姓名：呂海森

學(xué)號(hào)：17011210545

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【嵌牛導(dǎo)讀】：近日缀旁，阿里巴巴CEO張勇發(fā)問：“無人”比“有人”好在哪里典格？新零售的變革最終要回到用戶價(jià)值上决瞳，否則就是一個(gè)偽命題硕淑。立場(chǎng)正確不是萬金油惶凝，關(guān)于無人貨架的爭(zhēng)議仍然甚囂塵上。就著這個(gè)事冯袍，野草新消費(fèi)對(duì)遠(yuǎn)鏡創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人杜宇村進(jìn)行了專訪匈挖。

【嵌牛鼻子】：無人貨架、新零售產(chǎn)業(yè)康愤、變革

【嵌牛提問】：通過線上引流儡循、連接線下的O2O商務(wù)模式，“無人”比“有人”好在哪里征冷？

【嵌牛正文】：

近日择膝，阿里巴巴CEO張勇發(fā)問：“無人”比“有人”好在哪里？新零售的變革最終要回到用戶價(jià)值上检激，否則就是一個(gè)偽命題肴捉。立場(chǎng)正確不是萬金油，關(guān)于無人貨架的爭(zhēng)議仍然甚囂塵上叔收。關(guān)于無人貨架的這一新型業(yè)態(tài)齿穗，就著這個(gè)事，遠(yuǎn)鏡創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人杜宇村基于時(shí)機(jī)與勢(shì)能饺律、效率與產(chǎn)品窃页、獨(dú)立與延伸等幾個(gè)維度進(jìn)行了剖析，講述了他對(duì)無人貨架的看法复濒，以及新零售創(chuàng)業(yè)公司面臨的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)脖卖。

我們簡(jiǎn)單回想一下，兩年前最火的互聯(lián)網(wǎng)詞匯是O2O巧颈。當(dāng)時(shí)很多人覺得這是非常好的商業(yè)模式畦木，通過線上引流、連接線下砸泛，可以讓人們的生活變得更加便捷十籍。后來發(fā)現(xiàn)很大一部分O2O是泡沫蛆封，這部分O2O滿足的只是相對(duì)小眾、低頻的需求妓雾。企業(yè)通過巨額融資去補(bǔ)貼用戶娶吞，看到短期的快速增長(zhǎng)垒迂，形成一種虛假繁榮的狀態(tài)械姻。

不難發(fā)現(xiàn)，O2O希望從線上導(dǎo)流机断，帶動(dòng)線下服務(wù)或交易楷拳。與此相反，現(xiàn)在無人零售將線下視為流量入口吏奸，反哺線上欢揖，推動(dòng)更多場(chǎng)景的共存。

兩者都在講流量聚集和轉(zhuǎn)化的故事奋蔚。不同的是：

1. 如今線上流量?jī)r(jià)格越來越高她混，對(duì)比之下線下流量相對(duì)便宜?；

2. 線上商品流通渠道被巨頭壟斷泊碑，資本很難再找到快速增長(zhǎng)坤按、規(guī)模巨大的電商企業(yè)，從而將注意力轉(zhuǎn)移到線下馒过。

無論是創(chuàng)業(yè)者還是投資人臭脓，都在尋找新的流量機(jī)會(huì)和新的商品流通渠道，形成無人零售的熱潮腹忽，其中不乏催生了一些泡沫来累。

對(duì)泡沫的識(shí)別，還是要回到對(duì)于需求的判斷窘奏。其中可能會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)主要誤區(qū)：

1. 把好奇當(dāng)成需求嘹锁。任何新品、新模式都能驅(qū)使好奇的人去嘗鮮着裹，把嘗試行為當(dāng)成一種可持續(xù)的需求?兼耀。

2. 把商家價(jià)值當(dāng)成用戶價(jià)值。比如在無人便利店場(chǎng)景下求冷，拿“無人”和“有人”進(jìn)行比較瘤运，會(huì)發(fā)現(xiàn)“無人”的確降低了一部分成本，但這是從商家角度考慮匠题。從消費(fèi)者的角度來看拯坟，他并不關(guān)心“有人”還是“無人”，他只關(guān)心商品全不全韭山，結(jié)賬快不快郁季，服務(wù)好不好冷溃。

