通過將員工在你的公司度過的職業(yè)生涯重新規(guī)劃為一系列連續(xù)的任期，你可以更好地吸引和留住開創(chuàng)型員工唯竹。任期制讓員工可以承擔(dān)一系列對個(gè)人有意義的不同任務(wù)逆日，從而幫助他們謀求在一家公司的長期職業(yè)發(fā)展。

戴維·哈恩（David Hahn）是怎么從毫無商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的23歲小伙子成長為硅谷最炙手可熱的高管之一的衣屏？答案是宵蕉，在領(lǐng)英工作的9年中酝静，他采用了一種獨(dú)到的職業(yè)規(guī)劃方式。經(jīng)歷了四段不同的“任期”后羡玛，哈恩改變了這家公司和他的職業(yè)生涯别智。

他的第一段任期是擔(dān)任初級業(yè)務(wù)分析師。他的最后一段任期是作為副總裁管理領(lǐng)英所有的貨幣化產(chǎn)品稼稿。每次與不同的管理者合作時(shí)薄榛，他都會(huì)制定一個(gè)任務(wù)目標(biāo)，讓雙方都能長期受益让歼。對公司而言敞恋，它在哈恩的領(lǐng)導(dǎo)下推出了數(shù)十個(gè)重要產(chǎn)品。對員工（哈恩）而言谋右，他獲得了實(shí)現(xiàn)自己的長期理想—成為成功的公司創(chuàng)始人—所需的管理經(jīng)驗(yàn)（我們將在第三章中用更長篇幅討論哈恩的價(jià)值觀和理想）硬猫。

身為領(lǐng)英的管理者，哈恩還與團(tuán)隊(duì)成員明確了他們的任期計(jì)劃，鼓勵(lì)他們在領(lǐng)英內(nèi)部輪換到新崗位上啸蜜，這樣他們就能獲得跨領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)坑雅。盡管哈恩的許多團(tuán)隊(duì)成員都樂意在他手下工作，但哈恩還是這樣做了衬横。他將幫助他們成長視為自己的責(zé)任裹粤。這一看似矛盾的事實(shí)—在一段長期關(guān)系中定期變換角色—正是任期制的本質(zhì)。

“任期”一詞來源于軍事中的“服役期”（tour of duty）冕香，任期計(jì)劃指的是一項(xiàng)特定任務(wù)或安排蛹尝。士兵們在軍旅生涯中通常會(huì)服多個(gè)役期，正如員工會(huì)在某家公司和整個(gè)職業(yè)生涯中承擔(dān)許多不同項(xiàng)目或任務(wù)一樣悉尾。

顯然，企業(yè)和軍隊(duì)只有部分地方類似—像管理一支軍隊(duì)一樣經(jīng)營一家企業(yè)既困難又不明智挫酿，尤其是在當(dāng)今的世界构眯。你可能不具備司令官的權(quán)威和手段。當(dāng)一名員工離開你的公司時(shí)早龟，大家可能會(huì)為他開歡送會(huì)惫霸。當(dāng)一名士兵未經(jīng)許可離開軍隊(duì)時(shí)，他屬于擅離職守葱弟，將被送上軍事法庭（可能還要蹲幾年軍事監(jiān)獄）壹店。多數(shù)公司也不會(huì)提供美國軍隊(duì)的工作保障和社會(huì)保障。但這個(gè)比喻傳達(dá)了軍隊(duì)服役期和企業(yè)任期共同的核心概念：恪盡職守地完成某個(gè)具體芝加、有限期的任務(wù)硅卢。

在聯(lián)盟中，任期代表雇主和員工對某項(xiàng)具體任務(wù)的道德承諾藏杖。我們將這種方法視為一種結(jié)合了終身雇傭制和自由雇傭制某些優(yōu)點(diǎn)的方法将塑。和終身雇傭制一樣，任期制讓雇主和員工建立信任蝌麸、相互投資点寥。和自由雇傭制一樣，它保留了雇主和員工適應(yīng)瞬息萬變的世界所需的靈活性来吩。

這種方法能減輕你和員工的壓力敢辩，這同樣是因?yàn)樗鼤?huì)逐漸建立信任。每個(gè)人都分步做出承諾弟疆，正如任何有意義的關(guān)系一樣戚长，這種關(guān)系將隨著各方證明彼此能夠遵守承諾而加深。任期制是一種設(shè)計(jì)漸進(jìn)式承諾從而形成聯(lián)盟的方式兽间。

通過將員工在你的公司度過的職業(yè)生涯重新規(guī)劃為一系列連續(xù)的任期历葛，你可以更好地吸引和留住開創(chuàng)型員工。招募頂尖人才時(shí)，提供有具體收益和成果的明確任期優(yōu)于“你將獲得寶貴經(jīng)驗(yàn)”這樣的模糊承諾恤溶。明確規(guī)劃一段有吸引力的任期可以讓你指出提高員工個(gè)人品牌價(jià)值的具體方式—不論他是在本公司工作還是在其他公司工作乓诽，方法是提出一項(xiàng)具體任務(wù)、提高實(shí)際技能咒程、建立新關(guān)系等等鸠天。

