在阿里內(nèi)網(wǎng)，阿里巴巴集團CEO張勇（逍遙子）的這篇講話創(chuàng)下了高點擊瓜富。這源于本月他在阿里青訓營（青年干部培訓營）上談了對阿里最近組織架構升級的思考——今年11月底鳍咱，阿里進行了一年一度的組織架構調(diào)整：阿里云升級為阿里云智能；天貓升級為“大天貓”与柑，形成天貓事業(yè)群谤辜、天貓超市事業(yè)群、天貓進出口事業(yè)部三大板塊价捧；加強技術丑念、智能互聯(lián)網(wǎng)的投入和建設。
阿里內(nèi)部人士對36氪評價說结蟋，最近的這次組織架構調(diào)整脯倚，不僅是“晴天時修屋頂”的一次調(diào)整，還是面向未來嵌屎，對整個集團組織人才的一次升級推正。
36氪獲得了張勇這次講話的記錄，分享給大家宝惰。
核心提示：
1植榕、學習“用人做事”，而不僅僅是“做事用人”尼夺；
2内贮、要善于從后排把人往前拔，Leader要有不拘一格降人才的心態(tài)汞斧；
3夜郁、打仗不是協(xié)同，打仗是統(tǒng)一指揮粘勒；
4竞端、戰(zhàn)略重要性業(yè)務，必須“升格建制”庙睡；
5事富、真正完成創(chuàng)造性的工作，僅靠數(shù)字化的KPI肯定不行乘陪；
6统台、“組織、人才”是業(yè)務一號位的首要工作啡邑，而不是HR贱勃；
7、任何商業(yè)設計模式創(chuàng)新必須進行自上而下的組織設計；
8贵扰、張勇每年問自己兩個問題：第一仇穗，為集團找了哪幾個人，關鍵詞是“找”戚绕，不是“招”纹坐；第二，為集團開辟了哪幾個新賽道舞丛。
以下是張勇分享的全文：
“組織”一定是業(yè)務一把手的首要工作耘子，而不是HR
作為領導者，非常重要的一件事是排兵布陣球切。所謂“排兵布陣”在今天的具體場景里谷誓，就是怎么設計組織架構。組織設計不是HR的工作欧聘，而是業(yè)務一號位的首要工作片林。HR一號位配合業(yè)務一號位來完成組織設計和落地的執(zhí)行。怎么樣進行組織的設計怀骤、拆分费封、合并、目標設計蒋伦，包括什么樣的人在里面擔任某個團隊的Leader弓摘，充滿了無窮的奧妙。
如何“用人做事”痕届，而不是“做事用人”
2012年雙11前夜韧献，馬老師送給我八個字。當時我們在萬塘路口研叫，華星時代廣場上面锤窑，天貓大本營當時在那邊，他說逍遙子嚷炉，你現(xiàn)在是“做事用人”渊啰，但你要走向“用人做事”∩暌伲“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚绘证，但越往后走，團隊越來越大哗讥，組織越來越復雜嚷那，你要考慮整個組織每個板塊結構怎么設計。
比如說口碑這個地面團隊杆煞，大區(qū)按功能設魏宽，管銷售腐泻，集團中臺管營銷和其他，還是說我全部落地湖员，大區(qū)一把抓贫悄，從前面是銷售瑞驱、營銷娘摔、運力、服務唤反，這個設計是不一樣的凳寺。
什么叫從“做事用人”到“用人做事”？做事用人是事情已經(jīng)想清楚了彤侍，找一個合適的人來干肠缨。相信很多人還在這個階段。越往后走盏阶，會接觸到“用人做事”晒奕，這事兒怎么干你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家名斟，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人脑慧，讓他來帶一個合適的組織。
技術是專業(yè)人員砰盐，BD是專業(yè)人員闷袒，營銷是專業(yè)人員，搞物流也是專業(yè)人員岩梳。走向一個團隊主管囊骤，一個Leader，非常重要的區(qū)別是冀值，你開始想排兵布陣的事情也物，而不是說別人交給你20人，就是20人列疗。你要想他們的職責怎么區(qū)分滑蚯，哪三個人組成一個小組，誰當頭作彤，他負責的這個事情跟另一些人是什么關系膘魄。