也就是說，服務(wù)對(duì)用戶是有價(jià)值的梦裂，有的?“無人”?設(shè)計(jì)反而損失了一部分購(gòu)物體驗(yàn)似枕，比如商品倒了、貨品不全年柠、進(jìn)出不便等等凿歼。

當(dāng)然，我并不是說無人零售沒有價(jià)值冗恨，只是跟任何泡沫一樣答憔，就像O2O熱潮之后會(huì)留下一兩家擁有巨大價(jià)值的企業(yè)，當(dāng)中也會(huì)醞釀一些偉大的事業(yè)掀抹。而部分沒有解決真實(shí)需求虐拓、沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)管理效率的企業(yè)會(huì)逐漸在泡沫中消失。

零售的本質(zhì)：產(chǎn)品和效率兩種體驗(yàn)

本質(zhì)上來講傲武，零售是兩種體驗(yàn)的結(jié)合蓉驹，一種是效率的體驗(yàn)，一種是產(chǎn)品的體驗(yàn)揪利。

效率的體驗(yàn)是指态兴，在某個(gè)流通渠道里，用戶能以最低的價(jià)格和最快的時(shí)間得到一件商品土童。而產(chǎn)品的體驗(yàn)是指诗茎，用戶只能在這個(gè)渠道買到需要的產(chǎn)品。

在零售業(yè)中献汗，效率和產(chǎn)品是兩個(gè)極限敢订，成功的業(yè)態(tài)總是在兩者之間選擇了一點(diǎn)。商業(yè)模式越接近效率端罢吃，行業(yè)集中度越高楚午；越接近商品端，行業(yè)集中度就越分散尿招。

如果去對(duì)比大賣場(chǎng)矾柜、百貨公司、便利店就谜，會(huì)發(fā)現(xiàn)便利店的分散程度比大賣場(chǎng)大很多怪蔑。因?yàn)榇筚u場(chǎng)的商業(yè)模式更接近效率。而在效率這一端丧荐，最終只有一個(gè)決定性因素缆瓣，就是規(guī)模。規(guī)模大了虹统，提供更多的商品和更便宜的價(jià)格弓坞，才能夠提供極致的效率隧甚。

所以大多數(shù)成功的便利店都在逐漸往產(chǎn)品端延伸，提供差異化的產(chǎn)品渡冻、提供生鮮戚扳，推出自有品牌。以規(guī)模為拉據(jù)點(diǎn)族吻，去比拼效率帽借，不管是便利店還是無人貨架，所面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是巨大的呼奢。所以宜雀，在我看來切平，無人貨架也會(huì)往產(chǎn)品端延伸握础，形成比便利店更高的終端分散點(diǎn)位。

從整個(gè)零售業(yè)態(tài)來開悴品，賣場(chǎng)是一種業(yè)態(tài)禀综，存在著巨型公司；便利店是一種業(yè)態(tài)苔严，有非常出色的品牌定枷，“無人貨架”是否也能單獨(dú)成為一種業(yè)態(tài)，也就是單獨(dú)成一個(gè)生意届氢，我認(rèn)為比較困難欠窒。

無人貨架更像便利店，不同的是退子，?“單點(diǎn)收入更小”和“終端更分散”岖妄，?我認(rèn)為單就貨架本身這種形態(tài)，獨(dú)立存在有以下兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：

一方面寂祥，無人貨架不能在同一時(shí)間提供完整的商品選擇荐虐。再高效的商品換新，也是在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)丸凭，貨架所能承載范圍內(nèi)的高效狀態(tài)福扬，相對(duì)于便利店和賣場(chǎng)，貨架在商品體驗(yàn)層面有諸多缺失惜犀。而更像便利店的無人貨架铛碑，未來也會(huì)沿著便利店的邏輯，接近產(chǎn)品端虽界，可受限于空間汽烦，可拓展的SKU有限，“無人”的狀態(tài)下浓恳，很難像便利店一樣把產(chǎn)品體驗(yàn)做好刹缝。

