?在企業(yè)管理上玲躯，這是個熱點話題。從泰勒的科學(xué)管理至今鳄乏，各種學(xué)派跷车、實踐家們在探索如何能用更加科學(xué)的方式去驅(qū)動組織內(nèi)的每一個人去最大程度的創(chuàng)造價值。歷史從蒸氣時代橱野、電氣時代朽缴、信息時代，一直走到了現(xiàn)在的人工智能時代水援。每一次工業(yè)革命的推動力密强，是技術(shù)的創(chuàng)新，而技術(shù)創(chuàng)新同樣帶來了組織內(nèi)管理的變革蜗元。

績效管理是否能驅(qū)動員工創(chuàng)造價值或渤？相信很多企業(yè)的答案是肯定的。

因為在對優(yōu)秀企業(yè)的研究學(xué)習(xí)中奕扣，總是能發(fā)現(xiàn)原來他們采取了這樣一套很有道理的績效體系薪鹦，從而激活了企業(yè)帶來了快速增長。比如GE的活力曲線（簡單說就是強制排序+末位淘汰）惯豆，IBM的KPI升級版PBC池磁，以及現(xiàn)在大熱的英特爾與谷歌的目標管理利器OKR等，國內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)如華為循帐、騰訊框仔、阿里等都借鑒了這類績效體系舀武。因為這些企業(yè)的成功拄养，所以紛紛效仿，但并不是所有實施后的企業(yè)都帶來了預(yù)想中的效果银舱，甚至有些可能是災(zāi)難性的毀滅瘪匿。為什么？是績效模式的問題寻馏？還是企業(yè)采取的姿勢錯了棋弥？還是，績效管理本身就沒那么神奇的力量诚欠？

這個問題放在8年前顽染，我的回答毋庸置疑是肯定的漾岳。因為那時候我是純粹的HR，習(xí)慣于用HR領(lǐng)域的專業(yè)思維去解決問題粉寞，HR怎么可能說績效沒用尼荆？？如今經(jīng)歷業(yè)務(wù)一線與高管角色唧垦，以及這段職場空白期內(nèi)的知識汲取與深度思考捅儒，再看這個問題，我的答案是能振亮，也不能巧还。

提醒，這不是廢話的坊秸，而是個引題麸祷。借用亞里士多德的第一性原理去思考，層層剝開事物表象看本質(zhì)妇斤，再從本質(zhì)出發(fā)重新思考怎么去做摇锋。

好，開始對這個問題剝竹筍站超。

第一個問題：為什么要探討驅(qū)動員工創(chuàng)造價值的問題荸恕？

因為人的問題，對于企業(yè)來說很重要死相！

誰在為社會融求、客戶、用戶創(chuàng)造價值算撮？首先肯定是企業(yè)生宛，企業(yè)存在的意義就是創(chuàng)造價值。但企業(yè)是由一個個人類個體組成的肮柜，人肯定是創(chuàng)造價值的主體（AI時代陷舅，未來不確定還會不會是人類？）审洞。

根據(jù)麥肯錫全球研究院的調(diào)研顯示莱睁，CEO的第一憂慮是，如何找到芒澜、留住公司所需的優(yōu)秀人才仰剿。而世界大型企業(yè)聯(lián)合會CEO歷年調(diào)查CEO面臨的最大挑戰(zhàn)中，人的問題始終是CEO面臨的最大挑戰(zhàn)痴晦，不亞于創(chuàng)新的挑戰(zhàn)南吮。

全球性優(yōu)秀企業(yè)將人的問題視為挑戰(zhàn)，而國內(nèi)據(jù)一個咨詢公司的調(diào)研誊酌，中國企業(yè)家私董會討論的主題60%也是“人的問題”部凑，比如“開辟新業(yè)務(wù)卻無人可用”露乏、“人工成本高但人效低”、“外部優(yōu)秀人才引進不來”涂邀、“內(nèi)部人才培養(yǎng)不起來”云云施无。

人的問題到底是什么？是優(yōu)秀人才引不進來必孤？沒好的人可用嗎猾骡？我覺得不盡然。

我想了一個故事敷搪，借著故事來說說這個問題：

有個花園主有一片不算肥沃的土地和一些鮮花種子兴想，他想打造一個花園。但是他不懂赡勘，于是他就想找個園丁來打理這個花園嫂便。

首先找到的是園丁A。園丁A是個老園丁闸与，經(jīng)驗很豐富毙替，一來就發(fā)現(xiàn)土質(zhì)和鮮花種子不匹配，要么需要花大力氣改善土質(zhì)践樱，要么改變初衷去購買一些適合種植在這種土質(zhì)的種子厂画，并且給了幾個品種的建議。不過無論是改變土質(zhì)還是換品種拷邢，都需要一筆不小的開支袱院。于是A就像花園主提出了他的看法〔t稼；▓@主一聽就皺了眉頭忽洛，認為這個園丁老糊涂了水平不行，肯定是種不出來所以在找理由找借口环肘，于是就讓他走人了欲虚。

