銳評(píng)摘要：人力資本專家、南京大學(xué)人力資源產(chǎn)業(yè)教授酌摇、成功人力資源集團(tuán)董事長(zhǎng)林偉星博士認(rèn)為：中梁地產(chǎn)員工跟投機(jī)制膝舅，其最大的特點(diǎn)在于將個(gè)人利益和組織利益捆綁在一起，讓員工從“為老板打工”變成“為自己創(chuàng)業(yè)”窑多，以此來(lái)激發(fā)員工的自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)以及在組織中發(fā)揮“主人翁”的精神仍稀。我權(quán)且將這種精神定義為“人力資本主權(quán)意識(shí)”——人力資本除了知識(shí)、閱歷埂息、技能技潘、思維遥巴、應(yīng)變表現(xiàn)力和潛在力等要素之外，還應(yīng)當(dāng)增加“意愿”的要素崭篡，如果一個(gè)人的意愿為0挪哄，那么人力資本的價(jià)值幾乎也等于0。
從去年萬(wàn)科喊出“活下去”琉闪，到關(guān)于房企報(bào)道中頻現(xiàn)“寒冬”等措辭迹炼，可以看出近幾年中國(guó)房地產(chǎn)已經(jīng)告別了高速增長(zhǎng)階段，而中梁地產(chǎn)的業(yè)績(jī)卻表現(xiàn)格外搶眼：公開(kāi)資料顯示颠毙，中梁地產(chǎn)2016年銷售額為337億元斯入；2017年銷售業(yè)績(jī)逆市飄紅，以近125%的增速實(shí)現(xiàn)全年銷售額757.9億元蛀蜜；2018年中梁地產(chǎn)再度出發(fā)刻两，確立了勇跨千億的更高目標(biāo)；2019年中梁1-3月的銷售業(yè)績(jī)滴某，在“中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)銷售業(yè)績(jī)top100中”排名14磅摹，較去年同期相比上升6個(gè)名次，成為業(yè)界的“實(shí)力黑馬”霎奢。
地產(chǎn)寒冬户誓，中梁為何能爆發(fā)出如此巨大的能量？?jī)H用了兩年時(shí)間從百億到千億幕侠，是如何實(shí)現(xiàn)逆襲的帝美？本文將帶領(lǐng)大家一起從中梁地產(chǎn)組織變革、利益共享的模式探索其實(shí)現(xiàn)逆襲的奧秘：
一晤硕、告別高增長(zhǎng)時(shí)代悼潭，中梁通過(guò)內(nèi)部整合——把一線劃分成若干個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)單元，集團(tuán)作為大平臺(tái)提供支持舞箍，打造“平臺(tái)+個(gè)人”的生態(tài)模式舰褪，以推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展；
1疏橄、行業(yè)的黃金時(shí)代已經(jīng)過(guò)去抵知，企業(yè)內(nèi)部信息滯后、效率低下软族，倒逼組織變革刷喜；
房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)度過(guò)了最黃金的歲月，正在逐漸過(guò)渡到白銀時(shí)代立砸，整體利潤(rùn)率越來(lái)越低段誊，行業(yè)開(kāi)始剎車減速颤陶。除此以外，大型房地產(chǎn)企業(yè)自身的弊端日益凸顯量承，據(jù)中梁地產(chǎn)董事長(zhǎng)楊劍說(shuō)：“企業(yè)大了之后胶惰，決策者對(duì)外界市場(chǎng)的感知程度是遞減的，很難第一時(shí)間洞察瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)；除此以外，公司的職能部門拿著死工資折汞，干活效率十分低下，經(jīng)常相互推諉盖腿，不能及時(shí)為銷售部門提供支持爽待，因?yàn)榉孔淤u的好壞與他們關(guān)系不大，不會(huì)影響他們的收入翩腐；銷售部門也會(huì)因?yàn)榉N種原因績(jī)效不達(dá)標(biāo)鸟款，這對(duì)銷售人員的影響也不大，很多人選擇辭職去別家茂卦，因此一線人員流動(dòng)性非常高何什，公司沒(méi)有一個(gè)機(jī)制把大家綁定在一起，大多是人的心態(tài)都是：這個(gè)工作不行等龙，我可以去別的公司干”处渣。
