有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始妻柒，而是先有自己的見解祝沸。這樣做是正確的。因為凡在某一領(lǐng)域具有經(jīng)驗者麻养，都應(yīng)該有他的見解褐啡。假如說一個人在某一方面經(jīng)驗豐富，而竟然沒有見解回溺，那就說明此人沒有敏銳的觀察力春贸，頭腦遲鈍。
因此唯一嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ㄒ抛瘢ㄒ豢梢杂∽C某一見解是否符合實際的方法萍恕，應(yīng)該以明確承認(rèn)“見解為先”作為基礎(chǔ)——這是必要的做法。有了這樣的認(rèn)識车要，才能知道我們是以“尚待證實的假設(shè)”為起點——決策程序如此允粤，科學(xué)研究也如此。我們都知道：假設(shè)是不必辯論的翼岁，卻必須經(jīng)得起驗證类垫。經(jīng)得起驗證的假設(shè)才值得我們重視，經(jīng)不起驗證者琅坡，就只有放棄了悉患。
但是最關(guān)鍵性的問題應(yīng)該是：“相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)是什么边败？”由于這一問題起暮，很自然地會轉(zhuǎn)到關(guān)于衡量的課題：問題本身的衡量和決策的衡量。只要分析一下一項真正有效的決策是如何達(dá)成的墨微，一項真正適當(dāng)?shù)臎Q策是如何達(dá)成的茴晋，我們就能發(fā)現(xiàn)我們?yōu)闆Q定衡量方法所耗用的時間和精力極多陪捷。
因此，有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案诺擅，再自其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N市袖。
什么時候需要決策？如果繼續(xù)保守成規(guī)情況就會惡化烁涌，那就必須做出新的決策苍碟。遇有新的機會來臨酒觅，而且這個新的機會至關(guān)重要、稍縱即逝的時候微峰，也必須立刻做出新的決策阐滩。
?行動或不行動；切忌只做一半或折中县忌。
大型組織的基本弱點之一，是中層人士很少有決策訓(xùn)練的機會继效，以致難以擔(dān)任高層的決策職位症杏。執(zhí)行層的經(jīng)理人，越早學(xué)會風(fēng)險及不定情況下的判斷和決策瑞信，這一弱點就能越早消除厉颤。如果我們在日常工作中，一直是只知適應(yīng)而不知思考凡简，一直是只憑感覺而不憑知識和分析逼友，那么執(zhí)行層的主管人員將永遠(yuǎn)難以進(jìn)步，將來他們升遷到了高層職位秤涩，開始面對策略性的決策時帜乞，必會感到非常生手。
