1
組織的核心競爭力是什么
成立于1865年露该，以造紙業(yè)為主業(yè)睬棚，逐步發(fā)展并向膠鞋、輪胎、電纜等領(lǐng)域擴展抑党，隨著電信技術(shù)的進步包警，最終跨越為一家手機制造廠商。
自1996年以來連續(xù)14年占據(jù)手機市場份額第一底靠，如果你是一位八零后害晦，你所擁有或夢想擁有的第一臺“智能”手機，不出意外就是這臺諾基亞了暑中。
2009年壹瘟，一臺諾基亞N97的售價已突破7000元人名幣。
同年鳄逾，Iphone 3GS發(fā)售稻轨，自此，手機進入了無鍵盤電容屏?xí)r代严衬。
2011年二季度澄者，諾基亞全球銷量第一的寶座先后讓給了蘋果和三星。
2014年请琳，諾基亞正式將手機業(yè)務(wù)全面賣給了微軟粱挡。
英特爾創(chuàng)始人之一，戈登·摩爾曾提出：“當(dāng)價格不變時俄精，集成電路上可容納的元件數(shù)量询筏，約每隔18-24個月便會翻番，性能也將隨之提升一倍”竖慧。
經(jīng)歷了半個世紀(jì)的考驗嫌套，這一定律仍然正確的運行著。
“摩爾定律”反映出了信息技術(shù)圾旨，亦或是科學(xué)技術(shù)的進步速度踱讨，是呈指數(shù)級增長的。
人類用了幾千年才用上電腦砍的，而僅用了幾十年便完成了巨型計算機到掌上智能手機的迭代痹筛。
人類用了幾千年才開上飛機，而僅用了幾十年就飛上了太空廓鞠。
當(dāng)今社會帚稠，信息爆發(fā)式增長，一個人一天自早上醒來到晚上睡去這期間接收到的信息可能比古代人一年接受的信息還多床佳。
高速信息時代滋早，讓世界唾手可得，人類自身的進化和迭代的加速度不斷的在提高砌们。
諾基亞杆麸，用了一百多年建立的商業(yè)帝國搁进，一度壟斷全球市場，從興盛到衰敗昔头，僅僅用了五年拷获。
我們都在思考組織的核心競爭力是什么。
業(yè)務(wù)條線的人對于自己業(yè)務(wù)的總結(jié)减细，梳理出一堆行業(yè)內(nèi)通識的工作要點匆瓜；
職能部門的人基于手上瑣碎的日常工作，也能整理出一套“經(jīng)驗方法”未蝌。
但脫離于組織自身的“本領(lǐng)”驮吱，始終不是組織真正具有的內(nèi)生的競爭力，更談不上“核心”二字萧吠。
在我看來左冬，真正的競爭力，必須依附于組織的意識形態(tài)纸型，而不是隨著組織的人事調(diào)整和資料丟失隨時可能喪失的東西拇砰。
諾基亞的例子告訴我們，在競爭中狰腌，最可怕的就是固步自封除破。
回響當(dāng)年鴉片戰(zhàn)爭轟開中國緊閉大門之后，洋務(wù)派喊出了“師夷長技以制夷”琼腔，搞的就是學(xué)習(xí)洋人的工業(yè)化瑰枫。
學(xué)習(xí)是組織乃至國家進步的原動力，百年前信息落后的時代如此丹莲，如今站在信息高速公路之上光坝，更是如此，而未來甥材，這種趨勢只會愈演愈烈盯另。
所以現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力，從源頭上來說洲赵，都是一種學(xué)習(xí)的能力鸳惯，并且是團隊泊柬、組織乃至企業(yè)層面的共同學(xué)習(xí)理郑。
這是一種意識形態(tài)，根植于企業(yè)這個土壤當(dāng)中。
這種意識形態(tài)俭令，為企業(yè)的發(fā)展提供的是“加速度”，所以不管企業(yè)的起點在哪部宿，發(fā)展的速度有多塊抄腔，只要加速度足夠瓢湃，且時間足夠，企業(yè)終究會完成超越赫蛇。
學(xué)習(xí)是人類的天性绵患，人類學(xué)家愛德華·霍爾說：“人類是杰出的學(xué)習(xí)型生物，學(xué)習(xí)的欲望和性欲一樣強烈悟耘，而且比性欲更早就有落蝙，持續(xù)時間還更長≡萦祝”
但純粹的個人學(xué)習(xí)不能成為企業(yè)的競爭力筏勒，就好像某個人不管多厲害，也不能稱他為企業(yè)的核心能力一樣旺嬉。
