最有開創(chuàng)精神的員工希望建立有別于雇主的“個人品牌”揣苏，這是對終身雇傭制年代結(jié)束的理性而必要的反應(yīng)楚昭。公司不需要無條件地支持員工的理想冈涧，但必須尊重他們茂附。協(xié)調(diào)意味著管理者應(yīng)該明確追求并強調(diào)公司與員工價值觀之間的共性正蛙。

在工業(yè)時代督弓，公司將員工的個人身份變?yōu)閺膶佟９咎峁┙K身就業(yè)保障和固定收益養(yǎng)老金乒验。作為交換愚隧，員工需要俯首聽命，努力工作锻全，任何個人理想和價值觀都服從于公司的目標(biāo)和價值觀狂塘。在記者威廉·懷特（William Whyte）的經(jīng)典著作《組織人》（ Organization Man，于1956年首次出版）中鳄厌，他將這一時代的基本原則描述為：“有利于集體的就是有利于個人的荞胡。”當(dāng)然了嚎，懷特對這種方法持批評態(tài)度泪漂，稱其“軟弱地否認(rèn)了個人與社會之間存在沖突”廊营。1果然，這種“組織人”時代沒有持續(xù)下去萝勤。

現(xiàn)在露筒，一家現(xiàn)代公司不能指望企業(yè)目標(biāo)成為員工的唯一目標(biāo)。除非員工處于（罕有的）基礎(chǔ)期敌卓，否則他將希望探索和培養(yǎng)本職工作以外的興趣慎式。最有開創(chuàng)精神的員工希望建立有別于雇主的“個人品牌”。這是對終身雇傭制年代結(jié)束的理性而必要的反應(yīng)趟径。

公司目標(biāo)仍然十分重要瘪吏，但員工看好一家公司而加入它時可能并不會想到“我希望花下半生時間追求這個未來”或“公司的這些價值觀涵蓋了我生命中的全部價值觀”。即使最專注蜗巧、最成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也有本職工作以外的價值觀和興趣肪虎。例如拉里·埃利森（Larry Ellison）對贏得美國杯帆船賽（America’s Cup）充滿激情，而亞馬遜的杰夫·貝佐斯為萬年鐘等項目出資惧蛹，并買下了《華盛頓郵報》扇救。企業(yè)與員工的目標(biāo)并不一定在所有方面完全一致，而是在有限范圍和時段內(nèi)的健康協(xié)調(diào)香嗓。

協(xié)調(diào)意味著管理者應(yīng)該明確追求并強調(diào)公司目標(biāo)和價值觀與員工職業(yè)目標(biāo)和價值觀之間的共性迅腔。一些明顯的共性會自然出現(xiàn)：雙方都追求發(fā)展進步。公司希望推出新產(chǎn)品靠娱，增加市場份額沧烈，拓展新市場；員工希望承擔(dān)新責(zé)任像云，提高能力锌雀，當(dāng)然還有賺更多錢。換言之迅诬，公司和員工都希望成為勝利隊伍的一員腋逆。但稍微細致觀察就會發(fā)現(xiàn)差異〕薮或許員工的業(yè)余興趣是幼兒教育惩歉，但他的任期完全不涉及這類工作。然而俏蛮，他喜歡自主靈活的工作時間撑蚌，這是公司可以通融的。只需要足夠的協(xié)調(diào)搏屑，就可以讓聯(lián)盟持久争涌。

通過齊心協(xié)力完成某個具體目標(biāo)，任期制將協(xié)調(diào)價值觀與目標(biāo)的問題減少到可控范圍內(nèi)辣恋。正如第二章介紹的亮垫，領(lǐng)英的里德·霍夫曼雇用了年輕的馬特·科勒解幼，盡管他知道科勒的目標(biāo)是成為風(fēng)險投資家，這意味著他終將離開包警，但通過制訂一段為雙方服務(wù)的任期計劃撵摆，科勒仍可以成為一名推動公司變革的重要員工。

你的任務(wù)是根據(jù)員工的具體任務(wù)目標(biāo)而不是他的全部生活進行協(xié)調(diào)害晦。正如我們所說特铝，你的公司不是一個家庭—你不需要無條件地支持員工的價值觀和理想，但你必須尊重他們壹瘟。