例如，當(dāng)里德·霍夫曼最初創(chuàng)建領(lǐng)英時(shí)帐姻，他向有才華的員工提供了一份明確的協(xié)議稠集。如果他們簽字同意接受一段兩年至四年的任期，并對某些業(yè)務(wù)做出重要貢獻(xiàn)饥瓷，里德和領(lǐng)英就將幫助他們發(fā)展事業(yè)剥纷，以領(lǐng)英內(nèi)部的另一段任期為優(yōu)先形式。這種方法見效了：公司得了人心呢铆，獲得了為幫助領(lǐng)英取得實(shí)際業(yè)績而努力工作的員工晦鞋，如果他選擇在一段或多段任期后離職，他就成為公司的支持者和資源棺克。而這名員工通過提高技能與增長經(jīng)驗(yàn)改變了他的職業(yè)生涯悠垛。

我們寫這本書時(shí)與幾位管理者進(jìn)行過交流，他們擔(dān)心任期制可能會(huì)給予員工離職“許可”娜谊。但給不給這種許可由不得你确买，相信自己有這種權(quán)力只是自我欺騙，它會(huì)導(dǎo)致你與員工的關(guān)系變得不誠實(shí)纱皆。員工跳槽不需要你的許可湾趾，如果你試圖主張這種權(quán)力，他們只會(huì)背著你行動(dòng)抹剩。

任期的時(shí)間有限撑帖，也就限定了明確的工作重點(diǎn)和討論未來關(guān)系時(shí)雙方認(rèn)可的時(shí)間框架。它讓優(yōu)秀員工有堅(jiān)定充足的理由“堅(jiān)持到底”并完成任期澳眷。最重要的是胡嘿，符合實(shí)際的任期計(jì)劃讓雙方坦誠相待，這是信任的必要條件钳踊。

我們承認(rèn)衷敌，試圖從硅谷找出建立長期關(guān)系的經(jīng)驗(yàn)是很諷刺的。畢竟拓瞪，硅谷是這樣一種地方：如果一位工程師在早上更新領(lǐng)英的個(gè)人檔案（或簡歷）缴罗，到午餐時(shí)他就能拿到五份工作要約。但這正是你可以向硅谷學(xué)習(xí)的原因祭埂。這是地球上變化最快面氓、最具競爭力的經(jīng)濟(jì)區(qū)域之一兵钮，在這里留住優(yōu)秀員工極為困難，因此公司和管理者必須想方設(shè)法才能說服員工留下舌界。在這種殘酷環(huán)境中掘譬，有效的人才管理術(shù)—例如任期制—經(jīng)受住了競爭的考驗(yàn)。如果它在這里管用呻拌，那么它在任何地方都會(huì)管用葱轩。

通過誠實(shí)對話建立信任

邁克·加姆森（Mike Gamson）是領(lǐng)英最資深的高管之一。他花了近9年時(shí)間晉升到全球解決方案部（Global Solutions）資深副總裁一職藐握，負(fù)責(zé)管理所有銷售業(yè)務(wù)靴拱。在某種程度上，他的晉升可以用他培養(yǎng)人才的能力來解釋猾普，這是領(lǐng)英最重視的一項(xiàng)工作袜炕。他的領(lǐng)英個(gè)人檔案標(biāo)題說明了一切：熱衷于人才投資。

加姆森說抬闷，他通過誠實(shí)建立起信任：“我知道我的員工可能在某個(gè)時(shí)間離開公司妇蛀。承認(rèn)這一事實(shí)并不會(huì)影響我對他們的投資興趣，相反笤成，它賦予我這樣做的動(dòng)力。我向他們保證眷茁，一起談?wù)撍麄兾磥淼墓ぷ鹘^對沒問題炕泳，即使他們打算去別的公司。這有助于創(chuàng)造開誠布公的氛圍上祈，也有助于讓他們理解我們的目標(biāo)一致培遵，都是為了讓他們更上層樓〉谴蹋”

誠實(shí)僅僅是加姆森策略中的第一步：“我向他們說明籽腕，我的工作將如何為他們創(chuàng)造改變職業(yè)軌跡的機(jī)會(huì)，他們的責(zé)任是利用在這里的工作經(jīng)驗(yàn)抓住這種機(jī)會(huì)纸俭，為自身創(chuàng)造長期價(jià)值皇耗。在某些情況下，這種價(jià)值將在他們離職后的職業(yè)生涯中體現(xiàn)得最明顯揍很。當(dāng)我們在領(lǐng)英共事時(shí)郎楼，他們的快速成長讓我們都能受益。共享利益是我的管理風(fēng)格以及我對員工個(gè)人承諾的核心窒悔∥卦”

