在團隊管理中碉纳，管理者最痛苦的是對員工KPI的制定，導(dǎo)致員工常常處于被動接受的狀態(tài)岗照，一般情況下村象，企業(yè)利用薪酬漲幅和獎金分配等物質(zhì)因素來引導(dǎo)員工的高績效行為，而員工通過KPI指標(biāo)的達成獲得更高的物質(zhì)回報攒至，但問題是物質(zhì)激勵會增加企業(yè)的運營成本，因此組織不會無限度的提高物質(zhì)激勵的水平躁劣，激勵水平也并不總是與激勵效果成正比迫吐，有些時候甚至?xí)矸醋饔茫栽S多企業(yè)開始尋求更加多元化的激勵方式账忘。
我們在工作中志膀，管理者應(yīng)該如何引導(dǎo)員工的思考框架，成功的經(jīng)驗是先告訴員工需要達到的目標(biāo)鳖擒，以及目標(biāo)的量化定義和度量方法溉浙，讓員工自己去設(shè)計成功路徑，過程中給員工提供必要的幫助蒋荚，最終達成的一定是當(dāng)初想要的目標(biāo)戳稽。這就是 OKR 的方式，OKR 緊緊抓住目標(biāo)導(dǎo)向的工作方法期升。雖然 OKR 的定義非常簡單惊奇，但是 OKR 能確保你按其定義做出來的計劃一定是目標(biāo)，而非任務(wù)播赁。它主要依靠激發(fā)員工自覺自愿的積極行為來達到提升績效表現(xiàn)的目的颂郎。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因主要有兩點。首先容为，員工的參與程度會影響他們的工作行為乓序。心理學(xué)認為，人們更愿意主動與自己參與其中的活動建立聯(lián)系坎背，投入更多的關(guān)注替劈。
OKR注重員工的參與感。組織成員需要為OKR的設(shè)計工作進行深入的思考和全方位的溝通沼瘫，這使得每一個目標(biāo)與關(guān)鍵成果都承載著個人的努力與心血抬纸，因此這更容易激發(fā)他們執(zhí)行OKR的熱情。其次耿戚，OKR不僅是企業(yè)的愿景湿故，也是員工個人價值的充分體現(xiàn)阿趁，實現(xiàn)OKR的過程也是實現(xiàn)自我價值的過程。因此坛猪，對于有更高追求的員工來講脖阵，OKR能更加有效的激發(fā)他們自我實現(xiàn)的內(nèi)在動力
其實 OKR 只是一個工具，無論采用 OKR 還是 KPI墅茉，初心是將目標(biāo)達成命黔。OKR 只是給我們提供了一個很好的識別目標(biāo)、定義目標(biāo)就斤、度量目標(biāo)的工具悍募，以及在此基礎(chǔ)擴展出來的一些追蹤目標(biāo)、驗收目標(biāo)的方法而已洋机。?