然后換了園丁B，園丁B也發(fā)現(xiàn)了土質(zhì)的問題悔雹，但是他知道園丁A的事情复哆，于是就不管三七二十一把種子種了下去，然后依然每天上班澆水施肥荠商，最終鮮花也開始發(fā)芽成長了寂恬，只是始終長勢不佳续誉，而且只長葉子不開花莱没，就這樣過了一年，總也不開花酷鸦，花園主著急了饰躲，催促為什么不開花牙咏，終于園丁B說了實話，這個花園的土質(zhì)不適合這種品種嘹裂⊥花園主很生氣，那你不早說寄狼，于是把園丁B辭退了丁寄。園丁B這一年種不出美麗的鮮花，每日工作也覺得無趣泊愧，于是拿著這一年的薪水和辭退賠償愉快得離開了伊磺。

但是花園總是要打理的∩驹郏花園主有點疑惑是不是真的是土質(zhì)不行屑埋？如果真的不行為什么還能長出來呢？于是花園主高薪聘請了一個按日收費的園藝咨詢公司來診斷痰滋，園藝咨詢公司很專業(yè)摘能，拿了各種瓶瓶罐罐還有精密的儀器，采樣敲街、試驗折騰了幾個月后团搞，咨詢公司出了一個100多頁的PPT，運用了大量的專業(yè)技術(shù)詞匯多艇，最終告訴花園主：你這個花園的土質(zhì)不適合種植你的這些鮮花品種莺丑，而且土質(zhì)不太肥沃，最好對土質(zhì)進行整改梢莽。花園主雖然一半內(nèi)容都沒聽懂奸披，但還是覺得這家園藝咨詢公司太專業(yè)了昏名。

于是花園主又花了一筆錢改善了土質(zhì)，之前B所種植的全部被推平了阵面。終于轻局，土質(zhì)改善好了，花園主又請了一個園丁C样刷。園丁C是花園主花大價錢從園藝咨詢公司挖過來的仑扑，因為他覺得C說得都非常高大上，科技感十足置鼻，一定是個很厲害的園丁镇饮。于是C走馬上任。因為花園主很忙箕母，不經(jīng)常來花園储藐，但是C很喜歡給花園主匯報俱济，并且用他非常擅長的PPT定期匯報工作的進展，讓花園主感覺非常好钙勃，而且C的報告中每次都會放上照片蛛碌，從照片上看長勢喜人，而且美麗的鮮花從花骨朵到綻放的全過程辖源，花園主都從PPT的匯報中得知了蔚携。花園主覺得C真是個好園丁克饶，因為總是能得到圖文并茂的匯報浮梢，所以花園主也就放心去忙其他事情了。就這樣過了半年彤路，有天花園主興致來了秕硝，攜手美眷佳人一起來逛花園，驀然才發(fā)現(xiàn)整個花園只有一個角落的花成活了洲尊，而且花也沒有照片上看到的那么鮮活和美麗远豺。（C不僅擅長PPT，還擅長PS）

于是坞嘀，花園主憤怒了躯护，當(dāng)場解雇了園丁C。

最后丽涩，花園主在朋友圈內(nèi)感嘆道：都是人的問題棺滞。怎么就找不到一個好園丁呢？

故事當(dāng)然是夸張的矢渊，但應(yīng)該也有些熟悉的地方继准。也許是真的沒選對人，也或者確實人不夠優(yōu)秀矮男，但也有可能是優(yōu)秀的人你沒有用好移必。

總之，人的問題很重要毡鉴，這個話題值得深入探討崔泵。如果一個企業(yè)真覺得人的問題很重要，那么至少企業(yè)一把手在用人這件事上要投入更多的精力和時間猪瞬，將人力資源版塊提升到和戰(zhàn)略一樣的高度憎瘸，除了看業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)外，更要看透企業(yè)里面的人陈瘦，特別是創(chuàng)造80%價值的那TOP20%的人幌甘。

第二個問題：員工為什么創(chuàng)造價值？

因為錢？因為喜歡工作含潘？因為生活所迫？……

因為有動機线婚！動機分為內(nèi)在動機和外在動機遏弱，也就是員工價值創(chuàng)造的驅(qū)動力。

外在動機是指以獲取諸如金錢塞弊、獎品漱逸、食物等物質(zhì)類激勵作為行動目標的動機。比如游沿，你為什么上班饰抒？為了1W的月薪，那么月薪就是上班的外在動機诀黍。為什么愿意賣這個保健品袋坑？因為這個保健品每盒有10元提成，這個10元也是外在動機眯勾。

