2019年如果第105天
德魯克：“管理可以學(xué)習(xí)井辜，但很難教導(dǎo)」苊疲”
“理中有事粥脚，事中有理，即事言理包个，理必在事”刷允。
本書涵蓋三個基本的概念：產(chǎn)出導(dǎo)向管理、團隊意識碧囊、團隊的力量產(chǎn)出導(dǎo)向管理：無論員工身在哪個部門树灶，他們都有各自不同的“產(chǎn)出”。在英特爾有些人制造芯片糯而、有些人準備催收賬單天通、有些人設(shè)計軟件或廣告文案。格魯夫在英特爾將這個“產(chǎn)出”的概念謹記在心熄驼，使整個公司管理更上軌道的像寒。這個概念和評估及管理各種投資的財務(wù)觀念很接近。團隊意識：不論政府還是公私企業(yè)瓜贾，大部分的人類活動都是靠團隊才能成事诺祸。格魯夫從這個概念出發(fā)得出了他認為最重要的一點：“一個經(jīng)理人的產(chǎn)出，便是他所管理或影響所及的部屬工作的成效總合祭芦。經(jīng)理人如何促進部屬的工作效率筷笨？格魯夫提出了“管理杠桿率”這個概念，它是用來衡量各種管理活動對提高團隊產(chǎn)能的指標龟劲。高杠桿率的管理活動才能帶來高產(chǎn)能胃夏。團隊的力量：團隊中的每一個體都各盡所能，這個團隊才會有最高的產(chǎn)能昌跌。
生產(chǎn)包含什么
你必須按預(yù)定的時間构订、可接受的品質(zhì)以及可能的最低成本，依據(jù)顧客的需求制造及運送產(chǎn)品
流程分析
找出決定整個生產(chǎn)流程的“限制步驟”避矢，并以此為基礎(chǔ)建立生產(chǎn)流程悼瘾，擬訂流程計劃應(yīng)圍繞著最關(guān)鍵的步驟囊榜。
最耗時、最昂貴亥宿、最敏感卸勺、最困難的步驟或者項目就是整體流程中的限制步驟
擬定流程計劃應(yīng)圍繞著最關(guān)鍵的步驟
凡事能以最低成本達到理想的運送速度以及品質(zhì)的，便是最佳方案
只要有可能烫扼，你都應(yīng)該使用線上檢視（過程管控）的方法曙求，而避免必要犧牲產(chǎn)品的測試方法
原料在生產(chǎn)流程中會變得越來越有價值，所以必須謹守“及早發(fā)現(xiàn)映企，及早解決”的原則
生產(chǎn)管控
每一項指標必須各針對不同作業(yè)目標進行評估悟狱，這樣整套指標才能發(fā)揮功效
核心是針對不同，不同堰氓，不同的目標
每天必須檢查關(guān)鍵指標挤渐，這樣才能確保在問題還沒有變得太糟之前將其解決掉。
通過“指標配對”的方法來避免反應(yīng)過度双絮，因為如此一來浴麻，你便可以在反應(yīng)的同時了解可能產(chǎn)生的副作用。
指標的第一條原則：有總比沒有好囤攀，一個有效的指標應(yīng)是評估產(chǎn)出软免，而不是產(chǎn)出之前的生產(chǎn)活動
評估業(yè)務(wù)人員的績效，在乎的是搶下多少訂單（產(chǎn)出）焚挠，而不是他打了多少電話（活動）
** 指標的第二條原則：一個好的指標應(yīng)該是用來衡量具體且可計算的事情 **
因為這里的指標是強調(diào)量的膏萧，所以和它配對的指標應(yīng)該強調(diào)質(zhì)的方面。
指標的類型
先行指標
先行指標通過讓你了解未來的概況來引導(dǎo)你注意黑箱中該注意的問題蝌衔。因為你事先有反應(yīng)向抢，所以能杜絕后患
線型指標
可以理解成過程指標，線性指標便于早期預(yù)警胚委，讓我們知道目標是否可能達成挟鸠。
趨勢指標
以時間或者其它設(shè)定的標準為基礎(chǔ)，衡量產(chǎn)出
重復(fù)印證表
用來預(yù)測未來幾個月的產(chǎn)出亩冬，每月我們都將更新資料并重新預(yù)測
設(shè)定標準艘希，預(yù)測每個員工的工作量,絕對有助于提升并維持產(chǎn)能
設(shè)立最低價值檢查點
管理杠桿率
