耿，很多企業(yè)大都以重視人才踊兜、留住人才為借口，在考核過程中常臣烟瘢“網(wǎng)開一面”捏境，甚至根本就不對其進行考核。

與之相反毁葱，在考核評價方面垫言，華為始終堅持以結果為導向，而淡化對過程的要求头谜、淡化對“個人英雄主義”的依賴骏掀。在華為看來，若過于關注過程會使員工專注于行為本身柱告，進而忽略價值創(chuàng)造的根本目標截驮。

“大河有水小河滿〖识龋”華為以業(yè)績結果為導向的價值評價主要從組織貢獻葵袭、個人貢獻兩個層面進行考量，主要決定員工的浮動收益乖菱，比如獎金坡锡、分紅、業(yè)績提成窒所，以及薪資調整鹉勒、股權分配、晉升吵取、輪崗等禽额。

在具體實施過程中，首先，必須明確“組織績效要優(yōu)先于個人績效”脯倒，這也就是說实辑，個人績效再好，如果員工所在的單位藻丢、部門或者團隊績效不好剪撬，那么員工個人的績效也不會太好。

反之悠反，如果某個單位或部門的績效在全公司業(yè)績考評中名列第一残黑，那么在這個單位或部門中績效優(yōu)秀的員工占比可以相對多一些。

當員工所在的組織賺的盆滿缽滿時问慎，員工個人績效再按照實際價值貢獻進行二次分配萍摊。其次，績效要與業(yè)績的提升或是改進相掛鉤如叼。例如冰木，某個單位去年主營業(yè)務收入為2000萬，今年依然如此甚至還略有退步笼恰，則該單位整體獎金激勵總額與去年相比踊沸，可以是不變或是下調，甚至是為零社证。

03?以“奮斗者為本”的價值分配

“成功的花逼龟，人們只驚慕她現(xiàn)時的明艷！然而當初她的芽兒追葡，浸透了奮斗的淚泉腺律，灑遍了犧牲的血雨∫巳猓”任正非也曾說道匀钧，不奮斗、不付出谬返、不拼搏之斯，華為就會衰落！拼搏的路是艱苦的遣铝，華為給員工的好處首先是苦佑刷，但苦中有樂，苦后有成就感酿炸，有收入提高瘫絮，對公司未來更有信心。華為薪酬管理思想的主要基調就是“向奮斗者傾斜”填硕，把落后的人擠出去麦萤，減人、增產、漲工資频鉴！

大多數(shù)企業(yè)對于價值分配的認知還處于膚淺的層面，激勵的資源和手段極為有限恋拍，特別是當企業(yè)經營業(yè)績大幅下滑的時候垛孔，激勵措施就會變得更加捉襟見肘，而且急于求成施敢，過于強調金錢本身的激勵周荐，進而導致員工激勵的邊際效應下降，甚至讓企業(yè)陷入舉步維艱的境地僵娃。

現(xiàn)實中概作，很多企業(yè)的管理者總給員工講“吃虧是福”默怨，此話講多了員工也就麻木了讯榕，大都認為這是一種變相的薪資“克扣”，從而也失去了對企業(yè)發(fā)展的信心和對管理者的信任匙睹∮奁ǎ《華為基本法》第19條指出，效率優(yōu)先痕檬，兼顧公平霎槐，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則梦谜。最擅長分錢的任正非也曾說：“錢分好了丘跌，管理的一大半問題就解決了⊙渥”

對此闭树，華為建立“不讓雷鋒吃虧”的價值分配機制，讓奮斗者得到應有的合理回報朵夏，讓更多員工愿意做忘我的“雷鋒”蔼啦，只有這樣才會涌現(xiàn)更多支持企業(yè)發(fā)展的“雷鋒”。

價值分配的主要內容

《華為基本法》第18條規(guī)定仰猖，可分配的價值主要為組織權力和經濟利益捏肢，其分配的形式為機會、職權饥侵、工資鸵赫、獎金、安全退休金躏升、醫(yī)療保障辩棒、股權、紅利以及其他人事待遇。由此看出一睁，華為把價值分配的主要內容包括經濟利益與非經濟利益兩大部分钻弄。

大多數(shù)企業(yè)一般主張實施物質層面的激勵，忽視員工精神上的迫切需求者吁，對于非經濟利益方面的激勵視而不見窘俺，他們可能會認為這種“精神勝利法”對員工來說沒有任何作用和意義。在具體分配過程中复凳，不但增加了企業(yè)總體的薪酬成本瘤泪，而且容易把員工導向“一切向錢看”，以至于員工們?yōu)榱艘恍╇u毛蒜皮的小事斤斤計較育八，最終影響團隊協(xié)作对途，在一定程度上也制約了企業(yè)的快速發(fā)展。