而內(nèi)在動機是指不由外部力量驅(qū)使枣宫、根植于人內(nèi)心的自主、勝任和關(guān)系三大基本需求吃环。自主—希望對自己所做的事情有選擇自由也颤，而非被迫；勝任—希望自己能掌控環(huán)境郁轻，勝任工作翅娶；關(guān)系—希望歸屬于某一群體，這是人的社會屬性的體現(xiàn)好唯。

這三大基本需求構(gòu)成了內(nèi)在動機和核心要素竭沫，驅(qū)動著人不斷探索未知世界，展示出無窮的創(chuàng)造性骑篙。內(nèi)在動機最典型的特征就是個人本身是享受這個過程的输吏。例如很多偉大的科學(xué)家在學(xué)術(shù)上的探索研究，都是屬于內(nèi)在動機的激勵替蛉。對于創(chuàng)造性工作贯溅，真正激勵工作的，是因為工作本身有趣躲查，包括令人興奮它浅、令人滿意和充滿挑戰(zhàn)性。

大量證據(jù)表明镣煮，當(dāng)人們受到內(nèi)在激勵姐霍，而不是外在激勵（如評估、監(jiān)督、與同事競爭镊折、承諾的獎金胯府、上司的認可等）時，是最富有創(chuàng)造力的恨胚。

一個人骂因，無論是追求“外在”回報，還是享受工作“內(nèi)在”樂趣本身赃泡，都是可以調(diào)動這個人的心力寒波、腦力和體力為之努力。

舉幾個小例子來說明一下外在動機和內(nèi)在動機對于員工行為的影響升熊。

例1：某家連鎖藥店想要提高營養(yǎng)保健品的銷售量俄烁，于是制定了一個銷售獎勵方案。方案分兩個部分级野，其一是單瓶銷售獎勵8-10元/瓶页屠，其二是超過任務(wù)量之后，每瓶增加2-4元的獎勵額蓖柔。藥店銷售人員的月薪大約在2000-3000元卷中。獎勵方案下去后，員工的熱情都被帶動了起來渊抽，次月這部分的銷售量增長翻番蟆豫。獎勵方案實施3個月后最爬，取消獎勵尊剔，該品類銷售量直線下降，月均銷量甚至跌破獎勵前撰茎。

例2：某企業(yè)開拓了新區(qū)域的市場愤估，需要從總公司派團隊去新區(qū)域支持建設(shè)帮辟。但是新區(qū)域很遠，雖然有一定的外派補貼玩焰，但是總公司的人大部分都是本地人不愿意外派由驹。于是公司規(guī)定，不愿意外派的員工年度不得評優(yōu)昔园、未來三年內(nèi)不得晉升晉級蔓榄。最后被指派的員工，還是不情不愿的出發(fā)了默刚。但是不到半年甥郑，這批被指派的員工，或者找了各種各樣的理由調(diào)回來荤西，或者索性辭職了澜搅。

這兩個案例都屬于典型的外在動機刺激下的行為伍俘，外部獎勵或懲罰要能起作用，必須具備兩個特征：1）直接：獎勵或懲罰與行為之間有明顯的關(guān)聯(lián)關(guān)系勉躺；2）顯著：獎勵數(shù)額必須足夠具有吸引力癌瘾，或者懲罰足夠有威懾力。

但是饵溅，如果只有外部獎勵或懲罰直接且顯著妨退，才能引出人們的行為的話，一旦外部獎勵或懲罰取消概说，人們的行為也就自動迅速消失碧注，可持續(xù)性非常差嚣伐。而且糖赔，通常這種動機下的行為使人追求的是數(shù)量，而不是工作的質(zhì)量轩端。

也就是說放典，純外部調(diào)節(jié)的外在動機驅(qū)動的行為，短期會有立竿見影的效果基茵，但是副作用也是明顯的奋构。而且處于這種動機下工作的員工，工作完全處于被動狀態(tài)拱层，