另一方面碗暗，無人貨架面對(duì)的顧客群是相對(duì)鎖定的。任何商業(yè)模式都存在雙刃劍梢夯，對(duì)無人貨架而言言疗，它的確離消費(fèi)者更近，還不用付租金颂砸，但它做得再好噪奄，單點(diǎn)也只能吸引這個(gè)辦公室的人?。便利店在街邊付著高租金人乓，但能吸引方圓100米～500米的流動(dòng)人群前來勤篮。無人貨架有其存在的價(jià)值，甚至未來隨著物流的發(fā)達(dá)色罚，從離消費(fèi)者無限近的角度碰缔，還可能會(huì)到每個(gè)人的家里。但從投資角度講戳护，單獨(dú)投資這個(gè)線下渠道金抡，未來所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是什么？有兩個(gè)不同的判斷角度腌且，一個(gè)是這個(gè)業(yè)態(tài)的格局是什么梗肝，另一個(gè)是未來的估值情況是什么。

在業(yè)態(tài)格局層面铺董，僅靠無人貨架這一獨(dú)立模式巫击，最終可能會(huì)被另外的強(qiáng)勢(shì)渠道覆蓋。就像做代駕精续，一開始有需求坝锰，但渠道太窄，競(jìng)爭(zhēng)力不夠強(qiáng)驻右，很容易就被滴滴取代什黑。

從估值層面，既然無人貨架是種新的線下流通渠道堪夭，我們就放在整個(gè)零售行業(yè)中去比較愕把。國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)較好的便利店單日銷售額在6000元～10000元左右，一個(gè)貨架的日銷售額大概在50元～100元森爽，約100多個(gè)貨架等于1個(gè)便利店恨豁；1個(gè)大賣場(chǎng)單日營(yíng)收大概在60萬元～120萬元，100多個(gè)便利店約等于1個(gè)賣場(chǎng)爬迟，10000多個(gè)貨架才接近1個(gè)大賣場(chǎng)的規(guī)模橘蜜，對(duì)應(yīng)現(xiàn)在的無人貨架，大多數(shù)玩家都是千量級(jí)，相當(dāng)于幾十個(gè)便利店的基礎(chǔ)狀態(tài)计福，實(shí)際上很難支撐相應(yīng)的估值狀態(tài)跌捆。

在零售業(yè)，一個(gè)流通渠道象颖，便利店也好佩厚，大賣場(chǎng)也好，論規(guī)模十年前就是百億量級(jí)说订。一個(gè)成功的連鎖便利店規(guī)模是上千家抄瓦，一個(gè)大賣場(chǎng)年銷售3億，30家就是百億規(guī)模陶冷。無人貨架呢钙姊？多少個(gè)才能達(dá)到百億規(guī)模，其實(shí)需要非常驚人的數(shù)字埂伦。

零售業(yè)態(tài)對(duì)消費(fèi)者的吸引無外乎：價(jià)格煞额、豐富、新鮮赤屋、體驗(yàn)立镶、便利壁袄。每種業(yè)態(tài)選擇做到其中幾點(diǎn)类早，最終成為一種可持續(xù)發(fā)展且規(guī)模巨大的生意。前面講了無人貨架的局限嗜逻，但由于離消費(fèi)者更近涩僻，貨架最大化了“便捷”的購(gòu)物體驗(yàn)，有其存在的價(jià)值栈顷，所以我認(rèn)為無人貨架應(yīng)該成為商品流通渠道的一個(gè)延伸逆日，一個(gè)補(bǔ)充，比如每日優(yōu)鮮延伸進(jìn)辦公室?萄凤。