企業(yè)須重視員工的非經濟利益需求髓棋，特別是對于90后实檀、00后新生代的員工，他們追求的不僅僅是金錢物質按声，更多的是尋求新奇劲妙、好玩、刺激儒喊、富有神秘感和挑戰(zhàn)性的事情镣奋，以及追求個人綜合素質的提升和自我價值的實現(xiàn)。

1943年怀愧，美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛就在《人類激勵理論》論文中提出侨颈，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是生理需求芯义、安全需求哈垢、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求扛拨。

基于此耘分，企業(yè)可以充分借鑒該需求理論，主動設計經濟利益與非經濟利益相結合的激勵措施绑警，與員工底層的動機進行有效的鏈接求泰，深入挖掘并激發(fā)員工的潛能，以增強團隊的凝聚力與戰(zhàn)斗力计盒。比如渴频，可以從員工的需求出發(fā)，設計一些別具一格的榮譽激勵措施北启，設計破格提拔的晉升機制卜朗，增加對員工的工作授權等等等拔第。有時這些精神層面的激勵措施往往比物質激勵效果更大，效果持續(xù)的時間也相對更長久场钉。

價值分配的主要內容

①獲取分享制

華為重點強調價值分配來自于為客戶創(chuàng)造的價值蚊俺，企業(yè)必須有收益才能進行價值分享。也就是說逛万，各級組織要為客戶提供產品和服務春叫，從而為企業(yè)帶來源源不斷的收益。具體分配時泣港，按照“先公司、后部門价匠、再個人”的順序進行激勵当纱，與此同時，要基于人性踩窖、業(yè)務場景坡氯、績效改進、管理訴求等不同要素的價值貢獻來確定收益分享比例洋腮。

每個業(yè)務單位或部門都要承擔起“多打糧食”的重任箫柳。根據(jù)糧食產量來決定本業(yè)務單位或部門的整體收益，進而可以有效的規(guī)劃和管控薪酬水平啥供。

在此基礎上悯恍，還要科學設計企業(yè)總體薪酬支出與收入、利潤的比例關系伙狐，平衡前涮毫、中、后臺部門的價值分配系數(shù)贷屎，最終輸出薪酬總包的管控機制罢防、部門獎金包的分享機制、股權包的分配機制等唉侄。這樣做有利于各單位咒吐、部門在激烈的“紅海”中協(xié)同作戰(zhàn)属划，與競爭為伍恬叹、與自己博弈，更加有效地實現(xiàn)開源節(jié)流同眯，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤妄呕，不斷提高人均收入水平，從而形成良性循環(huán)嗽测，讓企業(yè)與員工形成強大的“利益共同體”绪励。

②評價分配制

評價分配制肿孵，是指員工在創(chuàng)造價值過程中展現(xiàn)出來的工作態(tài)度、能力疏魏、責任停做，以及階段性的貢獻，通過自上而下的形式進行評價和利益分配的方式大莫。對于晉升蛉腌、輪崗、學習成長等無法通過獲取分享制進行獎金分配只厘。這時烙丛，企業(yè)就需要事先設定相關評價標準，并根據(jù)事后評價的結果來進行獎金分配羔味。評價分配制常見的表現(xiàn)形式有河咽，基于對員工崗位工作能力和責任大小的評價，來確定員工的基本薪資赋元；基于對員工工作態(tài)度的評價忘蟹，決定輪崗和學習的機會；基于對員工的績效搁凸、核心價值觀以及品德等的綜合評價媚值，決定晉升與發(fā)展；基于員工工作過程中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀品德和高績效护糖，授予員工相應的榮譽褥芒。

價值分配方式沒有最好，只有更適合嫡良。以上兩種價值分配方式在實際運用過程中常常是相輔相成的喂很、動態(tài)變化的，企業(yè)應根據(jù)不同的發(fā)展階段和當前經營管理實際皆刺，并隨著內外部生存環(huán)境的變化少辣，因地制宜、按部就班地推進羡蛾、實踐漓帅、調試、優(yōu)化痴怨。

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開制度忙干、價值觀和文化，這在某種程度上來說是企業(yè)創(chuàng)造力浪藻、想象力捐迫、凝聚力的競爭角逐。面向未來爱葵，底層技術的重大突破施戴、工業(yè)互聯(lián)的加速升級反浓、數(shù)智化制造的全面推進、中國品牌的全球化等內在生產性的創(chuàng)新赞哗，我們更加需要清楚地知曉誰在創(chuàng)造價值雷则？創(chuàng)造了怎樣的價值？我們也需要以華為公司為“藍本”肪笋，更加深入地學習和研究“奮斗者”的價值分配邏輯內涵渔欢，從而精心設計出一個“價值創(chuàng)造续担、價值評價、價值分配”的完美閉環(huán)踢械，以“春風化雨”的軟實力為企業(yè)航母在實現(xiàn)高質量發(fā)展的浪潮中保駕護航哀峻，漸行漸遠咬腕！

-End-