例3：華為的一個故事弥臼。曾經(jīng)中國通信市場被幾大國際電信巨頭把持，當(dāng)時華為決心將所有資金投入研發(fā)一款C&C08交換機根灯，打破這種壟斷態(tài)勢径缅。于是招聘了幾位剛畢業(yè)的年輕人加入，任正非當(dāng)時向他們描述了這樣做的巨大前景烙肺，在困難時期經(jīng)常向大家傳遞一個偉大的愿景：未來“世界通信行業(yè)三分天下纳猪，華為有其一”，于是這批年輕人沒日沒夜努力鉆研桃笙，犧牲了幾乎所有業(yè)余時間氏堤，最終成功研制出來。這批初期加入華為的年輕人當(dāng)時所處的狀態(tài)搏明，也是屬于外在動機的整合動機狀態(tài)鼠锈，屬于自主性最強的外在動機狀態(tài)。

外在動機根據(jù)自主程度不同星著，存在四個子動機狀態(tài)脚祟。其中整合調(diào)節(jié)是自主性最強的外在動機狀態(tài)。大部分初創(chuàng)企業(yè)處于這種狀態(tài)强饮。雖然工作強度很大由桌，但員工極具有活力和拼搏精神。之所以能做到這點，是因為員工認可工作的價值和意義行您，且具有極大的自主性铭乾，個人會覺得工作和生活是一個整體，而不是對立的娃循。

如果一件事情本身代表著一種責(zé)任的時候（如華為案例）炕檩，它的最好動機狀態(tài)就是整合調(diào)節(jié)動機；但如果這幾個年輕人不僅僅是因為華為提出的責(zé)任感捌斧，而是因為這個研發(fā)讓其覺得非常有趣笛质、好玩，使其樂在其中捞蚂，那么這時候就是內(nèi)在動機狀態(tài)了妇押。

所以當(dāng)一個個體完全是因為這件事充滿了趣味、樂趣姓迅，是行為的發(fā)起者和創(chuàng)始人敲霍，工作本身就是對工作最好的激勵。

例4：小A是一名市場營銷專業(yè)應(yīng)屆畢業(yè)生丁存，實習(xí)期就加入Q公司擔(dān)任銷售助理肩杈，因為剛從學(xué)校步入社會，小A對企業(yè)的一切都產(chǎn)生了濃厚的興趣解寝，公司經(jīng)常組織各類大型促銷路演扩然，雖然沒有要求銷售助理到現(xiàn)場，但是小A經(jīng)常主動參與聋伦，并且會根據(jù)大學(xué)所學(xué)的消費者市場調(diào)研內(nèi)容夫偶，設(shè)計調(diào)研問卷并現(xiàn)場對消費者進行調(diào)研，了解消費者購買本公司產(chǎn)品或者競品時的各種心理嘉抓。后來索守，小A根據(jù)調(diào)研的內(nèi)容整理了一份報告發(fā)給了主管。主管看到后覺得非常好抑片，于是將這個調(diào)研問卷進行了固定化卵佛，并設(shè)置在了小A的KPI里面，并要求定期出報告敞斋。而小A原本高漲的興趣截汪，隨著這項工作的固定化，也迅速是去了激情植捎。

無數(shù)研究表明衙解，當(dāng)一個人對某件事物本身很感興趣，處于內(nèi)在動機狀態(tài)時焰枢，如果提供直接且顯著的外在激勵蚓峦，通常會把他的注意力從內(nèi)部拉向外部舌剂，變成了獲取這個外在激勵的一種手段，于是暑椰，原有的內(nèi)在樂趣霍转、內(nèi)在動機蕩然無存，或者所剩無幾一汽。

第二個問題的小結(jié)：

員工為什么創(chuàng)造價值避消，是因為各種動機產(chǎn)生的結(jié)果。越是有趣召夹、復(fù)雜和創(chuàng)新的工作岩喷，越是需要員工有內(nèi)在動機；如果是簡單监憎、枯燥和執(zhí)行類的工作纱意，外在動機還是可以發(fā)揮作用的，但即便是靠外在動機驅(qū)使枫虏，也希望能共建一個達成共識的價值觀妇穴，激發(fā)員工對工作本身價值和意義的認可爬虱，充分調(diào)動員工的自主性隶债。

大多數(shù)組織中，在外在激勵的刺激下跑筝，員工傾向于聚焦那些能快速提升效率和生產(chǎn)率的事死讹，創(chuàng)新通常會排在其次，甚至被忽略曲梗。這就是為什么提供高物質(zhì)激勵的組織赞警，擁有很強的執(zhí)行力，缺往往創(chuàng)新匱乏的根本原因虏两。

所以愧旦，如果你的企業(yè)正準備建立一個創(chuàng)新研發(fā)部門，在組建團隊的時候定罢，不要只是寄希望于通過高薪去吸引優(yōu)秀的人才加入笤虫，而是注意甄別哪些是真正對工作本身感興趣且有能力的人，而一旦招募進來這種人祖凫，請務(wù)必給他足夠的自主權(quán)琼蚯，并盡力營造一個尊重信賴的關(guān)系環(huán)境。