不同任期的協(xié)調(diào)

根據(jù)任期類型的不同鲫剿，必要的協(xié)調(diào)水平也不同。在輪轉(zhuǎn)期中稻轨，員工利益與公司利益的重疊部分可能相對較少灵莲。在轉(zhuǎn)變期中，雙方的價值觀與利益需要更大的重疊殴俱。在基礎(chǔ)期中政冻，重疊部分占相當(dāng)大一部分。

公司的立場线欲，否則員工們無從得知如何與公司保持一致明场。任何公司的核心都是它的使命。我們曾經(jīng)討論過李丰，在制訂任期計劃時會安排靈活機變的“不可能任務(wù)”苦锨，與之不同，公司的“使命”任務(wù)是指導(dǎo)原則和目標(biāo)趴泌。優(yōu)秀公司擁有不同于競爭對手的具體使命舟舒。

聲稱公司的使命是打造優(yōu)秀產(chǎn)品和滿足客戶需求基本上毫無意義，因為這些使命能夠而且應(yīng)該適用于任何公司嗜憔。這些是結(jié)果秃励，不是目標(biāo)！具體需求是什么痹筛？具體客戶是誰莺治？

好的使命和價值觀表述應(yīng)該足夠具體而嚴(yán)謹(jǐn)，使一些有能力的參與者有強大的認(rèn)同感帚稠，而讓其他人明白這家公司并不太適合自己。你會失去與你的公司或團隊沒有強大認(rèn)同感的人床佳，但你希望失去這些人—這讓你與選擇加入公司的人建立更強大的認(rèn)同感滋早。沃爾瑪?shù)氖姑智逦骸盀槿藗兪″X，讓他們生活得更好砌们「唆铮”案榻克森美孚的使命就沒有這么清晰：“我們致力于成為世界一流的石油石化公司。為此昔头，我們必須不斷實現(xiàn)卓著的財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績饼问，同時恪守商業(yè)行為的最高標(biāo)準(zhǔn)。這些堅定的期望形成了我們與有關(guān)各方所做承諾的基礎(chǔ)揭斧±掣铮”2簡單說就是：贏得競爭，但不違法讹开。我們認(rèn)為這適用于任何守法企業(yè)盅视！

在這種討論中，公司價值觀是什么并不那么重要旦万。重要的是公司有價值觀闹击，而且你和其他經(jīng)理人有能力將它清晰地表達出來。目標(biāo)是讓員工能夠比較他們的個人價值觀與公司或工作團隊的價值觀成艘。這樣赏半，即使不屬于公司高管團隊，你也能為你的團隊或業(yè)務(wù)部門建立一套目標(biāo)和核心價值觀淆两。

2. 了解每位員工的核心理想和價值觀除破。詢問員工的核心理想和價值觀初聽上去可能讓人感覺很尷尬，但這不是偽善的套話琼腔。談?wù)搩r值觀是鞏固員工瑰枫、管理者與公司之間的信任的關(guān)鍵一步。在eBay丹莲，約翰·多納霍為了解每位員工而制訂了系統(tǒng)計劃：“我們希望了解他們的生活理想光坝。我們問：‘你會看著誰說：‘我有朝一日想成為他？’”

可以想見甥材，你會遇到對職業(yè)理想和價值觀明確程度不一的員工盯另。只有部分人（而且是少部分人）確切知道他們想要什么，和這些人談話會相對輕松洲赵。

另一些人的理想更抽象鸳惯，通常集中于以某種方式取得進步。這也不要緊—作為管理者叠萍，你希望幫助員工在某段具體任期中發(fā)現(xiàn)哪種進步對他們意味著什么芝发。不要苛求他們的答案完全精確。例如苛谷，當(dāng)本·卡斯諾查建立一個機構(gòu)支持里德·霍夫曼對商業(yè)辅鲸、慈善和公眾利益的興趣，并擔(dān)任他的首席人才官時腹殿，本提出了許多目標(biāo)独悴，包括鍛煉他在未來創(chuàng)建更多公司時所需的創(chuàng)業(yè)技能例书；與能啟發(fā)他思想的人建立關(guān)系；接觸更多的國際事務(wù)和機會刻炒。這些目標(biāo)都有些抽象决采，但它們對于里德和本制定任務(wù)、完成任期來說已經(jīng)足夠明確坟奥。

