【文/兼濟(jì)】

該文是對《明智轉(zhuǎn)向》一書核心內(nèi)容的摘要矢门，希望對沒時間閱讀整本書的朋友有幫助析恢。

前言

本書的目的是希望成為企業(yè)持續(xù)轉(zhuǎn)型的引擎

一液样、被禁錮的價值

這些新產(chǎn)品和新服務(wù)旨在釋放潛在需求，服務(wù)未被滿足的需要岖赋。我們稱這種潛在收入為禁錮價值檬果。如果你做不到先人一步，那么你就會發(fā)現(xiàn)遭破壞的并不僅僅是未來的增長唐断，還有當(dāng)前的業(yè)務(wù)發(fā)展选脊。這種破壞的到來或快或慢，但無論快慢脸甘，它可能都已經(jīng)啟程了恳啥。

禁錮價值之于創(chuàng)業(yè)者，就像蜂蜜之于熊丹诀。它會吸引新的資本投資來源和新的進(jìn)入者钝的。這些新的進(jìn)入者渴望在現(xiàn)有市場中進(jìn)行試驗翁垂，亦渴望同你的客戶、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)方建立合作關(guān)系硝桩。它們樂于分享它們所釋放的價值沿猜。它們建立新的業(yè)務(wù)關(guān)系，同時制定新的戰(zhàn)略和執(zhí)行方法碗脊，這在很大程度上顛覆了傳統(tǒng)的管理思想和智慧啼肩。

在釋放禁錮價值方面，現(xiàn)有企業(yè)的表現(xiàn)同樣優(yōu)異衙伶，而且往往會超過初創(chuàng)公司祈坠，甚至是最具顛覆性的硅谷初創(chuàng)公司。

然而矢劲，對現(xiàn)有企業(yè)來講赦拘，困難的并不是掌握新技術(shù)，而是摒棄舊有的計劃卧须、流程和系統(tǒng)另绩。這些計劃、流程和系統(tǒng)花嘶，適用于相對靜態(tài)下的競爭笋籽，適用于行業(yè)緩慢轉(zhuǎn)型時期，適用于漸進(jìn)式的技術(shù)改進(jìn)時期椭员，但卻不適用于顛覆性時期车海。

禁錮價值缺口

當(dāng)前零售業(yè)以及其他成熟行業(yè)所經(jīng)歷的革命，就是那些已被禁錮了幾十年的價值突然被釋放后導(dǎo)致的結(jié)果隘击。游戲規(guī)則被大幅度改寫侍芝，生態(tài)系統(tǒng)參與者之間的杠桿發(fā)生扭曲，進(jìn)入壁壘突然消失埋同，相關(guān)行業(yè)以及其他領(lǐng)域的入侵者乘虛而入州叠。

此外，釋放被禁錮的價值還有助于現(xiàn)有企業(yè)重新啟動業(yè)務(wù)增長凶赁，擴(kuò)大收入來源咧栗，并促使它們進(jìn)入新的市場、獲取新的客戶虱肄。而在以前致板，新市場的開辟和新客戶的獲取則面臨著成本過高或距離過遠(yuǎn)的問題。

然而咏窿，就在你需要轉(zhuǎn)型的時候斟或，你可能會發(fā)現(xiàn)自己像實體零售商一樣陷入了所謂的“成熟悖論”（maturity paradox）。在核心業(yè)務(wù)經(jīng)歷了幾十年相對穩(wěn)定的發(fā)展之后集嵌，富有經(jīng)驗的經(jīng)理人在高瞻遠(yuǎn)矚萝挤、制定大膽戰(zhàn)略或預(yù)見各種新競爭來源的方面御毅，已基本沒有什么經(jīng)驗可談了。

市場上平斩，無限的潛在的新價值被創(chuàng)造亚享，但現(xiàn)有企業(yè)卻被排除在外。對這些公司來說绘面，新價值就像它們自己一樣，被禁錮了侈沪。為什么呢揭璃？以可預(yù)測業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)而進(jìn)行優(yōu)化的組織，可能受制于難以擺脫的長期合約亭罪，而無論是從技術(shù)還是從人力角度看瘦馍，資源都被頑固地投入已過時的商業(yè)模式和內(nèi)部系統(tǒng)，這嚴(yán)重地壓制了創(chuàng)新活力应役。你努力鞏固的資產(chǎn)情组、供應(yīng)商關(guān)系、客戶基礎(chǔ)和人力資本或已失去靈活性箩祥，因而在需求和機(jī)會發(fā)生明顯的重大變化時院崇，你已無法做出及時改變。

但首先袍祖，讓我們了解一下所謂的禁錮價值——它為何被禁錮底瓣，是如何禁錮的，被禁錮在何處蕉陋。然后捐凭，我們來看如何發(fā)現(xiàn)禁錮價值凳鬓。

對很多公司來說茁肠，要成為顛覆者而非被顛覆者，首先就要在對待數(shù)字技術(shù)的態(tài)度上做出根本性轉(zhuǎn)變缩举。

數(shù)字優(yōu)先僅僅是第一步垦梆。當(dāng)然，對很多公司來說蚁孔，這是重要的一步奶赔，也可能是代價非常高昂的一步。這是“明智轉(zhuǎn)向”的必要條件杠氢，但并不是充分條件站刑。