看到這些問(wèn)題之后，集團(tuán)高層認(rèn)為組織改革蛛砰、人才激勵(lì)勢(shì)在必行霍比，如果沒(méi)有一只強(qiáng)而有力的團(tuán)隊(duì)，很難在市場(chǎng)寒冬保持競(jìng)爭(zhēng)力暴备。
2、植入阿米巴經(jīng)營(yíng)们豌，構(gòu)建“拆分授權(quán)涯捻、獨(dú)立核算、良性競(jìng)爭(zhēng)”的機(jī)制望迎，為企業(yè)注入活力障癌；
2015年8月，中梁地產(chǎn)集團(tuán)植入阿米巴經(jīng)營(yíng)策略辩尊，打造平臺(tái)+個(gè)人的生態(tài)模式涛浙，以“精總部，強(qiáng)一線摄欲，小組織”為原則轿亮，劃分了控股集團(tuán)巴、區(qū)域集團(tuán)巴胸墙、區(qū)域公司巴我注。使組織扁平化、充分授權(quán)迟隅、因城施策但骨，部門獨(dú)立核算励七，用具體的數(shù)字、報(bào)表和業(yè)績(jī)反饋來(lái)讓高層快速感知市場(chǎng)的溫度奔缠，從而突破發(fā)展瓶頸掠抬。
（1）拆分授權(quán)——通過(guò)拆分把大企業(yè)做小，通過(guò)授權(quán)把小企業(yè)做活校哎，要讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策两波，激發(fā)一線的活力；
精總部：總部作為指揮企業(yè)發(fā)展的神經(jīng)中樞贬蛙，負(fù)責(zé)為區(qū)域公司制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則雨女，整合資源，并對(duì)區(qū)域充分授權(quán)阳准。
強(qiáng)一線：區(qū)域公司在大區(qū)范圍內(nèi)形成一個(gè)獨(dú)立公司的運(yùn)作體系氛堕，設(shè)有區(qū)域董事長(zhǎng)、事業(yè)部總經(jīng)理和相關(guān)職能條線野蝇。區(qū)域公司作為利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)主體讼稚，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)承擔(dān)第一責(zé)任，自主經(jīng)營(yíng)绕沈、獨(dú)立核算锐想、自負(fù)盈虧。
小組織：區(qū)域公司根據(jù)項(xiàng)目數(shù)量及項(xiàng)目性質(zhì)限定公司規(guī)模（如下圖所示）乍狐，以保持小組織的靈活性赠摇。在幾年的時(shí)間里，培植繁育了70多個(gè)區(qū)域公司浅蚪。在充分授權(quán)的基礎(chǔ)上藕帜，激活了各個(gè)區(qū)域公司的經(jīng)營(yíng)活力。2017年中梁地產(chǎn)更是開(kāi)啟了土地市場(chǎng)的“掃貨”模式惜傲，前兩季度已完成拿地近50幅洽故，遍及長(zhǎng)三角優(yōu)質(zhì)城市群。
組織拆分后盗誊，中梁將小企業(yè)全職能下放时甚，充分授權(quán)、自主經(jīng)營(yíng)哈踱，組織分到家荒适，費(fèi)用包到家，機(jī)制給到家开镣，權(quán)利分到人吻贿，責(zé)任包到人，利益算到人哑子，極大程度的保證一線組織的動(dòng)力和活力舅列。
（2）項(xiàng)目立項(xiàng)核算——及時(shí)算賬肌割，及時(shí)預(yù)警，及時(shí)整改帐要，做到經(jīng)營(yíng)可視把敞、業(yè)績(jī)可視、收益可視和風(fēng)險(xiǎn)可視榨惠；
中梁地產(chǎn)成立機(jī)制算賬中心奋早，核算體系平臺(tái)，圍繞成就共享赠橙、跟投耽装，管理費(fèi)，營(yíng)銷費(fèi)及無(wú)效成本五大核心數(shù)據(jù)展開(kāi)核算工作期揪。
a.成本掉奄、利潤(rùn)分析，制定獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃凤薛；
