艾柯卡：我是英雄

李·艾柯卡睬辐，22歲以推銷員的身份加入福特公司，25歲成為地區(qū)銷售經(jīng)理，36歲成為福特公司副總裁兼總經(jīng)理溯饵，46歲升為公司總裁侵俗。他創(chuàng)下了空前的汽車銷售紀錄，公司獲得了數(shù)十億美元的利潤丰刊，從而成為汽車界的風云人物隘谣。艾柯卡確實熱愛汽車行業(yè)，但是什么也比不過他想要成為福特接班人的愿望啄巧，擁有裝點著皇家標志的辦公室寻歧。他可以通過這些東西證明自己的價值，證明自己是一個了不起的人物秩仆。我用“皇家”一詞是有原因的码泛。艾柯卡告訴我們，福特公司總部那棟玻璃大樓是一座宮殿澄耍，亨利·福特是宮殿里的國王噪珊，而我就是王儲∑肓”

但亨利·福特卻不這么想痢站。讓艾柯卡感到憤怒和震驚的是，福特最終將他趕出了公司选酗。艾柯卡一直懷恨在心：“我一直堅信我是與眾不同的阵难，所以在某種程度上我覺得自己比別人更聰明或者更幸運。我從沒想過這種事會發(fā)生在自己身上芒填∥亟校” 他的第二任妻子告訴他，別再想了氢烘』惩担“你沒有意識到家厌，亨利·福特其實幫了你大忙播玖。被福特公司解雇后，你才走向了今天的成功饭于。你現(xiàn)在比以前更富有蜀踏、更有名，而且更有影響力掰吕，而這都因為亨利·福特果覆，你應該感謝他≈呈欤” 可不久后局待，艾柯卡和妻子離婚了。

54歲時艾柯卡被福特解雇，同年以總裁身份加入瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒公司钳榨。艾柯卡作為公司的新 CEO舰罚，迅速聘用了合適的員工，推出新車型并游說政府提供援助貸款薛耻。在灰溜溜地退出福特幾年之后营罢，他終于可以出一本自傳并在里面寫 “今天，我是一個英雄” 了饼齿。六年后饲漾，創(chuàng)下了24億美元的盈利紀錄，比克萊斯勒此前60年利潤總和還要多缕溉。

然而沒過多久考传，克萊斯勒再次陷入困境。艾柯卡逐漸成為自己曾經(jīng)指責的亨利·福特那樣孤立证鸥、偏執(zhí)伙菊、嚴厲的暴君。他不僅解雇了對他有異議的下屬敌土，對那些做出巨大貢獻的員工也沒有進行嘉獎镜硕。即使在公司開始盈利的時候，他也不愿意和員工分享成果返干。員工們的工資水平很低兴枯，工作環(huán)境也沒有得到改善。然而矩欠，即使克萊斯勒在困難的情況下财剖，艾柯卡仍然維持著自己帝王般的生活方式——花了兩百萬美元裝修他在紐約華爾道夫酒店的企業(yè)套房。

最終癌淮，趁著克萊斯勒還有一線生機躺坟，董事會解雇了艾柯卡。他們支付了一筆可觀的退休金乳蓄，給予他公司的股票期權(quán)咪橙，并繼續(xù)給他發(fā)放許多額外津貼。但是他憤怒得幾乎發(fā)瘋虚倒，特別是在看到繼任者將公司管理得井井有條時美侦。為了奪回管理寶座，他加入了一場企圖重新接管克萊斯勒的計劃中魂奥，不惜將公司的前途置于危險當中菠剩。這項計劃最終失敗了。但對很多人來說耻煤，這最終印證了一點 —— 艾柯卡確實把他的自我放在比公司利益更重要的位置上具壮。

艾柯卡一直維持著固定型思維模式准颓。盡管他最初對汽車行業(yè)有著極大的熱情，并提出了突破性的建議棺妓，但他想證明自己優(yōu)越性的心態(tài)戰(zhàn)勝了一切瞬场，最終扼殺了他的熱情和創(chuàng)造力。隨著時間的推移涧郊，他對競爭者的挑戰(zhàn)越來越冷漠贯被，拿出了固定型思維模式的撒手锏——責怪他人、找借口妆艘、打壓批評者和競爭者彤灶。與其他固定型思維模式者的情況一樣，這些原因讓艾柯卡失去了他渴望得到的外界肯定批旺。