現(xiàn)代的企業(yè)當(dāng)中管行，學(xué)習(xí)的單位不應(yīng)該是個人，而應(yīng)該是團隊或內(nèi)部的正式或非正式的組織邪媳。
所以建立學(xué)習(xí)型組織捐顷，是實現(xiàn)并提升企業(yè)核心競爭力的有效手段。
當(dāng)然雨效，除了加速企業(yè)進步的作用外迅涮，學(xué)習(xí)型組織的建立，還具備另外一個額外的功效：增強企業(yè)員工對于企業(yè)的依附感徽龟。
不過逗柴，雖然建立學(xué)習(xí)型組織具有如此大的作用，但它在絕大多數(shù)企業(yè)當(dāng)中顿肺，更多的淪為一段空話戏溺，或是喊出來給員工聽、給老板聽的一句口號屠尊。
我們要明白旷祸，個人的學(xué)習(xí)，講求方法讼昆、講求堅持托享、講求方向，是伴隨我們數(shù)十年甚至一輩子的技能浸赫，需要我們不斷修煉闰围；
組織的學(xué)習(xí)，更是如此既峡。
所以學(xué)習(xí)型組織的建立羡榴，一方面是一種方法論，另一方面是需要我們修煉和踐行不斷鑄造的一種企業(yè)能力运敢。
2
踐行學(xué)習(xí)型組織的五個維度
管理學(xué)大師彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中校仑，著重的描述了建立學(xué)習(xí)型組織的五個維度：
共同愿景忠售、系統(tǒng)性思維、心智模式迄沫、團隊學(xué)習(xí)稻扬、自我超越。
如果把學(xué)習(xí)型組織比喻成一架飛機羊瘩，那么這五個緯度的修煉就是這架飛機最重要的五個零件泰佳，它們各自獨立工作，隨著修煉不斷提升質(zhì)量尘吗，但最終必須由它們共同發(fā)力乐纸，才能讓這架飛機飛起來。
所以我們需要體系化的看待這五個緯度摇予，并同時在企業(yè)內(nèi)部不同的位置汽绢，貫徹這五項內(nèi)容。
建立共同愿景
每個組織的構(gòu)成和性質(zhì)都存在相互差異侧戴，不過我們可以把組織團體概括為四類宁昭，既職業(yè)共同體、利益共同體酗宋、事業(yè)共同體以及命運共同體积仗。
四個層次的組織類型，分別對應(yīng)人在組織當(dāng)中的相應(yīng)激勵條件蜕猫。
當(dāng)人為了生存或單純?yōu)榱瞬蛔屪约好撾x社會而工作時寂曹，它們組成的組織，就可以稱之為職業(yè)共同體或利益共同體回右。
這種組織中生存的成員隆圆，對于工作本身并沒有更多的追求或期望，所以工作的動力存在缺失翔烁，對于工作的心態(tài)往往只是“多一事不如少一事”渺氧。
在以前的文章中我談到過，現(xiàn)在的勞動者蹬屹，越來越多的轉(zhuǎn)化成為了腦力勞動者侣背，而腦力勞動者的工作效率，多數(shù)由工作動機決定慨默，所以處于這類組織當(dāng)中的人贩耐，天生的就無法為組織更好的發(fā)展而獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
完成向事業(yè)共同體和命運共同體轉(zhuǎn)化的核心要素厦取，就是企業(yè)給與組織的愿景潮太。
萬科提倡的企業(yè)公民，就是著力打造這種轉(zhuǎn)化蒜胖，包括伯克希爾哈撒韋公司的合伙人制度在內(nèi)消别，也是為了實現(xiàn)此目的。
所以萬科的管理團隊始終處于國內(nèi)甚至國際一流的水平台谢，而伯克希爾哈撒韋公司是目前股價最高的公司寻狂，達(dá)到26萬美元每股。
我們都在說領(lǐng)導(dǎo)力朋沮，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者蛇券，往往是十分擅長給與組織賦予使命感、建立愿景樊拓，用通俗的話說就是“畫大餅”的能力纠亚。