每個(gè)“小組織”（區(qū)域公司或者以項(xiàng)目為單位）制定獨(dú)立的年度或者項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃姓建，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃主要包括對(duì)方案實(shí)施所需要的各種資源，比如資金計(jì)劃：項(xiàng)目利潤(rùn)缤苫、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)速兔、項(xiàng)目整體所需現(xiàn)金流、土地款解決方案活玲、融資方案涣狗、股東最大投入及基金回收時(shí)間、整體銷售費(fèi)用舒憾、管理費(fèi)用镀钓、融資成本、稅金珍剑；以及時(shí)間計(jì)劃：開(kāi)工、開(kāi)盤死陆、竣工等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)招拙。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心牽頭組織實(shí)施對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編輯和管理工作，相關(guān)職能部門參與制定措译、審核别凤、調(diào)整。
各區(qū)域公司在項(xiàng)目啟動(dòng)前领虹，上報(bào)項(xiàng)目整體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃即全項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)測(cè)算表规哪，集團(tuán)各職能部門通過(guò)啟動(dòng)會(huì)議后確定的指標(biāo)與公司進(jìn)行溝通討論，對(duì)其上報(bào)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出意見(jiàn)與要求塌衰，最終確定項(xiàng)目整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的最終方案诉稍。
根據(jù)最終確定后的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃蝠嘉，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心組織各個(gè)區(qū)域公司和集團(tuán)簽訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃責(zé)任書，明確銷售任務(wù)杯巨。各分公司按年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自主經(jīng)營(yíng)蚤告，各自對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，變“寡人經(jīng)營(yíng)”為“全員經(jīng)營(yíng)”服爷。
b.根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃杜恰，從總部資金池?fù)芸睿?/b>
區(qū)域分公司的員工可以在集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)中提報(bào)費(fèi)用支出，土地成本支出仍源、建造成本支出心褐、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用笼踩、營(yíng)銷費(fèi)用逗爹、稅金、融資費(fèi)用等戳表。費(fèi)用從集團(tuán)資金池支付桶至，項(xiàng)目占用集團(tuán)資金池按照利率20%或15%計(jì)息，同時(shí)匾旭，集團(tuán)鼓勵(lì)項(xiàng)目公司開(kāi)拓融資渠道镣屹，項(xiàng)目獎(jiǎng)所融資金給集團(tuán)資金池使用的，按照項(xiàng)目實(shí)際融資成本計(jì)息价涝。項(xiàng)目結(jié)束后女蜈，內(nèi)部資金結(jié)算，利潤(rùn)的20%分給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)色瘩，30%-50%分給區(qū)域董事長(zhǎng)伪窖，其余的部分歸總部。
c.每一項(xiàng)費(fèi)用都公開(kāi)透明居兆，員工根據(jù)工作內(nèi)容清楚的了解自己的貢獻(xiàn)覆山。
