開(kāi)放思維
19.?開(kāi)放思維 互聯(lián)網(wǎng)精神的本質(zhì)就是：開(kāi)放郁季、開(kāi)放、再開(kāi)放宠蚂。
從這個(gè)意義上講，它和亞馬遜的“網(wǎng)上超市”模式亦無(wú)本質(zhì)的不同童社。蘋(píng)果的應(yīng)用商店之所以做到天下第一求厕，靠的不是開(kāi)放源代碼，而是一種與開(kāi)發(fā)商共享繁榮的傭金制度扰楼。
永遠(yuǎn)不要將自己當(dāng)作中心封閉起來(lái)呀癣，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)需要在開(kāi)放的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)上建立一個(gè)讓第三方加盟的平臺(tái)弦赖，這一點(diǎn)尤其重要项栏。 封閉、保守蹬竖、獨(dú)享只會(huì)讓自己變得越來(lái)越小沼沈。只有堅(jiān)持“開(kāi)放共贏”的理念，才能真正滿足已經(jīng)步入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和消費(fèi)需求币厕。
開(kāi)放列另，再開(kāi)放 互聯(lián)網(wǎng)精神的本質(zhì)就是：開(kāi)放、開(kāi)放旦装、再開(kāi)放页衙。只有建立在開(kāi)放的平臺(tái)上，才能有平等同辣、共享拷姿、去中心這些特點(diǎn)，不管是互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)企業(yè)旱函，一定要在組織內(nèi)部創(chuàng)造開(kāi)放的文化响巢。
開(kāi)放是彼此共生
互聯(lián)網(wǎng)本身就是open的，是一個(gè)大的‘開(kāi)放平臺(tái)’棒妨，然而踪古，‘開(kāi)放’這個(gè)詞很好聽(tīng)，但傳統(tǒng)‘交換流量’的方式其實(shí)是對(duì)開(kāi)放的曲解券腔》拢”開(kāi)放者與接入者之間的關(guān)系應(yīng)該是共生的、透明的纷纫，雙方的服務(wù)是深度嵌套枕扫、彼此依賴的。
不要老是想自己一個(gè)人積累好資源辱魁，自己一個(gè)人去獲得多大的市場(chǎng)和成功烟瞧，更需要考慮的是，如何利用這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)資源染簇，在促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)的進(jìn)步的同時(shí)使自己獲得成功参滴。 不要想上下產(chǎn)業(yè)鏈的通吃，不要想自己一個(gè)人壟斷市場(chǎng)锻弓，發(fā)揮生態(tài)系統(tǒng)的每個(gè)角色的積極性砾赔，一起做一個(gè)大蛋糕吧。 新時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)不再是叢林法則青灼，弱肉強(qiáng)食暴心，更多是犀牛和犀鳥(niǎo)的關(guān)系，是彼此共生的良性生態(tài)杂拨。
任何一個(gè)開(kāi)放平臺(tái)酷勺，必然有大量的利益，我們知道扳躬，只要有利益的平臺(tái)脆诉，必然會(huì)出現(xiàn)少數(shù)的服務(wù)提供商或開(kāi)發(fā)商，有可能會(huì)不擇手段地去侵害用戶的利益獲得收入贷币。因?yàn)閷?duì)我們來(lái)說(shuō)击胜，我們看很多開(kāi)發(fā)商可能是覺(jué)得沒(méi)有什么成本。
真正的開(kāi)放平臺(tái)是有它的關(guān)系鏈役纹，有它的支付關(guān)系偶摔。騰訊的選擇是一個(gè)全方位服務(wù)平臺(tái)的概念，剛才我的同事提到我們不僅有賬號(hào)關(guān)系鏈促脉、流量辰斋，還有支付體系策州。更關(guān)鍵的是，我們通過(guò)自己多年的應(yīng)用開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)宫仗，我們希望把這個(gè)能力總結(jié)出來(lái)够挂，模塊化貢獻(xiàn)出來(lái)。
平臺(tái)思維
- 平臺(tái)思維 喬布斯要求蘋(píng)果團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)不要超過(guò)100個(gè)人藕夫，而且他可以碰任何事孽糖。還有一個(gè)顛覆性的績(jī)效政策：小米團(tuán)隊(duì)沒(méi)有KPI……平臺(tái)思維由此可見(jiàn)一斑。