領(lǐng)英的另一位高管，工程部資深副總裁凱文·斯科特（Kevin Scott）更明確地示范了誠實(shí)的重要性简珠。他向每名下屬提問：“你離開領(lǐng)英后打算做什么工作阶界？”他向來領(lǐng)英面試的人提出相同的問題（“離開領(lǐng)英以后你還想做什么工作”），以確保公司可以提供有助于其未來職業(yè)發(fā)展的任期計(jì)劃。

加姆森和斯科特的方法都說明了任期制的基本悖論：承認(rèn)員工可能離職實(shí)際上是建立信任膘融，從而建立良好關(guān)系芙粱，以確保留住優(yōu)秀人才的最佳方式。

波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）的首席執(zhí)行官里奇·萊塞（Rich Lesser）稱其為建立“選擇性加入”（opt-in）文化托启≌梗“身為雇主并不意味著你要讓員工感到有義務(wù)留下，”萊塞告訴我們屯耸，“你應(yīng)該雇用你能找到的最優(yōu)秀的人才拐迁，然后，創(chuàng)造環(huán)境讓優(yōu)秀人才決定留下并專心投入工作疗绣。自從我們強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)以來线召，我們的員工滿意度高于以往任何時(shí)候，頂尖人才的留任比例也比10年前顯著提高多矮』貉停”

三類任期

根據(jù)員工、公司塔逃、部門讯壶、行業(yè)和職位的不同，任期的具體情況也有很大差異湾盗。為了幫助你理解這些差異伏蚊，我們將員工的任期分為三大類。

輪轉(zhuǎn)期

輪轉(zhuǎn)期不是根據(jù)員工個(gè)人情況定制的格粪，而且往往是高度可換的—將一名員工換入或換出預(yù)先設(shè)定的崗位很容易躏吊。

第一類輪轉(zhuǎn)期是一種有期限的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，它通常針對入門級員工帐萎。例如比伏，投資銀行和管理咨詢公司設(shè)有二至四年的分析師培訓(xùn)項(xiàng)目，每人都要進(jìn)行相同的基本培訓(xùn)疆导，它們一般期限固定且獨(dú)立完整赁项。這種培訓(xùn)通常是明確的“入門培訓(xùn)”，幫助新員工從校園過渡到職場是鬼，或者從之前的工作環(huán)境過渡到新的工作環(huán)境肤舞。

硅谷的許多一流公司也采用了輪轉(zhuǎn)模式，以“課程”形式雇用和培訓(xùn)入門級員工均蜜。例如李剖，谷歌的人力運(yùn)營（人力資源）部雇用的新畢業(yè)大學(xué)生將進(jìn)入為期27個(gè)月的標(biāo)準(zhǔn)化輪轉(zhuǎn)期，他們可以在一共3輪囤耳、每輪9個(gè)月的輪轉(zhuǎn)期中嘗試3種不同職位篙顺。1Facebook（臉譜網(wǎng)）采用類似模式培訓(xùn)新產(chǎn)品經(jīng)理偶芍，他們要在18個(gè)月內(nèi)加入3個(gè)不同的產(chǎn)品小組，輪換3次職位德玫。2領(lǐng)英甚至有一個(gè)叫RotateIn的跨部門培訓(xùn)項(xiàng)目匪蟀。

這種輪轉(zhuǎn)期的目的是讓雙方評估雇主與員工的長期契合性。如果他們之間表現(xiàn)得很契合宰僧，下一步就是確定更個(gè)性化的后續(xù)任期計(jì)劃以最大限度地體現(xiàn)這種契合材彪。如果任何一方表現(xiàn)得不契合，員工就可能離開公司琴儿，但這個(gè)過程不會(huì)有損于雙方的名譽(yù)或關(guān)系段化。

另一類輪轉(zhuǎn)期適用于所有職業(yè)階段的員工。這種輪轉(zhuǎn)期是高度標(biāo)準(zhǔn)化而且基本上程序化的造成，但著重于最大限度地發(fā)揮員工與當(dāng)前職位的契合性显熏，而不是培訓(xùn)員工適應(yīng)不同職位。多數(shù)藍(lán)領(lǐng)工作都屬于這一類晒屎。例如喘蟆，一條特定裝配流水線上的工作可以被視為輪轉(zhuǎn)期職位，而聯(lián)合包裹服務(wù)公司（UPS）的司機(jī)也屬于輪轉(zhuǎn)期職位—這種職位是常規(guī)性和標(biāo)準(zhǔn)化的鼓鲁，因而從事這種工作的人才可以相對無縫地?fù)Q入換出蕴轨。

轉(zhuǎn)變期

與輪轉(zhuǎn)期不同，轉(zhuǎn)變期是個(gè)性化的骇吭。它的重點(diǎn)不再是一段固定時(shí)期尺棋，而是更注重完成某個(gè)特定任務(wù)。它是你和員工之間一對一協(xié)商的結(jié)果绵跷。多數(shù)經(jīng)理已經(jīng)花了很多時(shí)間“管理”下屬，但缺少進(jìn)行誠實(shí)對話和確定具體期望的嚴(yán)格框架成福。任期制可以讓你將這個(gè)過程變得規(guī)范明晰碾局，而不是模糊隱晦。