最后树瞭，一些員工，尤其是入門級員工筏勒，完全沒有考慮過他們的職業(yè)理想移迫。如果某位員工很難說明他的價值觀，那么你可以用Career Engagement Group的安妮·富爾頓（Anne Fulton）提出的這個具體方法快速開始對話管行。首先厨埋，讓這位員工寫下3個他欽佩之人的名字。然后捐顷，讓這位員工在每個名字后面列出3種他最欽佩的品質(zhì)（一共9種品質(zhì)）荡陷。最后，讓他根據(jù)重要性對這9種品質(zhì)排序迅涮。1表示最重要废赞，9表示最不重要。現(xiàn)在他已經(jīng)有了個人價值觀列表叮姑，并可以將其與公司的價值觀進行比較唉地。3（若想了解我們?nèi)耸侨绾瓮瓿蛇@個價值觀練習(xí)的，請參見附錄B传透。）

一般而言耘沼，你應(yīng)該預(yù)期公司的使命和價值觀清晰且相對穩(wěn)定，而員工的職業(yè)目標(biāo)和價值觀相對不明確朱盐。

3. 合作協(xié)調(diào)員工群嗤、管理者與公司的使命和價值觀。一旦每個人的價值觀和理想都得以明確兵琳，各方就應(yīng)該進行合作以使其協(xié)調(diào)一致狂秘。這是一種合作，而不是從上至下的命令躯肌。它不僅是你的工作者春，也是員工的工作。好消息是羡榴，這種合作的確有助于建立長期關(guān)系碧查。約翰·多納霍調(diào)查了員工們的理想后強調(diào)道：“我們應(yīng)該明確如何將你在eBay的工作與這些理想聯(lián)系起來⌒Ｂ兀”

對新員工而言忠售，協(xié)調(diào)過程應(yīng)該從招聘過程本身開始。例如迄沫，眼鏡零售商Warby Parker的尼爾·布盧門撒爾（Neil Blumenthal）用一個不同尋常的面試問題評估一致性：“我們的核心價值觀之一是為我們做的每件事注入趣味性和新奇性稻扬。因此我們經(jīng)常問：‘你最近穿過什么奇裝異服？’關(guān)鍵不在于如果你過去四周沒有穿過奇裝異服羊瘩，就不會被雇用泰佳，而更多是用它來判斷你對這個問題的反應(yīng)。你是個對自己太嚴(yán)肅的人嗎尘吗？如果是逝她，那么這對我們是個警告信號。我們希望員工對工作而不是他們自己嚴(yán)肅睬捶∏穑”

有時鞏固一致性需要微調(diào)或妥協(xié)。記住擒贸，幾乎沒有哪位員工的全部核心理想和價值觀都與公司使命相同臀晃。例如，領(lǐng)英的首席執(zhí)行官杰夫·韋納熱心于美國教育政策介劫，并擔(dān)任DonorsChoose的董事徽惋，這與領(lǐng)英的業(yè)務(wù)幾乎沒有關(guān)系。在硅谷座韵，許多員工都希望有朝一日成為創(chuàng)業(yè)者险绘。顯然，這意味著他們將離開公司誉碴。但是協(xié)調(diào)各方興趣使每個人都能從任期中獲益是可能的宦棺。例如，里德告訴希望加入初創(chuàng)企業(yè)的領(lǐng)英員工翔烁，如果他們在領(lǐng)英工作渺氧，他們將會學(xué)到有用的技能，這樣蹬屹，當(dāng)他們準(zhǔn)備離開時侣背，如果他們幫助過公司，他就可以幫助他們在Greylock或硅谷的其他企業(yè)找到一份工作慨默。

在所有情況下贩耐，你都需要找到進行協(xié)調(diào)的適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)；它可能是一段時期厦取，或者是工作的范圍或性質(zhì)（如果員工希望獲得特定經(jīng)驗的話）潮太。記住，員工和公司并不需要永遠一致，只有在任期內(nèi)是如此铡买。

最終更鲁，一致的興趣、價值觀和目標(biāo)將增加公司與人才之間維持長期穩(wěn)固聯(lián)盟的概率奇钞。

付諸實踐：領(lǐng)英如何進行協(xié)調(diào)

