目標(biāo)公司——伊利股份
2月2日的作業(yè)是選出一家目標(biāo)公司赘理，并對這家公司做行業(yè)背景分析。
其實险绘，第一個作業(yè)是最大的難題，我前期有過一些粗淺的研究誉碴，因此宦棺，選定伊利股份為自己的目標(biāo)公司，整個思考路徑如下：
巴菲特選股思路有三點：選擇市值被低估的公司黔帕、選擇熟悉而簡單的公司代咸、選擇收益穩(wěn)定的公司。他的操作思路也很簡單成黄，買入一公司的股票呐芥，長期持有，不理會股市的漲跌慨默、不擔(dān)心經(jīng)濟(jì)形勢的變化贩耐、不相信任何預(yù)測、不接受任何內(nèi)幕消息厦取。
大家都知道潮太，巴菲特只投資食品、日常消費品虾攻、交通運輸以及銀行保險業(yè)的公司铡买，而且投資的企業(yè)相對集中，對于他不熟悉的高科技企業(yè)霎箍，他從不染指奇钞。
我的理解是，巴菲特選中公司所在行業(yè)與經(jīng)濟(jì)形勢幾乎無關(guān)漂坏，經(jīng)濟(jì)形勢好景埃，大家要吃飯、看電視顶别、坐車做飛機(jī)谷徙、存銀行、買保險驯绎，經(jīng)濟(jì)形勢不好完慧，大家仍然要購買這些產(chǎn)品，因此這些行業(yè)既熟悉剩失，又簡單屈尼，收益也比較穩(wěn)定册着，可以讓股東放心持有，不用擔(dān)心哪天這個行業(yè)就消失了脾歧。這也符合巴菲特語錄：如果你沒有持有一只股票十年的準(zhǔn)備甲捏，那么你連十分鐘都不要持有。
高科技企業(yè)雖然漲幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這些傳統(tǒng)企業(yè)涨椒，比如微軟摊鸡、谷歌、facebook蚕冬、騰訊免猾、阿里巴巴，但是囤热，沒有一個高科技是人類真正離不開的猎提，這些高科技企業(yè)雖然可能在一定時間內(nèi)大放異彩，但是始終不具有食品交通等行業(yè)對人類的不可替代性旁蔼。
按照這個思路锨苏，我選擇了食品飲料行業(yè)，并在其中篩選了相對價格較低的乳業(yè)行業(yè)棺聊，確定伊利股份為我的目標(biāo)公司伞租，有個缺點是現(xiàn)在的股價較高，沒有達(dá)到巴菲特說的被低估限佩，下面講解伊利股份的行業(yè)背景優(yōu)勢葵诈。
伊利股份的前身是呼和浩特市回民奶食品總廠，1993年改制為內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團(tuán)祟同，也就是現(xiàn)在的伊利作喘，成立之初伊利主要經(jīng)營冷飲和奶粉。1999年成立液態(tài)奶事業(yè)部晕城，也就是我們經(jīng)常喝的伊利純牛奶一類泞坦。經(jīng)過20年的發(fā)展，液態(tài)奶已經(jīng)成為伊利的第一大事業(yè)部砖顷，2016年營收495億元贰锁，占公司總營收的82%。
到2016年伊利的銷售額已經(jīng)在國內(nèi)乳制品行業(yè)中排名第一滤蝠。根據(jù)荷蘭合作銀行2016發(fā)布的報告豌熄，伊利已經(jīng)成為全球第八，亞洲第一的乳制品企業(yè)几睛。
相比同行業(yè)的競爭對手房轿，伊利股份有幾個明顯的優(yōu)勢：
首先是擁有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊粤攒。投公司所森，其實是投人囱持，優(yōu)秀的管理者才能創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)，而潘剛恰恰就是這樣的人焕济。2005年潘剛臨危受命成為伊利掌舵人纷妆，帶領(lǐng)伊利從業(yè)內(nèi)首破100億到目前首破600億，10年間實現(xiàn)了6倍的增長晴弃。而凈利潤更從2.9億到增長到目前的46.54億掩幢，增長高達(dá)16倍。無論從總量上還是增速上上鞠，都遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平际邻，潘剛主要有以下三點令人稱道之處：
創(chuàng)新發(fā)展思維：潘剛是第一個在業(yè)內(nèi)提出“以創(chuàng)新為驅(qū)動”的人，伊利率先通過運用大數(shù)據(jù)芍阎，深度洞察和分析消費者需求世曾；集聚整合了全球頂尖高校和科研院所，成功將市場需求與科研成果相結(jié)合谴咸；建成中國首個母乳研究數(shù)據(jù)庫轮听，并率先發(fā)布中國首個“母嬰生態(tài)圈”戰(zhàn)略，用互聯(lián)網(wǎng)思維拉近與消費者的連接……一系列在發(fā)展模式上的創(chuàng)新岭佳，使得伊利的創(chuàng)新能力在全球?qū)崿F(xiàn)領(lǐng)先血巍，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更持續(xù)得以升級，目前珊随，伊利“高科技述寡、高附加值”產(chǎn)品占比高達(dá)40%，位居行業(yè)第一玫恳。