當(dāng)然，這里的畫大餅本身是一個褒義詞筋夏，畫一個能讓企業(yè)掂掂腳蒂胞、跳一跳就能吃得到的大餅，不僅是領(lǐng)導(dǎo)者對于行業(yè)趨勢準(zhǔn)確判斷并構(gòu)建目標(biāo)的強大能力条篷，也是領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)團隊獲取目標(biāo)勝利的戰(zhàn)斗力骗随。
塑造系統(tǒng)性思維
一只青蛙在井里，永遠(yuǎn)不知道天有多大赴叹，這是學(xué)校教育從小就交給我們的東西鸿染。
現(xiàn)實生活中的情景往往更加復(fù)雜，如果我們看到烏云密布乞巧，只能想到出門帶一把傘涨椒，這叫做線性思維；
而系統(tǒng)性思維應(yīng)當(dāng)告訴我們：烏云密布绽媒，馬上就要下雨了蚕冬，我們需要帶傘，家里的窗戶需要檢查一下是否全部都關(guān)上了是辕；
并且這場雨看起來不像是雷陣雨播瞳，可能一連下好幾天，晚上門口的饅頭可能不攤了免糕，我們馬上就買點留晚上吃赢乓，并且這場雨過去后西瓜可能就不好吃了，我們要提前買一些放起來石窑；
這周的戶外工作可能得推遲幾天牌芋，我們得把戶內(nèi)工作的日程重新調(diào)整到這幾日中。
系統(tǒng)性思考是一個概念的框架松逊，其中包含了數(shù)套知識體系躺屁，具備系統(tǒng)性思維的人，往往能夠看到事物整個系統(tǒng)的運作結(jié)構(gòu)经宏，從而提高認(rèn)識事物的高度犀暑。
查爾斯·龐茲弄了一個讓人看不懂的投資說明驯击，號稱投資回報率高達(dá)40%，絕大多數(shù)的吃瓜群眾紛紛買入耐亏，并且為自己的收益感到高興徊都，并不斷傳播它們，直到突然有一天广辰，有人發(fā)現(xiàn)其實這個項目根本就不存在暇矫，前人的收益，全都是由后來者進入的資金支付的择吊。
這就是有名的“龐氏騙局”李根。
而落入整個全套的人，往往就是缺乏對于這套投資系統(tǒng)從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的高度去審視的能力几睛。
現(xiàn)代的企業(yè)也一樣房轿，工程進度緊張的時候，企業(yè)給工程部門下達(dá)指標(biāo)所森，嚴(yán)肅的進行考核冀续，但其實施工圖紙的出具時間已經(jīng)被設(shè)計部門耽誤了大半，而設(shè)計條件的提供必峰，又由于前期條件獲取及項目定位的滯后而延誤洪唐。
單純對于某個業(yè)務(wù)跳線的約束，或盲目對于結(jié)果的追求吼蚁，往往會疏忽掉整個產(chǎn)品線上的關(guān)鍵問題和關(guān)鍵步驟凭需。
提升產(chǎn)品生產(chǎn)能力的關(guān)鍵，往往埋藏于產(chǎn)品生產(chǎn)的各個過程肝匆，所以領(lǐng)導(dǎo)者需要熟悉整套流程粒蜈，而各業(yè)務(wù)條線也必須清楚什么時候應(yīng)該向上要什么成果，只有這種建立在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)上的思考旗国，才能獲取產(chǎn)品生產(chǎn)部門的通力協(xié)作枯怖。
對于業(yè)務(wù)部門的強制考核，僅僅是亡羊補牢能曾。
這就是為什么現(xiàn)代企業(yè)偏向于“反應(yīng)性管理”度硝，而不是基于預(yù)控和策劃的管理的根源。
心智模式的轉(zhuǎn)變
我們之前一直在說的批判性思考寿冕，就是這種心智模式轉(zhuǎn)變的方式蕊程。
所謂心智模式，既人對于特定事物形成的特定觀念驼唱，并且這種觀念往往根深蒂固藻茂，難以被調(diào)整。
我們看到紋身的人，往往聯(lián)想到社會混混辨赐；
我們看到女人穿著暴露优俘，往往聯(lián)想到蕩婦；
我們看到廣場舞大媽掀序，往往聯(lián)想到自私自利的潑婦帆焕。
等等，諸如此類都是我們建立的心智模式而后附加的判斷標(biāo)準(zhǔn)森枪。
但我們知道视搏，這些聯(lián)想根本是不成立的审孽。
紋身的人县袱，可能是位藝術(shù)家；