目前無人貨架主要針對(duì)白領(lǐng)人群室抽，所以很多人講流量入口的故事——滿足辦公室白領(lǐng)的所有需求∶遗靠一個(gè)貨架滿足白領(lǐng)吃穿住行的需求坪圾，我不相信。我會(huì)追問兩個(gè)基本問題惑朦，同樣的品類兽泄，貨架上提供的是最好的產(chǎn)品嗎？同樣的產(chǎn)品漾月，一定要在貨架上購(gòu)買嗎病梢？

無人貨架只能滿足某個(gè)場(chǎng)景下某些商品的需求，比如辦公白領(lǐng)的一些零食需求梁肿。賣零食的好處很明顯蜓陌，離得近觅彰、價(jià)格不貴，馬上消費(fèi)能讓白領(lǐng)在辦公室放松休息一下獲得一份愉悅钮热。

一旦貨架上提供柴米油鹽甚至賣衣服缔莲，企業(yè)必須回答一個(gè)問題，在辦公室購(gòu)買的好處是什么霉旗？如果要買衣服痴奏，白領(lǐng)們有很多其他更好的選擇。辦公室場(chǎng)景有其對(duì)應(yīng)的需求厌秒，如果你能滿足用戶多場(chǎng)景下的多需求读拆，這違背了定位的真理，你的優(yōu)勢(shì)也就不明確了鸵闪，無法占領(lǐng)用戶心智檐晕，就無法說服消費(fèi)者為什么要在你這里買。

線下流量轉(zhuǎn)化的邏輯和線上有很大的差異蚌讼。線上有各種互聯(lián)網(wǎng)的方式去引流辟灰、去轉(zhuǎn)化；但在線下篡石，需要合理的場(chǎng)景并真正滿足消費(fèi)者的需求芥喇，才能自然而然去轉(zhuǎn)化。

我把需求可以分為三種凰萨，一種是剛需继控，另一種是明確需求，最后是喚起性需求胖眷，每一類需求都有對(duì)應(yīng)的發(fā)生點(diǎn)和滿足點(diǎn)武通。可以說珊搀，無人貨架很難有效喚起零食之外的需求冶忱。

前面講到零售是效率體驗(yàn)和產(chǎn)品體驗(yàn)的結(jié)合。如果想從效率端突破境析，需要規(guī)模和相匹配的管理能力囚枪，而規(guī)模還需要大量資本的助推。如果初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)缺乏以上條件簿晓，可以選擇接近產(chǎn)品端眶拉，依靠自己的渠道或現(xiàn)在很多新渠道，做好產(chǎn)品上的創(chuàng)新憔儿，有自己忠實(shí)的顧客群忆植，理想狀態(tài)做出自己的品牌，離盈虧平衡點(diǎn)也更近。

在新零售領(lǐng)域朝刊，?垂直是一個(gè)機(jī)會(huì)耀里。很多人可能馬上想到垂直渠道，但垂直的渠道很難做大拾氓，垂直意味著流量入口天然具有局限性冯挎，價(jià)值受限。這一點(diǎn)在電商垂直領(lǐng)域已經(jīng)被證明咙鞍。

然而房官，垂直還有不同的維度。一個(gè)維度是垂直產(chǎn)品续滋，這里面充滿了機(jī)會(huì)翰守，比如周黑鴨、來伊份疲酌、全棉時(shí)代蜡峰，只要你在某個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域當(dāng)中，打造出一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品朗恳，能夠滿足消費(fèi)者的需求湿颅，相對(duì)容易好做。

第二個(gè)維度是垂直人群粥诫。這不是以產(chǎn)品做維度劃分油航，而是以人群、社群或身份標(biāo)簽來劃分臀脏，甚至可以更虛擬的東西來劃分劝堪，比如審美、價(jià)值觀揉稚。

在現(xiàn)有社交媒體和電商的驅(qū)動(dòng)下，已經(jīng)衍生出來了很多“人群垂直”的機(jī)會(huì)熬粗。過去需要店面的產(chǎn)品陳列來給大家一個(gè)印象你是賣什么搀玖，但門店很難去標(biāo)榜虛擬的身份，而線上就比較容易做到驻呐。