還記得戴維·哈恩和他在領(lǐng)英的四段任期嗎澡为？領(lǐng)英在高度競爭的人才環(huán)境中留住了哈恩將近10年，部分原因是在每段任期中景埃，他的經(jīng)理都為他和公司建立了高度一致的目標(biāo)媒至。

當(dāng)哈恩思考大學(xué)畢業(yè)后如何構(gòu)建自己的職業(yè)生涯時，他從西奧多·羅斯福的名言“有機會為值得的事情而努力是人生最好的犒賞”中受到了啟發(fā)谷徙。

對哈恩而言拒啰，這意味著找到一種對世界產(chǎn)生積極影響，并盡可能讓這種影響達到最大的方法完慧。他在華盛頓特區(qū)開始了他的職業(yè)生涯谋旦，并認(rèn)為他會通過政治和政策手段實現(xiàn)這一理想，但接著他便意識到自己不滿足于這種改變速度骗随。他認(rèn)為硅谷的創(chuàng)業(yè)環(huán)境是個更好的選擇蛤织。于是他定下了兩個初始理想：向已經(jīng)成功建立大型公司的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)，為目光比實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)更為遠大的公司工作鸿染。

哈恩執(zhí)行了一項讓自己能朝這兩個目標(biāo)進步的計劃指蚜。他使用了第一版領(lǐng)英（產(chǎn)品）查找最近從華盛頓特區(qū)搬到硅谷的人，并說服其中之一涨椒，前PayPal公司高管基思·拉布瓦（Keith Rabois）雇用他摊鸡。哈恩加入了拉布瓦所在的Epoch Innovations，這是一家高成長型初創(chuàng)企業(yè)蚕冬，目標(biāo)是用科技治療閱讀困難癥—這似乎完美符合他的目標(biāo)免猾。然而，僅僅幾周內(nèi)囤热，他就發(fā)現(xiàn)這家公司正在陷入困境猎提。拉布瓦和哈恩已經(jīng)建立了密切關(guān)系，他們開始一起尋找下一份工作旁蔼。在找工作的過程中锨苏，拉布瓦將哈恩介紹給他之前在PayPal的同事里德·霍夫曼，后者剛剛創(chuàng)建了領(lǐng)英（公司）棺聊∩∽猓“從我們第一次見面，我就明顯感到里德不僅是個值得學(xué)習(xí)的杰出人才限佩，而且關(guān)于影響力的想法與我類似葵诈÷阆遥”哈恩告訴我們。接下來的一周作喘，拉布瓦和哈恩開始了在領(lǐng)英的工作理疙。

領(lǐng)英的目標(biāo)十分遠大，那就是為全球?qū)I(yè)人士提供經(jīng)濟機會徊都，這個目標(biāo)打動了哈恩沪斟。哈恩的經(jīng)理拉布瓦還指出广辰，他們的短期職業(yè)目標(biāo)是一致的—通過加入領(lǐng)英暇矫，哈恩將學(xué)習(xí)如何利用已經(jīng)在PayPal取得成功的高管團隊建立公司，領(lǐng)英將得到一名擅長多個領(lǐng)域的聰明通才择吊。4年后李根，當(dāng)杰夫·韋納接任領(lǐng)英首席執(zhí)行官時，哈恩已能從一位經(jīng)驗豐富的高管身上學(xué)到如何擴大一家中型企業(yè)的規(guī)模几睛，使之成為一家公開上市的全球公司房轿。

在這個過程中，哈恩在領(lǐng)英的上司們不斷尋找方法所森，制訂承諾為他的職業(yè)生涯和整個公司帶來轉(zhuǎn)變的任期計劃囱持。例如，當(dāng)哈恩對從頭創(chuàng)建能為領(lǐng)英帶來早期收入的業(yè)務(wù)感興趣時焕济，公司更改了他的任期計劃纷妆，讓他去追求這個目標(biāo)。哈恩將相同的原則用于他管理的員工晴弃⊙诖保“領(lǐng)英的理念是讓最聰明的員工追求他們感興趣的領(lǐng)域，尤其是最初對他們有些挑戰(zhàn)的領(lǐng)域上鞠，”哈恩說际邻，“這是一個了不起的策略，它讓我們最有天分的員工不斷得到激勵芍阎，盡快進行學(xué)習(xí)世曾。”

