第四章 核心習(xí)慣
全球最大的鋁業(yè)公司之一——美國美鋁公司，因為之前多次管理失誤讥此，在1987年請來了保羅.奧尼爾來擔(dān)任CEO，奧尼爾就職不到一年谎碍，美鋁公司就取得了空前的利潤。奧尼爾如何做到的洞焙？實際上蟆淀，他并沒有將注意力放在降低成本、提高利潤上澡匪，而是先集中做一件事：降低工傷率熔任。并將安全做為整個公司竭力改變習(xí)慣并取得進展的一種標(biāo)志。
因為：一些習(xí)慣具有引起連鎖反應(yīng)的能力仙蛉，當(dāng)它們擴展到整個組織時笋敞，會引起其他習(xí)慣的改變碱蒙。這就是“核心習(xí)慣”荠瘪。
核心習(xí)慣說明成功并不需要做對每一件事情夯巷，而是要辨別出一些重要的優(yōu)先因素，并將其變?yōu)橛辛Φ母軛U哀墓。
核心習(xí)慣可以說明為什么一些人減肥多年沒有成效趁餐，卻在自己的工作效率提高，同時又準(zhǔn)時下班回家和孩子共進晚餐的情況下突然減了40榜篮绰，核心習(xí)慣使得美鋁公司成為道瓊斯指數(shù)中表現(xiàn)最佳的股票之一后雷，使公司成為全球最安全的工作場所之一。
奧尼爾上任之初吠各，又是如何辨別出哪些是重要的優(yōu)先因素呢臀突？
奧尼爾一向喜歡用列清單的方法安排自己的生活和工作，無論何時贾漏，他總是在列清單候学，記錄人生目標(biāo)，記錄工作中一些項目比其他項目成功的原因纵散，記錄哪些承包商交貨及時或拖延梳码，他的清單中總能有一針見血解決問題的事項。并且他懂得慣例對組織的重要性伍掀，他在政府工作時掰茶，發(fā)現(xiàn)一個部門的習(xí)慣說明了該部門的成功或失敗，最好的那些部門懂得慣例的重要性蜜笤。
來到美鋁公司后濒蒋，在奧尼爾的清單的頂部，他所列的不是“質(zhì)量”或者“效率”把兔，因為在這樣的大公司啊胶，你不可能指望隨便一下就能讓每個人更努力工作，生產(chǎn)更多產(chǎn)品垛贤。奧尼爾認為焰坪，他接手美鋁公司CEO的職位后，要考慮的首要要素聘惦，必須是工會和高管的所有人都認同其重要性的因素某饰。他需要一個焦點將人們團結(jié)在一起，能為他提供改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞胶蜏贤ǚ绞降牧α可埔铩Ｓ谑乔塾诨鶎樱麤Q定把“改變所有人的安全習(xí)慣”做為他要重點關(guān)注的事情禀酱。于是炬守，在清單頂部，奧尼爾寫下了“安全”剂跟，并設(shè)立了一個大膽的目標(biāo)：零工傷减途。這將是他不惜任何代價要達到的目標(biāo)酣藻。
奧尼爾相信，保護美鋁工人的關(guān)鍵在于鳍置，首先要了解事故發(fā)生的原因辽剧。而要了解這個原因，就必須去了解生產(chǎn)過程中出錯的地方税产，也就需要引進人才怕轿，教導(dǎo)工人質(zhì)量控制和最具效率的生產(chǎn)流程。而正確的工作方式也意味著更安全的工作方式辟拷，從而更容易避免錯誤的發(fā)生撞羽。
換句話說，要保護工人衫冻，美鋁就必須成為全球最好放吩、最精簡的鋁業(yè)公司。奧尼爾的安全計劃羽杰，實際上模仿了習(xí)慣回路渡紫。他找出了一個簡單的暗示：員工受傷，然后設(shè)定了一個自動的慣例：無論何時有員工受傷考赛，分部總裁都要在24小時內(nèi)向奧尼爾報告惕澎，并給出一個方案保證事故不會再次發(fā)生。之后還有獎賞：只有那些遵守這個安排的人才會得到晉升颜骤。
分部總裁非常忙碌唧喉，要在事故24小時內(nèi)聯(lián)系到奧尼爾，他們就要在事故發(fā)生時馬上從副總裁那里得知事故的情況忍抽。而副總裁也就要和基層經(jīng)理保持經(jīng)常聯(lián)系八孝。于是，基層經(jīng)理也要求工人一發(fā)現(xiàn)問題就報告鸠项，并列出一張改善建議的清單干跛。這樣一來，如果副總裁問到解決方案時祟绊，就已經(jīng)準(zhǔn)備好了一堆各式各樣的建議楼入。要實現(xiàn)上述這些，每個分部都必須建立新的溝通體系牧抽，以便最低層的工人能盡快將建議提交給最高層的管理人員嘉熊。于是公司死板的等級體系必須全部改變，以落實奧尼爾的安全計劃扬舒。實際上阐肤，奧尼爾正在建立新的企業(yè)習(xí)慣。
