去年8月在工作中接觸這個系統(tǒng)蔫磨，當(dāng)初并沒感受到有很大的指導(dǎo)意義，或許是崗位的原因士袄，不需要考慮很多團隊協(xié)作的事情。但在目前的產(chǎn)品崗位上谎僻，從提高團隊運轉(zhuǎn)效率角度來看娄柳，確實需要一套管理溝通方法來提高團隊凝聚力與溝通能力。于是重翻之前的OKR資料艘绍，仔細思考赤拒，收益良多。
團隊中常見的一些問題：
團隊，整體挎挖，個人的工作目標不可衡量这敬，不知道是否完成，進度如何肋乍。
團隊中所有人不明確工作重點鹅颊，關(guān)鍵要素。
整個團隊目標無法聚焦于同一點墓造，整個團隊看起來像朝著不同方向駟馬奔騰，而非一個動車組锚烦，一個方向觅闽，所有人都在努力。
解決途徑之一 OKR涮俄，“目標和關(guān)鍵成果”(Objectives and Key Results)
OKR管理系統(tǒng)是目前Google的主要管理方式蛉拙，目前被業(yè)界眾多知名公司采用，尤其適用于創(chuàng)業(yè)型公司彻亲，以及大型的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新團隊孕锄，轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)也可以借鑒，OKR應(yīng)用的前提是團隊中較多的人是積極主動愿意做事的苞尝。
OKR分團隊okr畸肆，小組okr，個人okr宙址，主要用途是幫助團隊及成員明確工作方向轴脐，目標，保持團隊全體成員的目標統(tǒng)一抡砂，讓團隊里地每一個人都能更聚焦于工作大咱。尤其是剛剛起步的公司，有很多事情擠在一塊注益，必須要找出優(yōu)先級碴巾。
okr要可量化，有一定挑戰(zhàn)性丑搔，團里所有的okr都必須公開厦瓢。
舉個栗子
1.可量化的（時間&數(shù)量），比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”
2.目標有野心的低匙，跳起來能碰到旷痕。
3.OKR公開透明的，隨時可供其他人查閱顽冶。
實施的關(guān)鍵流程：從上至下欺抗，目標的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個人。
個人自己想做什么强重，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的绞呈。那他可以通過先查閱上層的目標贸人，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論佃声，做權(quán)衡取舍艺智。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西圾亏，會變成公司今后改變的發(fā)展方向十拣。
溝通的問題：
分兩種方式。
1.一對一的交流志鹃，即個人和他的管理者溝通夭问。尤其是在一季度結(jié)束，另一季度開始時曹铃，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么缰趋。因為不僅個人能說明自己想做什么，也是上面表達他想要你做什么陕见，最好的情況是兩者得到結(jié)合秘血。
2.全公司的meeting，以team的形式進行评甜，各team的learder參加并介紹自己組的OKRs灰粮，最終大家一起打分評估。
一些基本的要求：
1.最多5個O蜕着，每個O最多4個KRs谋竖。
2.百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應(yīng)該被聽到承匣，這樣大家工作會更有動力蓖乘。
3.所有人都必須協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令形式韧骗。
4.一頁寫完最好嘉抒，兩頁是最大限值了。
5.OKRs并不是績效評估的工具袍暴。對個人來說些侍，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什么政模，成績是怎么樣岗宣。
6.分數(shù)0.6-0.7是不錯的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標淋样。如果分數(shù)低于0.4耗式，你就該思考，那個項目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進行下去。要注意刊咳，0.4以下并不意味著失敗彪见，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。分數(shù)永遠不是最重要的娱挨，除了是作為一個直接的引導(dǎo)作用余指。
7.只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力跷坝。
8.有個聯(lián)合會組織來保證每個人都朝同樣的目標行進酵镜。（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助柴钻，這是很有趣的事情）
OKRs的關(guān)鍵：
1.每個季度和年度都有OKRs笋婿，并保持這樣一個節(jié)奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的顿颅。比如你在12月設(shè)了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在實施季度OKRs上足丢，畢竟這是眼前的目標粱腻。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的斩跌，并不斷修訂它绍些。年度的OKRs是指導(dǎo)性的，并不是約束耀鸦。
2.可量化的
3.個人柬批、組、公司層面上均有
4.全公司公開
5.每個季度都打分
兩個不同：
O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的袖订，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻牡剩籏Rs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的洛姑，便于評分的上沐。
個人、組楞艾、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現(xiàn)你將會做什么参咙；組的OKRs不是個人打包，是組優(yōu)先做的事情硫眯；公司OKRs是高層對整個公司的展望
總結(jié)：
OKR是幫助公司全體員工保持一致的努力方向蕴侧、更有效地完成任務(wù)并進行考核的方法。類似于國內(nèi)的KPI两入。但也有KPI和OKR對比顯示净宵，OKR或KPI都不是對所有的崗位適合。對更注重持續(xù)收入的崗位，需要硬性標準來保證指標完成塘娶，KPI會比OKR更適合归斤。
在公司、團隊刁岸、管理脏里、普通員工設(shè)立不同層面的OKR目標，在每個季度員工接受多個OKR考評虹曙，這些考評的“關(guān)鍵結(jié)果”均是特定的迫横、可測量的目標。打分在0-1分酝碳，太高和太低都不好矾踱。太高意味著目標太簡單，如果低于0.4疏哗，則可能會認為員工在工作上出現(xiàn)了問題呛讲。
季度OKR評分只要幾分鐘，每個人都能在員工資料庫中看到全體員工的OKR返奉，比如谷歌工程師也能看到CEO的OKR贝搁。為了保持全體員工步調(diào)一致，保持OKR的透明度非常重要芽偏。但OKR評分在谷歌并不作為晉升依據(jù)雷逆，只為了解幫助了解項目完成進度。