通過(guò)成本、費(fèi)用的分析泥栖、整理簇宽、歸集，依靠信息化系統(tǒng)和各類報(bào)表系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和計(jì)算吧享。形成公開(kāi)魏割、透明的結(jié)算系統(tǒng)，每個(gè)成員都可以根據(jù)工作內(nèi)容了解自己的工作貢獻(xiàn)钢颂，比如區(qū)域的某精裝修項(xiàng)目钞它，在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)總監(jiān)審核圖紙的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)可以改進(jìn)的細(xì)節(jié)，經(jīng)過(guò)圖紙優(yōu)化和專家論證遭垛，將該項(xiàng)目的成本節(jié)省了100萬(wàn)尼桶。節(jié)省的成本，則會(huì)歸屬到相應(yīng)的公司利潤(rùn)中耻卡，實(shí)施過(guò)程中具體的設(shè)計(jì)疯汁、材料的節(jié)省則會(huì)細(xì)化到成本菜單下的次級(jí)子目，在成就共享時(shí)卵酪，就會(huì)按照相應(yīng)的權(quán)重比例進(jìn)行分配幌蚊。
信息公開(kāi)透明是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，是一個(gè)反思評(píng)估溃卡，然后進(jìn)行改進(jìn)的系統(tǒng)溢豆。中梁要求職能部門以及各個(gè)獨(dú)立小組織及時(shí)反饋每天的所有經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，每天都反思經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)瘸羡，每天都改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)漩仙，除此以外還要對(duì)月度、年度數(shù)據(jù)信息進(jìn)行匯總并公開(kāi)以及復(fù)盤犹赖。
（3）競(jìng)爭(zhēng)——通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化的方式队他，形成生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)體系；
每個(gè)小公司的負(fù)責(zé)人擁有相當(dāng)?shù)淖灾鹘?jīng)營(yíng)權(quán)峻村，比如是否采購(gòu)公司采購(gòu)部的材料以及是否與公司內(nèi)部的工程部進(jìn)行合作麸折，由負(fù)責(zé)人決定，但他也必須對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)負(fù)責(zé)粘昨。如果采購(gòu)價(jià)格高于市場(chǎng)價(jià)垢啼，就會(huì)壓縮項(xiàng)目利潤(rùn)，同時(shí)也會(huì)影響員工的分紅张肾。因此芭析，各個(gè)職能部門進(jìn)行合理的內(nèi)部定價(jià)，共同分?jǐn)偣具\(yùn)營(yíng)成本吞瞪，進(jìn)行內(nèi)部交易馁启，通過(guò)經(jīng)營(yíng)報(bào)表分析，提高核算效益芍秆，使自己的利益最大化惯疙，最終使公司的利益最大化。
舉個(gè)例子：采購(gòu)部可以虛擬成一個(gè)商貿(mào)公司浪听，工程部虛擬成一個(gè)建筑公司螟碎，銷售部就是一家營(yíng)銷公司眉菱。采購(gòu)部將采購(gòu)回來(lái)的原材料出售給工程部迹栓，工程部制造出產(chǎn)品出售給銷售部，銷售部最終賣給客戶俭缓。每個(gè)部門都有交易行為克伊，都有收入酥郭，而且還有體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成果的利潤(rùn)核算報(bào)表。如果工程部制造的產(chǎn)品缺少競(jìng)爭(zhēng)力愿吹，銷售有權(quán)拒絕購(gòu)買而銷售不从，而采購(gòu)部采購(gòu)的材料如果質(zhì)量一般，價(jià)格還貴犁跪，生產(chǎn)部也有權(quán)拒絕購(gòu)買椿息。在規(guī)定期限內(nèi)采購(gòu)部拿不出物美價(jià)廉的材料，工程部制造不出質(zhì)量上乘的產(chǎn)品坷衍，無(wú)法為本部門創(chuàng)造利潤(rùn)寝优，實(shí)際上已經(jīng)失去了存在的必要。公司完全可以考慮外包采購(gòu)與生產(chǎn)枫耳，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就是利潤(rùn)乏矾。