暴露的女人佑力，可能是位舞者式散；
廣場舞大媽，可能是你親媽打颤。
所以心智模式的轉(zhuǎn)化一定要基于批判性的思維方式暴拄。
以上是我們批判性思維的前三篇連載，歡迎閱讀復(fù)習(xí)透且。
建立團隊學(xué)習(xí)
團隊學(xué)習(xí)之所以重要撕蔼，是因為團隊，而非個人秽誊，才是現(xiàn)代組織的基本學(xué)習(xí)單位鲸沮。
管理團隊中存在一個悖論，既團隊成員的智商都在120左右锅论，但團隊共同決策的智商連60都達(dá)不到讼溺。
而團隊學(xué)習(xí)，就是針對這個悖論的反擊最易。
團隊學(xué)習(xí)可以基于工作以及思想的碰撞怒坯，比如務(wù)實或務(wù)虛會議，也可以是頭腦風(fēng)暴藻懒、QC小組等形式敬肚。
一方面，這種深度會談的形式束析，可以讓團隊成員之間暫時忘掉假設(shè)和成見艳馒，進入真正的共同思考的過程。
定期組織這種形式的會談，能夠逐步清除團隊中妨礙學(xué)習(xí)交流的障礙弄慰，放下成員之間的自我防衛(wèi)意識第美。
并且通過深入且充分的溝通，團隊成員完成知識陆爽、認(rèn)知什往、思維的沖擊和融合，而對于溝通的成果慌闭，往往能夠在每個成員之間完成“組織知識”的備份别威。
我們知道，每個人的記憶力是有限的驴剔，而儲存于組織當(dāng)中的知識省古，相當(dāng)于每個人將自己的知識在其他成員那里進行了一次備份，需要時可以隨時提取丧失，并且降低后續(xù)溝通的成本豺妓，提高溝通效率。
另一方面布讹，通過不斷的碰撞琳拭，能夠形成團隊的學(xué)習(xí)氛圍，讓每個人專注于新知識的學(xué)習(xí)以及共享描验，從而進一步的促進新的碰撞產(chǎn)生白嘁，使團隊學(xué)習(xí)進入良性循環(huán)的過程。
追求自我超越
超越自我是我們追求個人成長的一種狀態(tài)膘流。
我們聽說過打油翁從錢眼中倒油的故事絮缅，而打油翁自己只是簡單總結(jié)為“無它，唯手熟爾”睡扬。
雖然對于絕大多數(shù)人來說盟蚣，打油翁的行為是因為常年從事這種職業(yè)自然而然形成的一種能力，但實際情況可能并不是如此卖怜，即使常年從事這項工作屎开，又有多少人真的都能從錢眼里面灌油呢？
這背后其實是打油翁對于技藝的不斷追求马靠，對自己的不斷超越奄抽。
他之所以能這么做，是因為他對自己的終生學(xué)習(xí)過程有全身心的投入甩鳄。
在同一領(lǐng)域當(dāng)中逞度，很多人其實只是做到略知一二就止步不前，而跨界學(xué)習(xí)其他領(lǐng)域知識妙啃，對于他們來說更是毫無必要的事情档泽。
很多人年輕的時候剛進公司俊戳，都是躊躇滿志，想要混出一片天地馆匿，而隨著年齡的增長抑胎，只有小部分人得到了晉升和提拔，而剩下的人就已經(jīng)在周末“花自己的時間”做自己想做的事去了渐北。
他們沒了信念阿逃，也沒了使命感，職業(yè)生涯開始之初的激情也慢慢退散了赃蛛。
如果你去問他你追求什么樣的生活恃锉，他會告訴你他不想要什么，比如不想加班呕臂，不想聽講座破托，不想開會，不想跳槽等等诵闭。
在自我超越的修煉中炼团，我們從一開始就要弄清楚澎嚣，哪些是真正重要的疏尿，我們到底想要什么。
一個組織在學(xué)習(xí)方面的信念和能力易桃，不會超過組織成員在這方面的信念和能力褥琐。
所以這是為什么我們把這一點放在最后來說，因為每個個體不斷加深這種自我超越的意愿晤郑，是組織完成超越的基石敌呈。
自我超越的精神是踐行學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。
如我所說造寝，建立學(xué)習(xí)型組織是一種方法論磕洪，另一方面是需要我們修煉和踐行不斷鑄造的一種能力。
所以光靠一篇文章诫龙，顯然無法詳盡展開析显。
后續(xù)關(guān)于管理類的更新中，我會進一步的連載相關(guān)內(nèi)容签赃，歡迎你的關(guān)注谷异。