當(dāng)美鋁的安全模式變化后讲坎，公司的其他方面也會以迅猛的速度發(fā)生變化孕惜。工會幾十年來對諸如計算單個工人的生產(chǎn)效率之類的規(guī)則一直持有反對態(tài)度愧薛，如今工會突然都接受了。因通過這種計算诊赊，能幫助大家發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中和其他不一致的有安全隱患的部分。同時府瞄，經(jīng)理們一直拒絕的東西碧磅，比如允許工人關(guān)閉運作過快的生產(chǎn)線，現(xiàn)在也都得到了批準(zhǔn)遵馆，因為這是事前阻止事故發(fā)生的最好辦法鲸郊。這一系列變化的幅度非常大，員工們發(fā)現(xiàn)安全習(xí)慣已經(jīng)融入了他們生活的方方面面货邓。
奧尼爾從來沒承諾過秆撮，他對工人安全問題的重視會增加美鋁的利潤。然而换况，當(dāng)他制定的新慣例在公司實行后职辨，產(chǎn)品成本降下來了，質(zhì)量也上去了戈二，產(chǎn)量也出現(xiàn)了激增舒裤。
研究人員發(fā)現(xiàn)，除了工業(yè)生產(chǎn)觉吭，在個人生活等很多方面也有類似的情況腾供。例如，當(dāng)人們開始養(yǎng)成運動的習(xí)慣時鲜滩，即使是一周一次的運動伴鳖，他們也會不知不覺改變其他與之無關(guān)的行為模式。運動是引發(fā)廣泛變化的核心習(xí)慣徙硅。
研究記錄表明榜聂，經(jīng)常一起吃飯的家庭的孩子，更擅長做功課嗓蘑，學(xué)業(yè)成績和情緒控制力更好峻汉，更有自信心。每天早上整理床鋪脐往，與更高的工作效率休吠、更強的幸福感以及控制預(yù)算能力有關(guān)。事實上业簿，并不是家庭一起用餐或者整齊的床鋪帶來好成績或理智的開支瘤礁，而是這些基本的變化會引起連鎖反應(yīng)，帶動其他好習(xí)慣形成梅尤。
如果你注重改變或培養(yǎng)核心習(xí)慣柜思，就能引發(fā)廣泛的變化岩调。然而，核心習(xí)慣并不容易發(fā)現(xiàn)赡盘，你得先知道從哪里著眼号枕。尋找核心習(xí)慣意味著找出某些特性。核心習(xí)慣能為人提供“小成功”陨享。它們通過建設(shè)新的結(jié)構(gòu)以利于其他習(xí)慣的形成葱淳，并在變化擴散之外建立起某些文化。但是抛姑，發(fā)現(xiàn)理解這些原則和運用它們不是一回事赞厕，這需要一點智慧。
首先找到小成功定硝，一旦一個小成功完成了皿桑，就會推動下一個小成功的出現(xiàn)。（小成功和核心習(xí)慣創(chuàng)造一個架構(gòu)似乎是一回事?）
奧運會游泳冠軍菲爾普斯的教練鮑曼相信蔬啡，勝利的關(guān)鍵在于培養(yǎng)正確的慣常行為诲侮。他教給菲爾普斯的是，讓他成為泳池里精神方面最強選手的習(xí)慣箱蟆，正是這點讓菲爾普斯從眾多競爭者中脫穎而出浆西。他不需要控制菲爾普斯生活的每一方面，他只需要著重于一些和游泳毫無關(guān)系顽腾，但和塑造正確思維有關(guān)的因素近零。他設(shè)計了一系列動作，幫助菲爾普斯在每場比賽前保持平靜集中抄肖，找出在這種以毫秒取勝的競技運動中能起到?jīng)Q定性作用的細微優(yōu)勢久信。一旦鮑曼在菲爾普斯生活中建立起一些核心的慣常行為卿操，其他的所有習(xí)慣若厚，比如飲食和訓(xùn)練時間表、準(zhǔn)備運動和睡眠習(xí)慣等自阱，都會自動各自就位管毙。而這些習(xí)慣如此有效腿椎，能成為核心習(xí)慣的核心原因就是學(xué)術(shù)文獻中所稱的“小成功”。
核心習(xí)慣帶動改變的第二條途徑：打造能促成其他習(xí)慣蓬勃發(fā)展的架構(gòu)夭咬。
例如：關(guān)于減肥啃炸，20年前，傳統(tǒng)觀點一直認為減肥的最好辦法是徹底改變?nèi)藗兊纳睿簢?yán)格的節(jié)食計劃卓舵、健身南用、日常運動等，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不到一個月，當(dāng)初的熱情消磨掉后裹虫，就會重新暴飲暴食肿嘲，待在家里看電視。所以筑公，一次性做了太多改變雳窟，結(jié)果往往是很難堅持下去。后來匣屡，美國國立衛(wèi)生研究院資助的一項研究發(fā)現(xiàn)：讓肥胖者每周至少一天記錄自己吃的所有東西會有幫助封救。記錄飲食這個核心習(xí)慣創(chuàng)造了一個架構(gòu)，使得其他習(xí)慣得以形成：發(fā)現(xiàn)以前沒注意到的行為模式例如10點吃零食并改變它耸采、制定新的飲食計劃等兴泥。
核心習(xí)慣推動廣泛變化的最后一種方式：建立能融入新價值觀的文化工育。每個組織的文化都是從核心習(xí)慣發(fā)展而來的虾宇。