中梁職能部門通過(guò)多年的戰(zhàn)略合作，在對(duì)關(guān)鍵產(chǎn)品迁杨、服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上钻心，與評(píng)價(jià)為最優(yōu)的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、緊密铅协、穩(wěn)定的合作關(guān)系捷沸，以達(dá)到最優(yōu)績(jī)效，同時(shí)也保證了各個(gè)小公司的利潤(rùn)最大化警医。
中梁地產(chǎn)通過(guò)組織拆分亿胸、獨(dú)立核算、充分競(jìng)爭(zhēng)以及數(shù)據(jù)透明预皇，很大程度上解決了國(guó)資企業(yè)的一些問(wèn)題侈玄，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)倒逼，推動(dòng)組織高速發(fā)展吟温，人才快速成長(zhǎng)序仙，激活了原動(dòng)力，打開(kāi)了發(fā)展新局面鲁豪。
二潘悼、構(gòu)建多層級(jí)事業(yè)合伙人激勵(lì)體系，打造自驅(qū)行人才爬橡；
多層級(jí)事業(yè)合伙人激勵(lì)體系 即“項(xiàng)目跟投治唤，成就共享，風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)”以及“費(fèi)用包干糙申，超出自付宾添，盈余分紅”。該體系的建立使平臺(tái)和個(gè)人長(zhǎng)期綁定，讓每一位員工從“吃大鍋飯”到“包產(chǎn)到戶”缕陕，使組織迸發(fā)出極大的動(dòng)力粱锐。
1.項(xiàng)目跟投，成就共享扛邑，風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)怜浅；
中梁內(nèi)部每一塊地，城市核心團(tuán)隊(duì)必須要出資10%蔬崩，這樣團(tuán)隊(duì)對(duì)每塊地的控制就能牢牢把控恶座，首先地是團(tuán)隊(duì)自己選的，會(huì)更加賣力打造沥阳，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都在前期進(jìn)行了成本鎖定奥裸，超出部分員工自己貼。其次每塊地都進(jìn)行了分割沪袭，可以更好控制公司的風(fēng)險(xiǎn)湾宙。區(qū)域部門負(fù)責(zé)人以上必須跟投，通過(guò)這種跟投機(jī)制捆綁管理層利益冈绊，達(dá)到一定的激勵(lì)作用侠鳄。具體項(xiàng)目跟投制度為：控股集團(tuán)占8%，區(qū)域集團(tuán)占8%死宣，區(qū)域公司占8%伟恶，合計(jì)共24%，遠(yuǎn)高于行業(yè)水平毅该。
中梁地產(chǎn)內(nèi)部將跟投的員工叫戰(zhàn)略股東博秫，優(yōu)先分利潤(rùn)。普通員工自愿跟投眶掌，但也只有公司一定級(jí)別以上挡育，如績(jī)效非常好的員工才有資格跟投。
a.跟投模式：
區(qū)域內(nèi)成立有限合伙企業(yè)A朴爬，作為跟投管理主體即寒，每個(gè)合伙企業(yè)A內(nèi)設(shè)置多個(gè)子賬戶，每個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)一個(gè)子賬戶獨(dú)立核算召噩。合伙企業(yè)A的普通合伙人（GP）由區(qū)域董事長(zhǎng)擔(dān)任母赵，有限合伙人（LP）由事業(yè)部總經(jīng)理或區(qū)域員工推舉產(chǎn)生。