區(qū)分活動和產(chǎn)出
活動是日常真正在做的事情
產(chǎn)出是我們的成就
精力要放在當時最能促進整個組織產(chǎn)出的活動上，也就是必須了解哪些活動有最高的杠桿
職業(yè)經(jīng)理人需要知道的"事實"
最重要的信息往往來自于簡短而非正式的談話
員工或顧客抱怨硅急，是希望有些事能改進覆享，注意聽抱怨，能得到很有效的信息
書面報告用來表示一個人的自律营袜，遠勝于它在傳遞信息上的作用
經(jīng)常在公司中走動是一個極有效的收集信息的方法
** 經(jīng)理人必須告訴下屬他的目標撒顿、優(yōu)先事項以及做事的方式**
會議為經(jīng)理人提供了從事其管理活動的場合，但會議本身并非活動荚板，它只是個媒介凤壁。
拖延決策經(jīng)常等于作了一個錯誤的決策
授權(quán)
授權(quán)人和被授權(quán)人的關(guān)系有一個必要條件：兩者必須有相同的信息基礎(chǔ)吩屹，以及在開展工作和解決問題上有一套彼此認同的方法。
提高管理活動的速度
找出限制步驟：管理者非做不可的活動
類似工作集中在一起做
安排好日程表
在排定一定要在某個時間做的事情后拧抖，再讓很重要但時間上較有彈性的事項插進空隙
對于超過工作負荷的事情煤搜，必須說不。
建立指標
存貨法
存貨指那些你并不急著完成的項目唧席，象一些用來提高部門長期生產(chǎn)力的項目
標準化
會議是從事管理工作必經(jīng)的媒介
過程導(dǎo)向會議
關(guān)于知識技能與信息交流的擦盾，通常屬于例行會議
一對一會議
維系雙方從屬關(guān)系最主要的方法,
頻率和下屬對于工作的熟悉度相關(guān)，
時間最少要一個小時
建議在下屬辦公室
要求下屬準備會議綱要（根據(jù)情況可提前告知議題）
會議可從一些績效數(shù)字或者下屬指標開始
有問題的指標需要特別強調(diào)
會議應(yīng)該同時涵蓋前次會議之后發(fā)生的任何重要事情淌哟，下屬應(yīng)負責提出潛在問題
其它有效招數(shù)
多問一個問題
會議中做筆記迹卢，通過筆記跟蹤進度
每次會議結(jié)束前，都應(yīng)該計劃下一次開會時間
決策的制定及執(zhí)行應(yīng)交給最低層級
當一群職位相當?shù)娜碎_會時徒仓，總需要有一個職位較高的人與會腐碱，他不見得最能干或最有專業(yè)知識，但他能控制會議的進行蓬衡。
決策前應(yīng)完全理解的6個問題
決策內(nèi)容
決策時限
決策人
在決策前應(yīng)先向誰咨詢
誰對此決策一言九鼎，或是能全盤否定
誰應(yīng)該在決策指定后被告知
規(guī)劃
在規(guī)劃行動方案之前彤枢，一定記得先問自己：有什么事情我如果今天做了狰晚，可以讓明天更好，或者至少讓明天不會更糟缴啡。
預(yù)測外部環(huán)境需求
了解你的顧客期望壁晒，以及他們對你的績效是否滿意，焦點放在外界環(huán)境目前的需求和未來一年的需求之間的差別业栅。
管理是一種團隊活動秒咐，不管教練再怎么強，仍然得看隊員們的努力
激勵要能產(chǎn)生效能碘裕，必須要發(fā)自當事人的內(nèi)心携取，而經(jīng)理人所能做的只是創(chuàng)造出適當?shù)沫h(huán)境，讓受到激勵的人能好好表現(xiàn)
一個人沒做帮孔，要么是不能雷滋，要么是不為
解決辦法是培訓(xùn)和激勵
激勵:應(yīng)該考慮將他的態(tài)度當成指標
馬洛斯需求理論：基本生理需求，安全感文兢，歸屬感與認同感晤斩，地位與尊重，自我實現(xiàn)
經(jīng)理人要做的第一步就是訓(xùn)練下屬姆坚，第二步是提升他們的需求層次
將辦公室化為競技場能讓下屬有運動員的精神：求勝但不怕輸澳泵，并隨時向自己的極限挑戰(zhàn)。
“讓混沌叢生兼呵，然后掌握混沌”