我自己這幾年的體會，用人做事和做事用人竭讳，跟組織設計是兩件事创葡，但高度相關。這兩件事情都非常值得大家去體會绢慢。做事用人的核心灿渴，你把組織都想好洛波，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣骚露，把人放到合適的位置上蹬挤，按照既定策略做。另一種是事情沒完全想清楚棘幸，但是你找到一個人焰扳，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好误续，來設計組織吨悍，這就是用人做事。用人做事和做事用人蹋嵌，跟整個組織今天的狀態(tài)育瓜、人的狀態(tài)都有密切的關系。
有時候過早地從做事用人到用人做事栽烂，是拔苗助長躏仇，因為經(jīng)常你想不清楚的，你別指望另一個人能想清楚腺办。在很多領域焰手，人不可能是萬寶書，人一定是在一方面有經(jīng)驗菇晃，另一方面經(jīng)驗相對缺乏册倒，需要更有經(jīng)驗的人來做這個事情。
組織調(diào)整不只是集團層面的調(diào)整磺送，也不只是大的BG層面的調(diào)整驻子，每個人都在運營一個組織，不同只是這個組織到底是由兩萬人組成估灿、2000個人崇呵、200個人、還是20人組成馅袁。大家都面臨排兵布陣的問題域慷。仗怎么打，怎么樣運籌帷幄汗销、決勝千里犹褒，不僅要用策略，還要有排兵布陣弛针，而排兵布陣就是從一個主管走向一個Leader最重要的變化叠骑。
這個過程中非常重要的是，無論用人做事削茁、做事用人宙枷，最終人從哪兒來掉房。人分兩種，一種是他本身執(zhí)行力非常強慰丛，你只要給他清晰的策略卓囚，你非常自信這個策略會work，而且這個人適合做這個事情诅病，這就是“做事用人”哪亿。
另一種是，你相信他的策略睬隶，相信他的排兵布陣能力锣夹，你把這件事交給他展開页徐，這個就是用人做事苏潜。但非常重要的是，大家一想变勇，這對人的要求太高了恤左，我找“做事用人”的人還容易找，我找“用人做事”的人搀绣，我哪兒去找飞袋。這就涉及到下面要講的，如果這樣链患，永遠沒有現(xiàn)成的人巧鸭。
領導者要善于“從后排把人往前拔”
十年前，我從來不會想象我今天會跟大家講這些麻捻，為什么纲仍？你經(jīng)歷了，從實戰(zhàn)中學習贸毕，慢慢就有心得郑叠，就形成了自己的管理體系和方法論。只要每個人有學習能力明棍，有悟性乡革，愿意思考，都有可能摊腋。領導者有一些基因是天生的沸版，但是大量訓練是可以后天培養(yǎng)的流济，不然我也不可能從一個會計做成一個CEO父阻。
這個時候一定要考慮的就是典格，我們怎么樣善于從后排把人往前拔百炬。很容易發(fā)生的情況是义起，團隊下面五個人昌腰，每個人干一件事情芍碧，干得很好栅迄，五年以后、三年以后区宇、兩年以后娃殖，這五個哥們還在干同樣的事情。我把這個問題拋給大家议谷，大家既是這個問題的對象炉爆，又是需要去思考這個問題的人。晉升卧晓、績效體系芬首、Review這些問題，從M3升到M4逼裆、M4升到M5郁稍、M5升到M6，他除了升了一級胜宇，干的事情耀怜、職責有沒有不一樣，我們有沒有誠心栽培一個人桐愉。
講這句話财破，對一部分人有點早，對一部分人已經(jīng)合適从诲，但在我腦子里左痢，沒有合適不合適，今天所有人既是被栽培的對象系洛，同時要想怎么栽培別人俊性。你能培養(yǎng)出七段棋手，你就可以成為八段碎罚，你就有可能成為九段磅废，不然業(yè)余初段一堆，但怎么樣從業(yè)余初段長到業(yè)余四段荆烈，變成專業(yè)六段拯勉，靠的是實戰(zhàn)。沒有人天生是專業(yè)高段位選手憔购。
在這之中宫峦，第一，每個人要去想玫鸟，我在每個調(diào)整當中导绷，要達到的戰(zhàn)略目標是什么。所有調(diào)整都是伴隨戰(zhàn)略目標設計來進行的屎飘。調(diào)整一定有目的妥曲。沒有目的贾费，就不需要做戰(zhàn)略調(diào)整，沒有戰(zhàn)略目的檐盟，就不需要做組織調(diào)整褂萧。
第二，組織跟人掛鉤葵萎，人和事掛鉤导犹，到底“做事用人”還是“用人做事”。
第三羡忘，人從哪兒來谎痢。