在艾柯卡的身影淡去后幌陕，20 世紀 90 年代初又出現(xiàn)了一批產(chǎn)業(yè)大亨，這貌似是歷史的必然趨勢汽煮。這些人中最具代表性的就是安然公司的領(lǐng)導者肯尼斯·萊和杰弗里·斯基林搏熄。天才們也差一點拖垮了美國在線和時代華納公司。美國在線的史蒂夫·凱斯和時代華納的杰瑞·萊文是兩名有著固定型思維模式的 CEO暇赤，他們將美國在線和時代華納合并了心例。你應該能想象到公司的未來了吧？

韋爾奇：傾聽鞋囊、信任止后、培養(yǎng)

杰克·韋爾奇 1980 年接管通用電氣的時候，這家公司價值 140 億美元溜腐，20 年后译株，華爾街估計通用電氣價值 4900 億，它成了世界上最有價值的公司挺益∏该樱《財富》雜志這樣評價韋爾奇：“在他那個時代，他是最受人敬佩望众、最常被學習和效仿的 CEO……他帶給美國經(jīng)濟的影響力無法估量匪补，但可以肯定的是，比他在通用電氣創(chuàng)下的驚人業(yè)績要多很多倍黍檩〔媾郏”

財捷集團的 CEO 史蒂夫·本尼特在《紐約時報》上發(fā)表的一篇專欄報道」艚矗“我在通用電氣的時候，從杰克·韋爾奇身上學到了如何去培養(yǎng)員工……他會直接去和在一線工作的員工接觸瞧捌，了解公司的狀況棵里。在 20 世紀 90 年代初润文，我有時會在路易斯維爾的冰箱制造廠里看到他……他會去流水線上聽取工人們的意見。我現(xiàn)在作為 CEO 經(jīng)常會和一線員工探討問題殿怜。這就是我從杰克那里學到的東西典蝌。”

韋爾奇重視團隊協(xié)作头谜，而不是強調(diào)皇帝般的自我骏掀。韋爾奇自傳的獻詞和作者注中可見一斑。他沒有像艾柯卡那樣寫道 “我是一個英雄” 柱告，也沒有像鄧拉普那樣寫“我是一個超級巨星”截驮，盡管他完全可以這樣描述自己。然而他寫道：“我不喜歡用第一人稱际度。我人生中幾乎所有事都是和別人一起完成的……請記住葵袭，你在書中看到的‘我’，指的都是我所有的同事和朋友乖菱，和一些可能被我漏掉的人坡锡。”或者是：“［這些人］給我的奮斗旅程帶來了歡樂和學習的機會窒所。他們讓我看上去比原本更加出色了鹉勒。”

如果說謙虛只是以個開始吵取，那么杰克·韋爾奇管理技巧呢贸弥？

當年在通用電氣還是一名年輕工程師的時候，韋爾奇曾經(jīng)引發(fā)了一次化學大爆炸海渊，把他工作的大樓房頂都炸飛了绵疲。韋爾奇被發(fā)生的一切嚇壞了，他緊張地驅(qū)車幾百千米到公司總部向老板們做出解釋并準備承擔后果臣疑。他永遠也不會忘記盔憨，“老板查理的反應讓我印象深刻……他說，如果我們公司里的優(yōu)秀員工因自己所犯的錯誤而深陷苦惱讯沈，那么我們的工作就是幫助他們從中走出來”郁岩。

后來他有機會應聘 CEO，當時的三名候選人需要說服即將退位的 CEO 為什么自己最適合這項工作缺狠。韋爾奇強調(diào)了他的自我發(fā)展能力问慎。他并沒有將自己稱作天才，或是有史以來最棒的領(lǐng)導者挤茄。韋爾奇承諾將不斷進取和發(fā)展如叼。后來他得到了這份工作，也很好地證實了他的承諾穷劈。

上任后笼恰，他立即啟動了與員工之間的對話踊沸，建立渠道聽取員工真實的反饋意見。他會詢問管理人員他們喜歡公司的哪些地方社证，不喜歡哪些地方逼龟，以及他們認為公司哪些地方需要改善。這些員工都感到很驚訝追葡。事實上腺律，他們之前一直習慣拍老板馬屁，從來沒有想過這些問題宜肉。后來匀钧，他告訴員工們：對公司來說，最重要的是發(fā)展崖飘，而不是體現(xiàn)他們個人的重要性榴捡。

韋爾奇辭退了那些手段殘酷的管理者，這個問題觸及了韋爾奇的底線朱浴。韋爾奇承認吊圾，他有時也想睜一只眼閉一只眼，但現(xiàn)在為了整個公司的發(fā)展翰蠢，他不能這么做项乒。