第三個問題：績效管理是如何發(fā)揮作用的惠况？

績效管理就是通過對人動機的調(diào)節(jié)而發(fā)揮作用遭庶。目前企業(yè)常用的績效考核模式基本上都是源自于管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）的目標管理。傳統(tǒng)的績效管理模式一般是閉環(huán)的四步曲：目標制定——績效執(zhí)行——績效評價——績效溝通&應(yīng)用稠屠。

不論是KPI峦睡、PBC翎苫、BSC，基本上都是先自上而下的制定目標榨了，員工按照目標嚴格執(zhí)行拉队，然后在考核周期結(jié)束時進行績效評價，評估目標達成率并打出分數(shù)阻逮，然后就這個績效結(jié)果進行溝通粱快。而績效結(jié)果將直接影響員工的升職、加薪等物質(zhì)回報叔扼，并對評價特別不好的員工實施末尾淘汰處理事哭。基本上的流程都是這樣的瓜富，只是在目標設(shè)置的維度鳍咱、考核的周期、評分的標準等有些差異性与柑，當(dāng)然每一種差異性都有其適應(yīng)的場景及優(yōu)劣性谤辜。這里不詳細展開，以后有機會可以舉例分析价捧。

這些績效管理通過對員工的外在動機進行調(diào)節(jié)丑念，或者獎勵或者懲罰，最終使員工實現(xiàn)企業(yè)要求的目標结蟋。從某種角度上脯倚，績效管理是能驅(qū)動員工創(chuàng)造價值的，但是對于創(chuàng)造性工作嵌屎，績效管理是失靈的推正。就像沒有任何一個諾貝爾獎獲得者是通過績效管理驅(qū)動出來的，只有內(nèi)在動機才有可能宝惰。

這里要提一下管理界大熱的OKR植榕，本.拉莫爾特在其所著的《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》一書中對其定義如下：

OKR是一套嚴密的思考框架和持續(xù)的紀律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作尼夺，把精力聚焦在能促進組織成長的尊残、可衡量的貢獻上。

通俗點解析OKR汞斧，我認為它與其他傳統(tǒng)績效管理雖然系出同門夜郁，但是有本質(zhì)的不同。首先粘勒，它是套管理體系竞端，從流程完整性上說不算傳統(tǒng)的績效管理。其最大的不同就是OKR的目標達成率不直接與績效應(yīng)用掛鉤庙睡。OKR注重的是對戰(zhàn)略的延續(xù)事富、創(chuàng)新的挑戰(zhàn)技俐，員工發(fā)展的驅(qū)動，激發(fā)員工對工作本身價值的挖掘统台，避免了赤裸裸的外在動機調(diào)節(jié)雕擂。如果有個公司號稱自己實施了OKR，但是又把OKR與績效結(jié)果應(yīng)用直接掛了鉤贱勃，那我只能說十有八九你又玩回了KPI的老路井赌。

關(guān)于績效管理的各種模式，展開可能又是一萬字……所以贵扰，收仇穗！

第三個問題的小結(jié)

不管各家都在采取什么樣的考核模式或者管理模式，我認為管理本身沒有對錯戚绕，只有是否適合纹坐。每個企業(yè)都有自己的特殊性，業(yè)務(wù)盈利模式舞丛、員工群體特征耘子、創(chuàng)始人的性格等等，所以說球切，真正想要在一個企業(yè)落實一種行之有效且高效的驅(qū)動力模式谷誓，并沒有套路可言（甚至有些企業(yè)內(nèi)部不同部門同時實施兩套管理模式，例如華為）欧聘，也不是說照搬就可以抄出精彩一樣片林。就像是在現(xiàn)在的新冠爆發(fā)下中國模式端盆，國外想照搬都搬不了怀骤，照抄都抄不及格，無外乎就是體制不同焕妙、認知不同蒋伦、價值觀不同、人民群眾的覺悟不同……但抄不及格不代表這種模式無效焚鹊，畢竟中國防疫的成果擺在眼前痕届。

所以，好的管理模式末患，可以學(xué)習(xí)可以借鑒研叫，但要結(jié)合自身特色，大到一個國家璧针，小到一個企業(yè)嚷炉，都需要適配。

最后探橱，我寫這篇文章可能會有我的理解偏差與局限性申屹，還有覺得要把這個話題說透徹绘证，要寫的內(nèi)容太多了，但考慮到內(nèi)容太多不利于現(xiàn)在的閱讀習(xí)慣哗讥，所以也僅僅提供一種思考思路嚷那，歡迎探討。