跟投員工與合伙企業(yè)A簽訂《委托投資協(xié)議》具滴，根據(jù)協(xié)議內(nèi)容實(shí)現(xiàn)對(duì)跟投項(xiàng)目的投資和收益凹嘲，跟投本金直接注入合伙企業(yè)A。
借款部分由員工與投資公司簽訂《借款協(xié)議》构韵，由投資公司提供杠桿配資周蹭，并將借款注入合伙企業(yè)A溯革。
跟投員工享有對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)情況的知情權(quán)和重大事項(xiàng)的監(jiān)督建議權(quán)，項(xiàng)目公司有義務(wù)向本項(xiàng)目跟投的全部員工及時(shí)準(zhǔn)時(shí)披露項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)狀況谷醉。
b.跟投人員及其權(quán)益：
c.杠桿配資：
公司可以為跟投員工按比例提供配資借款，實(shí)現(xiàn)杠桿收益冈闭，公司會(huì)收取借款利息（一般按照10%計(jì)息）俱尼。舉個(gè)例子：?jiǎn)T工A跟投所需資金30萬(wàn)，個(gè)人能力有限只能出資10萬(wàn)萎攒，另外的20萬(wàn)可以向公司設(shè)立的投資公司（小額貸款公司）借款遇八，項(xiàng)目分紅時(shí)需要先償還借款和利息，再根據(jù)配資比例進(jìn)行分成耍休。
d.分配機(jī)制：
本金和利潤(rùn)的分配統(tǒng)一由項(xiàng)目公司支付給平臺(tái)公司刃永，再由平臺(tái)公司支付至合伙企業(yè)A。合伙企業(yè)A收到項(xiàng)目公司的本金分配資金后羊精，優(yōu)先歸還員工配資借款的本金和利息斯够，剩余本金分配給員工；合伙企業(yè)A收到項(xiàng)目公司的利潤(rùn)分配資金后喧锦，按持股比例同比例分配給各跟投員工读规。一般情況公司在10個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行款項(xiàng)分配，逾期按照10%的利率補(bǔ)償員工利息燃少。
對(duì)戰(zhàn)略性股東分配方法：
本金返還——在項(xiàng)目預(yù)計(jì)盈利前提下束亏，項(xiàng)目達(dá)到現(xiàn)金流正并預(yù)留未來(lái)3個(gè)月經(jīng)營(yíng)性支出，對(duì)戰(zhàn)略性股東進(jìn)行本金100%返還阵具；本金分配后如項(xiàng)目出現(xiàn)階段性短缺碍遍，戰(zhàn)略性股東承擔(dān)按比例及時(shí)補(bǔ)足項(xiàng)目短缺資金的義務(wù)。
預(yù)分紅——在項(xiàng)目預(yù)計(jì)盈利的前提下阳液，項(xiàng)目銷售率達(dá)到70%且資金能夠覆蓋所有前段融資本息怕敬，并預(yù)留未來(lái)3個(gè)月經(jīng)營(yíng)性支出，按項(xiàng)目預(yù)估凈利潤(rùn)的50%對(duì)戰(zhàn)略性股東進(jìn)行分配帘皿；當(dāng)項(xiàng)目銷售率達(dá)到90%且資金能夠覆蓋所有前段融資本息赖捌，并預(yù)留未來(lái)3個(gè)月經(jīng)營(yíng)性支出，按項(xiàng)目預(yù)估凈利潤(rùn)的100%對(duì)戰(zhàn)略性股東進(jìn)行分配矮烹。
項(xiàng)目清算——項(xiàng)目清算后越庇，分配剩余凈利潤(rùn)。
預(yù)分紅后若出現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)減少奉狈，導(dǎo)致前期已預(yù)分紅大于最終累計(jì)實(shí)際可分紅數(shù)額卤唉，各股東必須退回，若不退回的仁期，從員工個(gè)人工資中扣除桑驱，同時(shí)還會(huì)收取對(duì)應(yīng)的資金利息竭恬。
對(duì)普通小股東的分配方法：
本金返還——在項(xiàng)目預(yù)計(jì)盈利前提下，項(xiàng)目達(dá)到現(xiàn)金流正并預(yù)留未來(lái)3個(gè)月經(jīng)營(yíng)性支出熬的，對(duì)戰(zhàn)略性股東進(jìn)行本金80%返還痊硕； 在項(xiàng)目預(yù)計(jì)盈利前提下，項(xiàng)目達(dá)到現(xiàn)金流正且銷售率達(dá)到70%押框，并預(yù)留未來(lái)3個(gè)月經(jīng)營(yíng)性支出岔绸，分配剩余本金。
