今天談談動員這事兒纽疟。
初級罐韩，發(fā)揮團隊多樣性。
中級污朽，推動組織配合散吵。
高級，跨邊界領導蟆肆。
優(yōu)秀的團隊一定是充滿多樣性的矾睦。
能力不同，背景不同炎功，思維方式和看問題的角度不同顷锰，文化不同，甚至語言不同亡问。
團隊多樣性越大，創(chuàng)新能力越優(yōu)秀肛宋，同時對于leader的挑戰(zhàn)也就越大州藕。
優(yōu)秀的leader總是善于借助于團隊多樣性的力量。
不夠入門的leader會把多樣性當做是一種障礙酝陈。
他們常常困惑于一個背景完全不同的團隊成員完全無法理解他自認為講的很清楚的事情床玻。
從而他們傾向于組建一個多樣性匱乏的團隊。
而多樣性匱乏的團隊恰恰很難成為優(yōu)秀的團隊沉帮。
因為他們雖然有著共同的語言锈死，但是卻同時有著共同的盲區(qū)。
一個人也是有著多樣性的穆壕。
他可能有著復合型的技能待牵。
他是橫向人才，也就是俗稱的多面手喇勋。
優(yōu)秀的leader會讓他去發(fā)揮缨该。
哪怕這個技能分支還處于developing狀態(tài)。
不夠入門的leader會試圖限定每一個人的邊界川背，并阻止越界贰拿。
因為他無法正確區(qū)分“配合”和“干涉”蛤袒。
所以他無力掌控一個人人之間工作交織結網(wǎng)的局面。
從而無法把每一個人的潛力發(fā)揮到最大膨更。
也就無法把團隊的潛力發(fā)揮到最大妙真。
團隊多樣性是彌足珍貴的財富。每一個leader在組建團隊的時候都要有意識地增加團隊的多樣性荚守。
組織配合珍德，又叫組織對齊（Organizational alignment），是指組織結構內(nèi)部的各個方面需要協(xié)調(diào)一致健蕊、相互配合菱阵。
比如一個公司內(nèi)部，管理理念缩功，制度晴及，流程，人際關系嫡锌，知識體系虑稼，培訓，招聘势木，獎勵制度蛛倦，等等，需要協(xié)同配合起來啦桌。
又比如一個產(chǎn)品項目執(zhí)行所涉及的前后各個環(huán)節(jié)溯壶，需要高度配合，有機協(xié)作甫男，互相補位且改。
只有一個各方面相互配合的組織，才能成為戰(zhàn)略落地的有力支撐板驳。
相互配合又跛，傳球而不是拋球，互相補位若治，每個人都多邁出半步慨蓝，球就不會掉在地上。
相反的端幼，每個人都退縮三分礼烈，守著自己的一畝三分地，就必然造成配合脫節(jié)婆跑，工作出現(xiàn)疏漏济丘。
企業(yè)越成熟，就越趨向于把人限定在邊界明確的格子里。
當格子之間沒有間隙的時候摹迷，工作可以順利高效的傳遞疟赊。
但是，外部世界是劇烈變化的峡碉。
以至于組織內(nèi)部的邊界也常常被打破近哟。
這時候，人員嚴重缺乏主動補位意識的大企業(yè)就會陷入巨大的組織困境鲫寄。
這個組織困境就是吉执，有一堆優(yōu)秀的人，但是他們完全不能發(fā)揮作用地来。
他們已經(jīng)懶得走出自己的邊界去過問一下別人的事情了戳玫。
于是，他們忙碌未斑，或者不忙碌咕宿。
都創(chuàng)造不了業(yè)務價值。
最終蜡秽，集體被淘汰府阀。
例子太多，不需再舉芽突。
那么跨邊界領導是不是說leader要能夠主動打破組織界限试浙，橫向跨部門推動工作呢？
是的寞蚌。
如果說上面講的推動組織配合更多是指團隊內(nèi)部各板塊之間的高度銜接和合作的話田巴，下面談的跨邊界領導就是指橫向?qū)π值懿块T（部門層面）或者伙伴公司（公司層面）的帶動了。
內(nèi)部的組織結構整合挟秤、資源調(diào)動或多或少有著崗位權力（position power）來支持領導力的實施固额。
橫向動員和發(fā)動他人則更加考驗leader建立在影響力（influencing power）基礎上的領導力水平。
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