很多人認(rèn)為如果針對(duì)垂直人群灌诅，會(huì)面臨人群轉(zhuǎn)移的挑戰(zhàn)。的確含末，像阿迪達(dá)斯猜拾、耐克、寶潔等等這些大品牌佣盒，都在面臨這樣的挑戰(zhàn)挎袜。有挑戰(zhàn)并不代表這個(gè)方向是錯(cuò)的，核心還是人群的天花板到底是有多高？如何利用有效的手段快速找到這群人盯仪？?聚合起來有多困難紊搪？聚合之后如何進(jìn)行商業(yè)轉(zhuǎn)化？

只聚集一群人全景，并不能說明你能夠?qū)崿F(xiàn)和人群規(guī)模匹配的商業(yè)價(jià)值耀石。如何定義他們的標(biāo)簽，價(jià)值從何而來爸黄，其實(shí)和有效的轉(zhuǎn)化有很大關(guān)系滞伟。

人群基數(shù)×轉(zhuǎn)化率，這兩個(gè)因素炕贵，我都會(huì)考慮诗良。如果你能聚集大量人群，但轉(zhuǎn)化率相對(duì)低鲁驶，我覺得可以鉴裹；或者基數(shù)相對(duì)小，但轉(zhuǎn)化率很高钥弯，比如我們投的環(huán)球黑卡径荔，這種模式也走得通。比如日本的無印良品脆霎，它的品牌內(nèi)涵和風(fēng)格決定了它聚集的人群有鮮明的標(biāo)簽总处，因此不能吸引所有人。但第一睛蛛，這個(gè)人群的基數(shù)必須足夠大鹦马，不那么小眾；第二忆肾，無印良品通過店面和產(chǎn)品牢牢抓住了這個(gè)人群荸频。能做到這點(diǎn)，在消費(fèi)領(lǐng)域也可以誕生百億客冈、千億市值的公司旭从。

無論線上還是線下，最終比拼的還是有價(jià)值的商業(yè)體驗(yàn)场仲，拼的是消費(fèi)者能夠在某一個(gè)場(chǎng)景和悦、時(shí)間點(diǎn)、狀態(tài)下記住你渠缕。

如何讓足夠多的消費(fèi)者記住你鸽素？?jī)扇齻€(gè)用戶沒有意義，兩千萬個(gè)肯定就有價(jià)值了亦鳞。線上的難點(diǎn)在于馍忽，越來越難讓大規(guī)模的用戶記住你棒坏，流量入口被巨頭所把控，信息傳播極度分散舵匾，就算你做的體驗(yàn)比他們好俊抵，消費(fèi)者如果記不住你，來一次走了就很可惜坐梯。

線下由于有物理的存在感徽诲，只要你的產(chǎn)品足夠、服務(wù)的足夠好吵血，最終導(dǎo)致整體體驗(yàn)很好谎替，?被消費(fèi)者記住就相對(duì)容易，這樣你存活和發(fā)展的機(jī)會(huì)就比較大?蹋辅。

當(dāng)然線上的巨頭也在布局線下钱贯，競(jìng)爭(zhēng)是永恒的。當(dāng)解決了人群選擇和轉(zhuǎn)化的問題后侦另，線下企業(yè)的突破就在于規(guī)模和管理秩命。當(dāng)你的管理特別有效的時(shí)候，巨頭短時(shí)間內(nèi)無法復(fù)制褒傅，你就有時(shí)間成長(zhǎng)弃锐；如果想收購(gòu)你，就需要付出較高的代價(jià)殿托。所以我們看到霹菊，阿里在通過戰(zhàn)略投資、收購(gòu)及合作的方式進(jìn)入線下零售領(lǐng)域支竹。因此對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司旋廷，打造線下經(jīng)營(yíng)管理的壁壘，有助于形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)礼搁，擁有極大的價(jià)值饶碘。