這三個問題，你們都可以在這次調(diào)整當中找到各自的答案卷雕。為什么調(diào)整节猿，每一塊到底是用人做事還是做事用人，人從哪兒來爽蝴。人不夠沐批，必須后排拔上來，不然永遠只有這幾個哥們在第一排站著蝎亚，大家覺得很無趣，只能到墻外創(chuàng)業(yè)去了先馆。這幫人在崗位上沒干多久发框，也不算很老，但也不小了煤墙，上面還有五級梅惯，什么時候是個頭，就跟改革開放高考一樣仿野，第一屆1977年開始铣减，到1997年，去銀行一看脚作，處長才四十歲葫哗，大家以前都經(jīng)歷過這樣的事情。
要有不拘一格降人才的思考
今天大家是“用人”當中的人球涛。我們需要盡可能讓新一代同事劣针、年輕的同事、有潛力的同事亿扁，去承擔更大職責捺典，這時候需要一點“不拘一格降人才”的思考。但是這個思考只在集團頂部做是不夠的从祝。
今天大家也要開始思考襟己，你怎么去培養(yǎng)你下面的同事引谜，如果你是M4，你怎么樣讓M3的人長起來擎浴，你多幾個M3煌张，多幾個M4。一個M4能夠管住四個M4退客，你不到M5才怪呢骏融。當然這很難，比較接地氣的說法萌狂，只要這個老板是M4档玻，其他M4都不愿意來了，為什么茫藏？老板是M4误趴，我沒機會升了。但你能讓別人來务傲，還能讓四個M4聽你干凉当，變成一個高效率的團隊，說明你不是M4了售葡，起碼M5了看杭。
這次組織架構調(diào)整要點
第一，打仗不是協(xié)同挟伙，打仗是統(tǒng)一指揮楼雹。
今天只要我們面對一個突破性、開創(chuàng)性的業(yè)務尖阔，必須用統(tǒng)一指揮的思考贮缅，而不是用組織協(xié)同的方式來進行團隊設計和生產(chǎn)關系設計。我們要避免用職能部門的協(xié)同介却，來完成開創(chuàng)性業(yè)務的進展谴供，這是不可能的。什么叫做職能部門的協(xié)同齿坷？這個哥們管支付桂肌、那個哥們管物流、這個哥們管營銷胃夏、這個哥們管運營轴或，大家各自一個團隊，你說你們協(xié)同吧仰禀，一起打一場仗照雁，沒有人當頭，肯定不行。
在幾個必須突破性進行模式創(chuàng)新的業(yè)務當中饺蚊，必須進行從商業(yè)到供應鏈萍诱，到物流的完整閉環(huán)設計，只有這樣才能打穿污呼，也只有這樣打穿裕坊，才有機會去沉淀具體場景的平臺。平臺肯定不是從天上掉下來的燕酷，第一天想做平臺的籍凝，沒有一個做成的。平臺都是不知不覺中了頭彩苗缩，做了一個平臺饵蒂。如果我們今天“言必稱平臺”，基本上做不成酱讶，為什么退盯？你沉淀的核心能力是什么，這非常重要泻肯。
第二渊迁，作為戰(zhàn)略重要性業(yè)務，必須“升格建制”灶挟。
對于一些相對年輕的Leader來講琉朽，因為這個領域的重要性，我們必須升格建制膏萧。說白了漓骚，師長找旅長，他最多想師長的事情榛泛，盡管還是一個師長，但是搞成軍級單位噩斟，他的想法立馬不一樣了曹锨，他就變成軍長思考了。
所以今天把進口剃允、IoT沛简，天貓精靈所代表的面向消費者的智能硬件這樣的團隊直接向我匯報，盡管是事業(yè)部斥废，但它是一個軍級單位椒楣。這非常重要。真正要突破的領域牡肉，必須不惜一切代價捧灰，把這個局建起來，只有這樣才有可能突破统锤。
任何商業(yè)設計模式創(chuàng)新毛俏，必須進行自上而下的組織設計
今天只有在相對純粹的用戶領域的產(chǎn)品炭庙，有可能完成自下而上的突破。但在任何商業(yè)設計的模式創(chuàng)新上面煌寇，在0到0.5焕蹄，0到1的基礎上，完成最后1到100阀溶，必須進行組織設計腻脏。只有在用戶產(chǎn)品側，存在很多可能银锻，我們要進行自下而上的創(chuàng)新永品。但在其它領域，非常重要的一點徒仓，從0到1要進行自下而上的創(chuàng)新腐碱。沒有0到1的創(chuàng)新，那就是富二代創(chuàng)業(yè)掉弛。
歷史上發(fā)生過很多這樣的例子症见，我們有個非常前沿的想法，覺得是未來方向殃饿。但不是堅信這個方向的人去做谋作，我們只是安排了一個團隊去做，到底是他信還是那個做的團隊信乎芳。