預(yù)分紅——在項(xiàng)目預(yù)計(jì)盈利的前提下橡伞，項(xiàng)目銷售率達(dá)到90%且資金能夠覆蓋所有前段融資本息盒揉，按項(xiàng)目預(yù)估凈利潤(rùn)的80%對(duì)普通小股東進(jìn)行分配。
項(xiàng)目清算——項(xiàng)目清算后兑徘，分配剩余凈利潤(rùn)刚盈。若最終實(shí)際利潤(rùn)小于預(yù)分紅，各股東必須退回多分的部分挂脑。
董事長(zhǎng)楊劍說(shuō)：跟投機(jī)制方案醞釀了1年多藕漱，在方案公布之前，公司高層親自去各個(gè)一線公司做了大量的宣傳和溝通崭闲，起初一部分人是排斥和抵抗的谴分，在幾個(gè)骨干員工試投獲得豐厚的收益后，得到了大部分員工干的擁護(hù)和支持镀脂，目前從執(zhí)行來(lái)看阻力并不大牺蹄。據(jù)報(bào)道，中梁地產(chǎn)在2016年半年度經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議上薄翅，通過(guò)“成就共享”沙兰，有4個(gè)項(xiàng)目獲得了高達(dá)5700多萬(wàn)元的成就共享獎(jiǎng)金激勵(lì)。
2.費(fèi)用包干翘魄，超出自付鼎天，盈余分紅。
中梁集團(tuán)與區(qū)域公司簽署協(xié)議暑竟，管理費(fèi)斋射、營(yíng)銷費(fèi)區(qū)域要包掉，協(xié)議中規(guī)定管理費(fèi)是銷售額的1.5個(gè)點(diǎn)左右但荤，營(yíng)銷費(fèi)用是銷售額的2個(gè)點(diǎn)左右罗岖。超出的部分由區(qū)域公司全體承擔(dān)，結(jié)余部分有區(qū)域公司全體進(jìn)行分享腹躁。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推行前桑包，有時(shí)管理費(fèi)4個(gè)點(diǎn)都不夠，營(yíng)銷費(fèi)用也是纺非。實(shí)行包干制之后哑了，大家都不敢亂花了赘方，因?yàn)槭∠碌亩际菂^(qū)域的（管理費(fèi)省下了全部歸區(qū)域，營(yíng)銷費(fèi)30%歸區(qū)域）弱左，超出部分就要從區(qū)域自身的獎(jiǎng)金池里面扣窄陡，這樣也約束了區(qū)域管理人員不敢濫用自己手上的權(quán)力。
通過(guò)成就共享和分紅激勵(lì)機(jī)制拆火，中梁全面激活各級(jí)組織活力跳夭、人才動(dòng)力，最后形成全公司發(fā)展的合力榜掌，使大家真正做到“想干、能干乘综、會(huì)干憎账，為自己干”。同時(shí)卡辰，中梁地產(chǎn)構(gòu)建平臺(tái)+個(gè)人的組織體系胞皱，使優(yōu)秀員工獲得充分施展才華與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，與企業(yè)互享成就九妈。特別是跟投既能保證股東利益反砌，又能激發(fā)員工的“老板意識(shí)”，共同參與經(jīng)營(yíng)萌朱，共享經(jīng)營(yíng)成果宴树。
“在機(jī)制上要有菩薩心”，這是中梁地產(chǎn)的價(jià)值觀晶疼，董事長(zhǎng)楊劍常說(shuō)“就是要舍得分利酒贬，讓更多努力的人獲得利益“。這也是中梁實(shí)施多層級(jí)事業(yè)合伙人激勵(lì)體系的有效實(shí)踐翠霍。
三锭吨、中梁至始至終貫徹“共創(chuàng)、共享”的企業(yè)價(jià)值觀寒匙，強(qiáng)調(diào)思維方式對(duì)一個(gè)人的重要性零如。
除了組織變革、人才激勵(lì)以外锄弱，中梁格外注重員工的思維方式考蕾。在選擇、培養(yǎng)人才方面会宪，董事長(zhǎng)楊劍強(qiáng)調(diào)：優(yōu)秀的人才必須有正確的思維方式辕翰，一個(gè)人的思維方式如果是消極、懶惰狈谊、不求上進(jìn)喜命，這種人堅(jiān)決不能用沟沙；如果一個(gè)人積極樂(lè)觀、公平公開(kāi)壁榕、積極思維矛紫，這種人一定要用并且要重點(diǎn)培養(yǎng)。在中梁正確的是思維方式就是始終遵守中梁的核心價(jià)值觀：共創(chuàng)牌里、共享颊咬。其次全體員工要自覺(jué)自愿付出100分的努力，要有創(chuàng)業(yè)者的拼搏奮斗的精神牡辽。最后是要不斷提升組織和自身的能力喳篇。中梁把它總結(jié)成一個(gè)方程式，即成功=思維方式x努力x能力态辛，三個(gè)要素缺一不可麸澜，其中任何一個(gè)要素為0，結(jié)果就是0奏黑。