進行對話：給管理者的建議

協(xié)調(diào)價值觀的過程可能很漫長谴咸，并且需要在一系列持續(xù)交談中建立深度信任轮听。每次交談都應(yīng)該建立在前一次交談的基礎(chǔ)上。

確定團隊的價值觀寿冕。幾乎每家公司都有白紙黑字的價值觀蕊程，其中多數(shù)都是諸如“追求卓越”這樣無關(guān)痛癢的陳詞濫調(diào)，簡直是侮辱智商驼唱。如果你的公司缺少有意義的官方價值觀藻茂，那么請大膽地為你的團隊制定價值觀。當(dāng)然，如果首席執(zhí)行官歡迎聯(lián)盟理念并做出表率時辨赐，那么這將有助于制定出有意義的價值觀优俘。

首席執(zhí)行官和高管團隊?wèi)?yīng)該草擬公司的價值觀并征求處于基礎(chǔ)期的非高管員工的意見，并虛心接受反饋和進行改進掀序。只有當(dāng)公司的基礎(chǔ)期核心員工同意時帆焕，首席執(zhí)行官才應(yīng)將征詢意見的范圍擴大至整個公司。

首席執(zhí)行官不能將上千名員工都召集到禮堂里不恭，讓他們從頭參與制定價值觀叶雹，但也不能反其道而行之，將他喜好的價值觀刻成碑文换吧，然后要求人們“自愿”接受折晦。

如果公司規(guī)模大于75人，可以把員工分為更小的跨部門團隊沾瓦，然后讓每個團隊單獨開會討論草擬的價值觀满着。你可能會在這些開誠布公的對話中發(fā)現(xiàn)意料之外的想法。許多高級經(jīng)理認(rèn)為擁有使命文化的公司實際上充斥著唯利是圖的動機贯莺，而經(jīng)理們需要切實了解真正的公司文化风喇。

一對一地確定個人價值觀。與你的每位直接下屬一對一地討論他們的核心理想和價值觀缕探，以及這些價值觀是否符合公司的價值觀魂莫。你不需要讓員工在公司內(nèi)網(wǎng)上發(fā)布他們的個人價值觀，或者將它們釘在員工的辦公室名牌下撕蔼，但是你需要將這些理想和價值觀從隱性暗示轉(zhuǎn)變?yōu)槊鞔_觀點豁鲤。畢竟，如果你不了解員工的目標(biāo)鲸沮，又怎么能制訂轉(zhuǎn)變期計劃呢琳骡？

通過坦誠建立信任。了解員工關(guān)心什么有助于建立信任關(guān)系讼溺。紐約州立大學(xué)石溪分校（SUNY Stony Brook）的心理學(xué)家阿瑟·阿倫（Arthur Aron）在一個實驗中發(fā)現(xiàn)楣号，要求參與者在一小時內(nèi)分享他們內(nèi)心最深處的感覺和信念可以產(chǎn)生通常要花數(shù)周、數(shù)月甚至數(shù)年才能形成的信任感和親密感怒坯。6諸如“誰是你共事過的最好的同事”和“你職業(yè)生涯中最自豪的時刻是什么”的問題炫狱，有助于拉近情感距離。

記住剔猿，當(dāng)你直接發(fā)問時视译，潛在的權(quán)力機制可能讓這看上去令人生畏。這就是為什么對你來說归敬，坦誠談?wù)撟约旱暮诵睦硐牒蛢r值觀很重要的原因酷含。阿倫的關(guān)系實驗請雙方分享他們對他提出的深刻問題的答案鄙早。

布拉德·史密斯在Intuit中運用了這一原則：“我們的每次面試都以這樣的提問開始：請在3~5分鐘內(nèi)講述你的人生經(jīng)歷以及它如何讓你成為現(xiàn)在這個人……請說出你生命中幫你找到自我、形成工作與領(lǐng)導(dǎo)方法的重要時刻椅亚，例如像野蠻人一樣應(yīng)對逆境限番、摯愛之人的離世或者重大決策錯誤⊙教颍”為了讓這種方法奏效弥虐，Intuit的面試官將先來回答這些問題，這既為面試者提供了示例媚赖，也是坦誠相待的表率霜瘪。