馬化騰表示：“如果力不往一個(gè)方向使肯定是不對(duì)的毅贮，因?yàn)槭袌?chǎng)上有很多人是跑得快的办悟。所以我認(rèn)為在解決問(wèn)題的時(shí)候心態(tài)要平衡一點(diǎn)，要想多一點(diǎn)滩褥，我要覺(jué)得蛋糕是最大的比例病蛉，我們要有志同道合的合作伙伴長(zhǎng)期穩(wěn)定下來(lái)，即使股份少一點(diǎn)瑰煎，但是能夠長(zhǎng)得更大铡恕，我覺(jué)得這個(gè)更重要，所以當(dāng)時(shí)我們的心態(tài)丢间，包括我們是多年知根知底的同學(xué)探熔，知道他的家在那里，他的父母是誰(shuí)烘挫，彼此間就是有信任感诀艰，我們也會(huì)經(jīng)常爭(zhēng)吵∫或者說(shuō)有人跟你有矛盾了其垄，說(shuō)你不走我就走，這種情況有很多卤橄。但是最后靠這種信任能堅(jiān)持下來(lái)绿满，如果很多重大的決策沒(méi)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有一個(gè)信任的基礎(chǔ)是走不下去的”窟扑。
靠的卻是一個(gè)人數(shù)精簡(jiǎn)到最低水平喇颁，最精干，反應(yīng)最靈活的團(tuán)隊(duì)嚎货。精悍短小橘霎，扁平有力的團(tuán)隊(duì)是小米成功的根本，依靠?jī)?yōu)秀人才最大限度發(fā)揮工作的積極性殖属，創(chuàng)造了前所未有的奇跡姐叁。
所謂扁平化的管理模式，就是盡量減少公司內(nèi)部的管理層次，壓縮職能部門(mén)和機(jī)構(gòu)外潜，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能地減少原环，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷的最前線处窥，從而提高企業(yè)效率的管理模式嘱吗。
小米強(qiáng)調(diào)你要把別人的事當(dāng)成第一件事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感碧库。比如我的代碼寫(xiě)完了，一定要?jiǎng)e的工程師檢查一下巧勤，別的工程師再忙嵌灰，也必須第一時(shí)間先檢查我的代碼，然后再做自己的事情颅悉。
調(diào)你要把別人的事當(dāng)成第一件事沽瞭，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。比如我的代碼寫(xiě)完了剩瓶，一定要?jiǎng)e的工程師檢查一下驹溃，別的工程師再忙，也必須第一時(shí)間先檢查我的代碼延曙，然后再做自己的事情豌鹤。
感。比如我的代碼寫(xiě)完了枝缔，一定要?jiǎng)e的工程師檢查一下布疙，別的工程師再忙，也必須第一時(shí)間先檢查我的代碼愿卸，然后再做自己的事情灵临。
所謂團(tuán)隊(duì)Leader，就是每一個(gè)具體項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人趴荸，但是卻不是固定不變的儒溉。比如，每一個(gè)具體項(xiàng)目发钝，原則上每一個(gè)工程師都可以申請(qǐng)成為L(zhǎng)eader顿涣，然后組建團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)。小米的每一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)一般不超過(guò)10人酝豪，團(tuán)隊(duì)Leader的工作除了帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)园骆，日常內(nèi)部管理之外，主要就是與其他部門(mén)的協(xié)調(diào)與
雷軍認(rèn)為：一是工資上要主流寓调；第二是在期權(quán)上要預(yù)留較大的上升空間锌唾，而有一些內(nèi)部回購(gòu)；第三是團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該給個(gè)人以壓力，讓員工覺(jué)得有很強(qiáng)的滿足感晌涕。雷軍以為滋捶，這種情況下的利益分享制度，才是實(shí)至名歸的余黎。
對(duì)戰(zhàn)友要學(xué)會(huì)給予
要建立一個(gè)企業(yè)的不易重窟，更知道要讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)能持久保持凝聚力，只有目標(biāo)一致惧财，利益清晰巡扇，才能做到上下一心，無(wú)往而不利垮衷。
哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森所說(shuō)的“創(chuàng)新者的窘境”：在面對(duì)破壞性創(chuàng)新的時(shí)候厅翔，幾乎所有的大公司都束手無(wú)策，直至被這種創(chuàng)新毀滅搀突。之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況刀闷，就是因?yàn)榇蠊緹o(wú)法克服組織上的缺陷，無(wú)法調(diào)動(dòng)更多的資源應(yīng)對(duì)那些初看并不起眼的破壞性創(chuàng)新仰迁。