今天趁這個機會希望大家提醒自己遵蚜，提醒你們的團隊和周圍的同事，真正完成一個創(chuàng)造性的工作奈惑，僅靠一個數(shù)字化的KPI肯定不行吭净。我知道大家都關心KPI，我們團隊也有KPI肴甸，大家都說結果導向寂殉、KPI導向，KPI導向本身沒有問題原在，數(shù)字本身也是無罪的友扰。關鍵是我們的心態(tài)，我們到底是為了去做到一個數(shù)字庶柿，做到一個DAU村怪，一個轉化率，一個裝機率浮庐，還是給我們的客戶創(chuàng)造價值甚负，這是每個人都要去想的。
我們很容易在一個具體的事情上想目標，比如有同學會說腊敲，我今年的KPI是DAU击喂，我的目標是GMV，我們不惜一切代價搞到這個數(shù)字碰辅。但我們忘掉了這個數(shù)字背后的本源懂昂，為什么要設這么一個東西。組織要把它串起來講没宾，在整個目標設計上講凌彬。
第一，要取得突破性進展循衰，要盡量避免團隊協(xié)同铲敛，把職能部門完全變成一個戰(zhàn)斗單元的組成部分，而不是一個外來協(xié)作会钝。
第二伐蒋，云的戰(zhàn)略，必須成為整個經(jīng)濟走向未來數(shù)字化經(jīng)濟的中臺迁酸。阿里巴巴的云應該成為數(shù)字經(jīng)濟時代的云先鱼。我們的使命，是在數(shù)字經(jīng)濟時代奸鬓，讓天下沒有難做的生意焙畔。怎么真正做到這點，靠的是廣義的阿里巴巴云的體系串远。我們的云必須從大家現(xiàn)在熟悉的AAS層的物理基礎設施宏多，走向更豐富的產(chǎn)品矩陣，走向PAAS澡罚，在某些領域走向零售云伸但。零售云是SAAS，是SAAS到PAAS到AAS的一體化方案留搔、一體化服務砌烁。
我們完全具備這樣的機會，走向物流云催式、金融云、營銷云避归。但是捕捉和實現(xiàn)這樣的機會荣月，不能只靠今天一個云BG的團隊，要把整個阿里的技術中臺力量沉淀梳毙、廣告業(yè)務的沉淀哺窄，阿里媽媽的沉淀，通過這個平臺進行輸出。
今天我們只完成了這里面的一步萌业，就是讓我們原來的技術中臺跟我們的云能夠結合坷襟。在這當中，怎么樣能夠真正增加云服務附加值生年，增加云服務的厚度婴程，我們必須從智能上，必須從阿里其它服務的技術產(chǎn)品沉淀上找到機會抱婉，這就是今天把云和原來的技術中臺合一的重要原因档叔。
當然技術團隊都知道，今天我們云業(yè)務的集群蒸绩，從規(guī)模衙四、供應鏈管理，從跟供應商的關系來講患亿，已經(jīng)成為整個集團的主導传蹈。如果是這樣，我們當然應該把業(yè)務部門步藕、支持部門惦界，更好地跟最大的業(yè)務場景合在一起，讓他們支持好集團的其它業(yè)務漱抓，這是對于整個云的思考表锻。
在整個變化中，菜鳥不能做成天貓的物流部乞娄，關鍵是繼前幾年的電子面單瞬逊、智能物流這樣的產(chǎn)品之后，菜鳥如何真正為物流產(chǎn)業(yè)提升效率仪或、降低成本确镊、帶來價值，而這個服務是由數(shù)據(jù)和技術驅動的范删。整個變化中蕾域，真正能夠把服務應用場景做成橫向的賦能平臺，這是我們的基本思考到旦。
IoT對我們非常重要旨巷，今天我們花了幾年開始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供應鏈能力添忘、工業(yè)設計采呐、產(chǎn)品定義能力。但是我們需要不斷擴大這樣的能力搁骑，在IoT時代斧吐，很可能軟件又固、硬件、操作系統(tǒng)是一體的煤率。
不瞞大家說仰冠，作為集團CEO，我每年問自己兩個問題蝶糯，第一洋只，今年我為集團找了哪幾個人，記住關鍵詞是“找”裳涛，不是“招”木张。第二，今年我為集團養(yǎng)了哪幾個新業(yè)務端三，或者說開辟了哪幾個新賽道舷礼。也許今年還很不起眼，還沒法跟阿里媽媽郊闯、淘寶比妻献，但可以看看有沒有在雞窩里開始孵幾只小雞。我們必須為未來準備新一代的領導者团赁，為未來準備新業(yè)務育拨。
過年是自我總結的時間。我就琢磨欢摄，去年我干了一些啥熬丧，忙忙碌碌的，又是雙11怀挠。還要想想析蝴，現(xiàn)在集團還需要哪方面的人，還有哪些重要賽道是空的绿淋，數(shù)萬億級別的賽道還是有很多的闷畸，關鍵這些賽道如何能在經(jīng)濟體里融為一體，形成一個真正的業(yè)務矩陣吞滞，而不是幾個獨立的山頭佑菩。