把集團(tuán)做成平臺(tái)炊邦，把一線部門拆分成一個(gè)個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的小組織。平臺(tái)給小組織提供各方支持熟史，讓小組織無(wú)后顧之憂馁害，充分對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)指標(biāo)負(fù)責(zé)，最大程度的激發(fā)一線的潛力蹂匹；再通過(guò)員工跟投碘菜、費(fèi)用包干等激勵(lì)體系將企業(yè)和員工的利益捆綁在一起，形成利益共同體限寞；除此以外炉媒，中梁始終強(qiáng)調(diào)思維方式的重要性，始終貫徹“共創(chuàng)昆烁、共享”的企業(yè)價(jià)值觀吊骤，從而構(gòu)建中梁地產(chǎn)的生態(tài)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。
五静尼、專家點(diǎn)評(píng)：
人力資本專家白粉、南京大學(xué)人力資源產(chǎn)業(yè)教授、成功人力資源集團(tuán)董事長(zhǎng)林偉星博士認(rèn)為：
第一鼠渺、中梁地產(chǎn)員工跟投機(jī)制鸭巴，其最大的特點(diǎn)在于將個(gè)人利益和組織利益捆綁在一起，讓員工從“為老板打工”變成“為自己創(chuàng)業(yè)”拦盹，以此來(lái)激發(fā)員工的自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)以及在組織中發(fā)揮“主人翁”的精神鹃祖。我個(gè)人權(quán)且將這種精神定義為“人力資本主權(quán)意識(shí)”——人力資本除了知識(shí)、閱歷普舆、技能恬口、思維校读、應(yīng)變表現(xiàn)力和潛在力等要素之外，還應(yīng)當(dāng)增加“意愿”的要素祖能，如果一個(gè)人的意愿為0歉秫，那么人力資本的價(jià)值幾乎也等于0。
第二养铸、費(fèi)用包干機(jī)制雁芙，其核心是從“吃大鍋飯”到“包產(chǎn)到戶”，它充分抓住了人“利己”的心態(tài)钞螟，但是從利己的心態(tài)出發(fā)卻達(dá)到了利他（組織）的效果兔甘。
因此，在林偉星教授看來(lái)：企業(yè)想要打造一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)鳞滨，其核心必然是員工“自愿干”洞焙，讓人力資本的主觀能動(dòng)性發(fā)揮出來(lái)，通過(guò)財(cái)太援、權(quán)闽晦、利三個(gè)方面扳碍，極大的調(diào)動(dòng)員工“自愿干”的動(dòng)力提岔，從而激活個(gè)體的能量，激發(fā)人力資本的價(jià)值笋敞，讓員工成為業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)碱蒙。（原創(chuàng)作者：丁龍昌、魏冉）
【參考文獻(xiàn)】
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2、《中梁阿米巴生態(tài)經(jīng)營(yíng)模式到底是什么趁餐？》中梁集團(tuán)商學(xué)院喷兼；2018.1
3、《2019中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)銷售業(yè)績(jī)TOP100》后雷；
4季惯、《2018中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)銷售業(yè)績(jī)TOP100》；
5臀突、《什么是黑馬的姿勢(shì)勉抓？看中梁如何玩轉(zhuǎn)地產(chǎn)“阿米巴”》 億邦動(dòng)力網(wǎng)2019.4；
6候学、《柏明頓｜中梁地產(chǎn)：“黑馬傳奇”藕筋，到底是怎樣煉成的？》梳码；