此外，他還對團隊協(xié)作梁沧，而不是某一個人的天賦進行嘉獎檀何。很多年來，通用電氣都和安然公司一樣廷支，會對某一項建議的提出者進行獎勵频鉴，但是現(xiàn)在，韋爾奇想要頒獎給將這個建議發(fā)揚光大的整個團隊恋拍《饪祝“這樣做的結(jié)果是鼓勵領(lǐng)導者們?nèi)ズ妥约旱膱F隊分享一項建議帶來的成功，而不是獨自邀功施敢。這給員工之間的相處方式帶來了巨大的不同周荐。”

杰克·韋爾奇不是一個完美的人僵娃，但是他致力于個人成長和發(fā)展概作。他的這種信念讓他控制了自己的自我意識，沒有脫離現(xiàn)實默怨，沒有丟失仁慈之心讯榕。最終，這不僅讓他的人生旅程更加成功先壕，同時也成就了成千上萬的人瘩扼。

領(lǐng)導人的思維模式的區(qū)別

●? 固定型思維模式領(lǐng)導者

具有固定型思維模式的領(lǐng)導者谆甜，有著強烈的自我意識垃僚，只關(guān)心個人是否偉大集绰。

在管理上，他們無心建立卓越的團隊谆棺，固執(zhí)地認為天才不需要好團隊栽燕。

在地位上，他們想成為企業(yè)中唯一重要的人摊册，這樣才能凸顯自己高人一等立镶。

在表現(xiàn)上味榛，他們基于展示自己的優(yōu)越，甚至利用下屬來證明蔼啦。

如果他們在團隊中無路可走，就容易陷入這樣的心態(tài)：有什么比自己離開公司后仰猖，它就四分五裂根根能夠證明自己的偉大呢捏肢？

●? 成長型思維模式領(lǐng)導者

具有成長型思維模式的領(lǐng)導者，他們的世界里充滿了明亮饥侵、包容和正能量鸵赫。

他們不談特權(quán)，而專注于帶領(lǐng)公司奮斗的歷程躏升。這是一場包羅萬象辩棒、充滿歡樂的學習歷程。

對他們而言膨疏，經(jīng)營公司不是為了凸顯優(yōu)越一睁，而是為了促進自己、員工和整個企業(yè)的成長佃却。

他們相信發(fā)展者吁，并充滿激情。他們都認為双霍，公司領(lǐng)導人最主要的素質(zhì)就是發(fā)展?jié)摿图で檠馀迹皇亲吭降牟湃A。

他們充滿感激之情洒闸。他們感激自己的同事染坯，感激他們讓自己精彩的旅程成為可能。他們將這些同事稱為真正的英雄丘逸。

如何培養(yǎng)你的思維模式单鹿？

你的工作環(huán)境屬于固定型思維模式還是成長型思維模式？你覺得身邊的同事是在評判你還是幫助你發(fā)展深纲？也許你可以嘗試將自己的工作環(huán)境變?yōu)槌砷L型思維模式仲锄，從自己做起劲妙。你是否有辦法不那么急于為自己所犯的錯誤辯解？你能否從他人的反饋中學到更多儒喊？你是否有辦法為自己創(chuàng)造更多的學習經(jīng)驗镣奋？

在工作環(huán)境中，你是如何對待身邊人的怀愧？你是不是一個固定型思維模式的老板侨颈，比起員工的良好狀態(tài)更關(guān)注自己的權(quán)力？你是否曾通過貶低他人來突顯自己高高在上的地位芯义？對于表現(xiàn)良好的員工哈垢，你是否曾經(jīng)因為他對你構(gòu)成了威脅而阻礙過他的發(fā)展？

想一想能幫助你的員工發(fā)展的方法：實習扛拨、培訓還是指導耘分？想一想，你怎樣做才能將員工當作自己的合作者和團隊绑警。列出你的策略并試一試求泰。即使你認為自己已經(jīng)是一個成長型思維模式的老板了，也要這么做待秃。給予員工足夠的支持以及能夠促進成長的反饋永遠不是壞事拜秧。

如果你在經(jīng)營一家公司，從思維模式的角度來審視一下它章郁。它是否需要你去改造它：認真想一想枉氮，如何根除精英主義，創(chuàng)造一種能夠進行自我審視暖庄、交流通暢聊替、重視團隊協(xié)作的企業(yè)文化。

你工作的地方是不是鼓勵群體思維培廓？如果是惹悄，那么公司的整個決策系統(tǒng)都陷入了麻煩。想辦法促使員工提出不同想法和建設性的批評意見肩钠。指派一些人作為自己的對立面泣港，讓他們提出反對意見，幫助你看到自己的漏洞价匠。讓員工們展開辯論当纱，討論一件事的不同方面。設立一個匿名意見箱踩窖，讓員工們參與決策過程坡氯。記住，人們可以在獨立思考的同時進行團隊協(xié)作。幫助他們同時做到這兩點箫柳。