如何應(yīng)對(duì)破壞性創(chuàng)新甸昏？克里斯坦森給出的解決方案是從大組織中分拆出獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的小組織，馬云就是實(shí)踐者徐许。馬云要解決的問(wèn)題施蜜，其實(shí)也是所有功成名就的互聯(lián)網(wǎng)大公司所面臨的難題：如何面對(duì)新出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，并在規(guī)模和靈活之間找到平衡雌隅？
小而美的商業(yè)模式是真正有價(jià)值有生長(zhǎng)力的生態(tài)模式花墩。這種模式能發(fā)展起來(lái)，都是能幫人們解決實(shí)際問(wèn)題的澄步，提供的產(chǎn)品或服務(wù)都相對(duì)更接地氣冰蘑。在如今用戶個(gè)性化需求日益旺盛的時(shí)代，能認(rèn)真分析村缸，洞察人們背后消費(fèi)心理的模式祠肥，精準(zhǔn)地把握人的心理需求進(jìn)而創(chuàng)造消費(fèi)需求，給了更多“小而美”商業(yè)模式的誕生提供了肥沃的土壤梯皿。
順勢(shì)思維
21.?順勢(shì)思維 很多人知道可以這么做仇箱，但事到臨頭又沒(méi)有做。因?yàn)轫槃?shì)而為是需要勇氣的东羹。
擁抱變化是在不斷地創(chuàng)造變化
保持冷靜剂桥，但絕不忽視創(chuàng)新，是任正非內(nèi)部講話的核心属提。事實(shí)上权逗，這一直以來(lái)都是華為的生存戰(zhàn)略美尸。
做好今天的事，準(zhǔn)備好明天要做的事
在馬云看來(lái)斟薇，形勢(shì)比人強(qiáng)师坎，變化總比計(jì)劃快。企業(yè)在運(yùn)行的過(guò)程中一定要防微杜漸堪滨，要站在整個(gè)大行業(yè)胯陋、大市場(chǎng)的全局高度上，在危機(jī)還未來(lái)臨前或者危機(jī)剛剛萌發(fā)時(shí)及時(shí)調(diào)整策略袱箱，及時(shí)堵住危機(jī)的蔓延遏乔。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)一定要有未雨綢繆的能力，有時(shí)是需要一點(diǎn)悲觀和清醒的发笔。把握好當(dāng)下盟萨，第一時(shí)間將危機(jī)消滅在搖籃里，才能讓企業(yè)走得穩(wěn)當(dāng)筐咧。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)鸯旁，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是沒(méi)有危機(jī)意識(shí)噪矛。尤其是有些處在高速成長(zhǎng)期的企業(yè)量蕊，只看到自身的快速?gòu)?qiáng)大，而忽略了自己處在商海洪流中可能面臨的危機(jī)艇挨。金融危機(jī)残炮、產(chǎn)品安全危機(jī)、品牌信任危機(jī)缩滨、人事動(dòng)蕩危機(jī)……企業(yè)所面臨的危機(jī)無(wú)處不在势就，如果不懂得以危機(jī)作為自己成長(zhǎng)和進(jìn)步的動(dòng)力，企業(yè)難逃失敗的宿命脉漏。
“華為的冬天”帶給我們這樣一個(gè)重要的啟示—— 最危險(xiǎn)的情況是你意識(shí)不到危險(xiǎn)苞冯。
怎樣做準(zhǔn)備呢？那就是時(shí)刻樹(shù)立危機(jī)觀念侧巨，對(duì)企業(yè)的不足之處加以改進(jìn)舅锄，從而使企業(yè)健康快速地發(fā)展。如果一個(gè)企業(yè)喪失了危機(jī)觀念司忱，就好像一個(gè)人閉著眼睛開(kāi)車一樣皇忿，早晚會(huì)出事。
灰度法則 馬化騰從生態(tài)的角度觀察思考坦仍，把14年來(lái)騰訊的內(nèi)在轉(zhuǎn)變和經(jīng)驗(yàn)得失總結(jié)為創(chuàng)造生物型組織的“灰度法則”鳍烁，這個(gè)法則具體包括需求度、速度繁扎、靈活度幔荒、冗余度、開(kāi)放協(xié)作度、創(chuàng)新度铺峭、進(jìn)化度等7個(gè)維度墓怀。
現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品已經(jīng)不是早年的單機(jī)軟件，更像一種服務(wù)卫键。所以要求設(shè)計(jì)者和開(kāi)發(fā)者有很強(qiáng)的用戶感傀履。一定要一邊做自己產(chǎn)品的忠實(shí)用戶，一邊把自己的觸角伸到其他用戶當(dāng)中莉炉，去感受他們真實(shí)的聲音钓账。只有這樣才能腳踏實(shí)地，從不完美向完美一點(diǎn)點(diǎn)靠近絮宁。
速度：小步快跑梆暮，快速迭代? 快速實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破，角度绍昂、銳度尤其是速度啦粹，是產(chǎn)品在生態(tài)中存在發(fā)展的根本。
我的建議就是：“小步快跑窘游，快速迭代”唠椭。也許每一次產(chǎn)品的更新都不是完美的，但是如果堅(jiān)持每天發(fā)現(xiàn)忍饰、修正一兩個(gè)小問(wèn)題贪嫂，不到一年基本就把作品打磨出來(lái)了，自己也就很有產(chǎn)品感覺(jué)了艾蓝。 所以力崇，這里講創(chuàng)新的灰度，首先就是要為了實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破允許不完美赢织，但要快速向完美逼近亮靴。