全球戰(zhàn)略眼光：潘剛基于對全球乳業(yè)競爭格局的充分了解辨赐，選擇了一條完全不同的國際化路線——即優(yōu)先整合全球最頂尖的創(chuàng)新資源，讓全球乳業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)頂尖的高校京办、科研院所和機(jī)構(gòu)為中國企業(yè)所用掀序，服務(wù)中國企業(yè)提升自身核心競爭力，成就拳頭產(chǎn)品惭婿，實現(xiàn)真正意義上與國際乳業(yè)巨頭的對等競爭不恭。從主導(dǎo)實施中美食品智慧谷，到建立歐洲研發(fā)中心财饥，再到完成新西蘭换吧、意大利生產(chǎn)加工基地建設(shè)，伊利的指向莫不如是钥星。
行業(yè)大格局觀：面對乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條長沾瓦、市場變化快、管理難度大等特點，潘剛清楚的意識到，沒有產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)同發(fā)展，企業(yè)自身的發(fā)展很難有更長久的突破堪唐。因此，潘剛一方面在全國政協(xié)會議上提案發(fā)展乳業(yè)普惠金融魂莫，以切實解決產(chǎn)業(yè)鏈上下游中小微企業(yè)和奶農(nóng)的融資困境。一方面帶領(lǐng)伊利進(jìn)行實踐爹耗，探索了一種產(chǎn)業(yè)鏈金融新模式耙考。一年多來，伊利給上下游1500多家中小微企業(yè)和農(nóng)戶潭兽，提供了高達(dá)25億的貸款倦始，資金使用成本平均比市場低40%，有效降低了中小微企業(yè)山卦、農(nóng)戶的經(jīng)營風(fēng)險楣号，解決了他們的融資困局，帶動整個產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展怒坯。
其次是具有品牌優(yōu)勢炫狱。2008年之前，因為蒙牛贊助大紅大紫的超級女聲剔猿，蒙牛牛奶一度統(tǒng)領(lǐng)乳業(yè)市場视译，可是到了2008年，由于“三聚氰胺”事件归敬，導(dǎo)致中國乳制品市場一蹶不振酷含，蒙牛的增速也被伊利趕超，之后差距越拉越大汪茧。
之所以會出現(xiàn)這些情況椅亚，主要原因是蒙牛前幾年的高速發(fā)展，僅用8年時間就超越伊利十幾年的成績舱污，這也導(dǎo)致奶源呀舔、生產(chǎn)、管理發(fā)展滯后扩灯，最終使食品安全事件集體爆發(fā)媚赖。
而伊利一直穩(wěn)扎穩(wěn)打，投入大量資金用于建設(shè)自有牧場珠插，升級生產(chǎn)系統(tǒng)惧磺，保證了產(chǎn)品的品質(zhì)，在關(guān)鍵時刻樹立了良好的品牌形象捻撑。伊利董事長潘剛也反復(fù)提到一個理念：伊利即品質(zhì)磨隘。
以品質(zhì)為基礎(chǔ)缤底，經(jīng)過常年積累，打造了國內(nèi)第一的乳制品品牌番捂，這是伊利最大的競爭優(yōu)勢之一训堆。
最后是具有渠道優(yōu)勢。在食品飲料行業(yè)白嘁，傳統(tǒng)銷售渠道分兩種：大經(jīng)銷商制和深度分銷制。
大經(jīng)銷商制膘流，顧名思義就是指在一個地區(qū)或省份與一些實力較強(qiáng)的大經(jīng)銷商合作絮缅，由大經(jīng)銷商全權(quán)負(fù)責(zé)該地區(qū)的營銷和銷售。這帶來的好處就是能夠迅速借助大經(jīng)銷商優(yōu)勢占領(lǐng)市場呼股，且不需要付出多少營銷費用耕魄。但缺點是產(chǎn)品需要讓利給大經(jīng)銷商，導(dǎo)致毛利較低彭谁，而且當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度吸奴，大經(jīng)銷商會變成企業(yè)的阻礙，阻礙企業(yè)深耕渠道缠局，與企業(yè)討價還價则奥。
深度分銷制，是指在與更多的小經(jīng)銷商合作狭园，控制單一經(jīng)銷商體量读处。企業(yè)承擔(dān)更多的區(qū)域營銷工作以及渠道管理工作，這使得企業(yè)營銷管理費用較高唱矛，但是與小經(jīng)銷商有較大的議價空間罚舱，所以毛利率較高。在企業(yè)發(fā)展的過程中不會形成障礙绎谦，企業(yè)對渠道擁有較強(qiáng)的掌控力管闷，可使渠道下沉。缺點是需要長時間的耕耘渠道窃肠，前期成本較高包个。
伊利與蒙牛就分別采用這兩種不同的渠道策略，伊利采用深度分銷制冤留，蒙牛采用大經(jīng)銷商制赃蛛。初期蒙牛嘗到了大經(jīng)銷商制的甜頭，產(chǎn)品被迅速鋪開搀菩，銷售量高速增長呕臂，但是當(dāng)經(jīng)銷商過于強(qiáng)大，就與廠家議價肪跋，阻礙了蒙牛進(jìn)一步拓展市場歧蒋。而伊利卻能輕松的做到渠道下沉，據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示伊利市場滲透率77%，直控村級網(wǎng)點34萬家谜洽，這都是蒙牛所不能企及的萝映。
本文僅是本人的自我分析，不作為投資建議和參考阐虚。