靈活度：主動(dòng)變化比應(yīng)變能力更重要? 敏捷企業(yè)、快速迭代產(chǎn)品的關(guān)鍵是主動(dòng)變化于置，主動(dòng)變化比應(yīng)變能力更重要茧吊。互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的瞬息萬(wàn)變俱两，通常情況下饱狂，我們認(rèn)為應(yīng)變能力非常重要。但是實(shí)際上宪彩，主動(dòng)變化能力更重要休讳。管理者、產(chǎn)品技術(shù)人員而不僅僅是市場(chǎng)人員尿孔，如果能夠更早地預(yù)見(jiàn)問(wèn)題俊柔、主動(dòng)變化筹麸，就不會(huì)在市場(chǎng)中陷入被動(dòng)
冗余度：容忍失敗，允許適度浪費(fèi) 鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部試錯(cuò)雏婶，不嘗試失敗就沒(méi)有成功物赶。僅僅做到這一點(diǎn)還不夠。實(shí)際上留晚，在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中酵紫，我們還會(huì)有一個(gè)困惑：自己做的這個(gè)產(chǎn)品萬(wàn)一失敗了怎么辦？
開(kāi)放協(xié)作度：最大程度地?cái)U(kuò)展協(xié)作 互聯(lián)網(wǎng)有很多惡性競(jìng)爭(zhēng)错维，都可以轉(zhuǎn)向協(xié)作型創(chuàng)新奖地。互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)美妙之處就在于赋焕，把更多人更大范圍地卷入?yún)f(xié)作参歹。 我們也可以感受到，越多人參與隆判，網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值就越大犬庇，用戶需求越能得到滿足，每一個(gè)參與協(xié)作的組織從中獲取的收益也越大侨嘀。所以臭挽，適當(dāng)?shù)幕叶冗€意味著，在聚焦于自己核心價(jià)值的同時(shí)飒炎，盡量深化和擴(kuò)大社會(huì)化協(xié)作埋哟。
進(jìn)化度：讓企業(yè)擁有自進(jìn)化笆豁、自組織能力 構(gòu)建生物型組織郎汪，讓企業(yè)組織本身在無(wú)控過(guò)程中，擁有自進(jìn)化闯狱、自組織能力煞赢。這一年來(lái)，我也在越來(lái)越多地思考一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)企業(yè)該以什么樣的型態(tài)去構(gòu)建它的組織哄孤？什么樣的組織照筑，決定了它能容忍什么樣的創(chuàng)新灰度。 進(jìn)化度瘦陈，實(shí)質(zhì)就是一個(gè)企業(yè)的文化凝危、DNA、組織方式是否具有自主進(jìn)化晨逝、自主生長(zhǎng)蛾默、自我修復(fù)、自我凈化的能力捉貌。我想舉一個(gè)柯達(dá)的例子支鸡。很多人都知道柯達(dá)是膠片影像業(yè)的巨頭冬念，但鮮為人知的是，它也是數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者牧挣。然而急前，這個(gè)掘了膠片影像業(yè)墳?zāi)埂⒆尡姸嗥髽I(yè)迅速發(fā)展壯大的發(fā)明瀑构，在柯達(dá)卻被束之高閣了裆针。
要想改變它，唯有構(gòu)建一個(gè)新的組織型態(tài)寺晌，所以我傾向于生物型組織据块。那些真正有活力的生態(tài)系統(tǒng)，外界看起來(lái)似乎是混亂和失控折剃，其實(shí)是組織在自然生長(zhǎng)進(jìn)化另假，在尋找創(chuàng)新。那些所謂的失敗和浪費(fèi)怕犁，也是復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)化過(guò)程中边篮，必須的生物多樣性。
創(chuàng)新度：充滿可能性奏甫、多樣性的必然產(chǎn)物 創(chuàng)新并非刻意為之戈轿，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產(chǎn)物阵子。創(chuàng)意思杯、研發(fā)其實(shí)不是創(chuàng)新的源頭。如果一個(gè)企業(yè)已經(jīng)成為生態(tài)型企業(yè)挠进，開(kāi)放協(xié)作度色乾、進(jìn)化度、冗余度领突、速度暖璧、需求度都比較高，創(chuàng)新就會(huì)從灰度空間源源不斷涌出君旦。
從這個(gè)意義上講澎办，創(chuàng)新不是原因，而是結(jié)果金砍；創(chuàng)新不是源頭局蚀，而是產(chǎn)物。企業(yè)要做的恕稠，是創(chuàng)造生物型組織琅绅，拓展自己的灰度空間，讓現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的土壤谱俭、生態(tài)充滿可能性奉件、多樣性宵蛀。這就是灰度的生存空間。