技術(shù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造的價值和商業(yè)轉(zhuǎn)型釋放的價值之間的分化越來越明顯。隨著潛在價值創(chuàng)造與實際價值創(chuàng)造之間差距的拉大鼻百，新技術(shù)產(chǎn)生的好處被越來越多地隱藏了绞旅，這是一股潛藏的摆尝、不斷強(qiáng)化的顛覆性力量。 我們稱這種差距為“禁錮價值缺口”因悲。技術(shù)發(fā)展速度越快堕汞，這個缺口就越大。在這種日趨嚴(yán)峻的緊迫性之下晃琳，你必須采取新的戰(zhàn)略讯检，并以更快、更有效的方式去應(yīng)對和解決卫旱。你必須做到先人一步人灼，走在競爭者、新進(jìn)入者和創(chuàng)業(yè)者的前面顾翼。

大爆炸式顛覆vs擠壓式顛覆

事實上投放，突然使禁錮價值缺口增大的技術(shù)會推動大爆炸式顛覆，因為這些技術(shù)使得新進(jìn)入者和行動迅速的現(xiàn)有企業(yè)有機(jī)會為消費者提供遠(yuǎn)勝于當(dāng)前的優(yōu)秀產(chǎn)品适贸。

但在激發(fā)和重塑“明智轉(zhuǎn)向”的過程中灸芳，還有另外一種更普遍、更隱秘的顛覆性力量發(fā)揮著重要作用拜姿。相比于大爆炸式顛覆烙样，這種顛覆持續(xù)的時間更長。在成熟的資產(chǎn)密集型行業(yè)中砾隅，它尤為常見误阻，因為這些領(lǐng)域的消費者更難從舊產(chǎn)品轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品。我們稱這種形式的顛覆為“擠壓式顛覆”晴埂。

為什么擠壓式顛覆的速度較慢究反？這些行業(yè)均為高資本投資行業(yè)或具備其他一些特征，比如擁有強(qiáng)勢品牌儒洛，因而給予現(xiàn)有企業(yè)強(qiáng)大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益精耐。在某些情況下，大量的監(jiān)管限制也在無意中發(fā)揮了作用琅锻，延遲了新進(jìn)入者將顛覆性技術(shù)引入行業(yè)的時間卦停。總而言之恼蓬，這些因素為現(xiàn)有企業(yè)打造了保護(hù)性壁壘惊完，將更好、更便宜的數(shù)字顛覆者隔離在外——至少在一定時期內(nèi)是將它們隔離在外的处硬。

然而小槐，隨著禁錮價值的不斷積累，顛覆還是會發(fā)生，即便不顯露于表面凿跳。這些行業(yè)的收益可能仍在增長件豌，但隨著核心技術(shù)的過時，它們的利潤率卻受到了擠壓控嗜。一旦營運利潤率開始出現(xiàn)真正意義上的下滑茧彤，無論你采取多么大膽的創(chuàng)新措施，都無法扭轉(zhuǎn)局面疆栏。

在該進(jìn)程的最后階段曾掂，隨著禁錮價值釋放速度的加快，就像在行業(yè)中突然引入更好承边、更便宜的大爆炸式顛覆者一樣遭殉，數(shù)十年的行業(yè)規(guī)則將會被徹底改寫。

擠壓式顛覆可能比大爆炸式顛覆需要更長時間博助，但兩者的結(jié)果都是一樣的：對傳統(tǒng)的行業(yè)供應(yīng)鏈和商業(yè)模式，以及對競爭者和包括客戶在內(nèi)的其他利益相關(guān)方之間的利潤分配痹愚，進(jìn)行全面富岳、反復(fù)的重新配置。

四大價值來源

在你自己尋求釋放禁錮價值的過程中拯腮，首先要著眼于4個相互關(guān)聯(lián)的來源：企業(yè)窖式、行業(yè)、消費者动壤，以及整個社會

二萝喘、企業(yè)轉(zhuǎn)向誤區(qū)

禁錮價值釋放者是指那些持續(xù)通過創(chuàng)新方法準(zhǔn)確找到并釋放積聚在企業(yè)、行業(yè)琼懊、消費者和社會層面上的禁錮價值的公司阁簸。

因此，在正式開啟“明智轉(zhuǎn)向”之前哼丈，你首先要了解這樣一個事實：一些公司所做的方向調(diào)整會在無意中阻止它們找到和釋放禁錮價值启妹。這就是我們所稱的“七大錯誤轉(zhuǎn)向

禁錮價值危機(jī)

在通常情況下，對某一公司業(yè)務(wù)失敗的解釋是醉旦，新技術(shù)創(chuàng)造的價值與該公司現(xiàn)有結(jié)構(gòu)所能實現(xiàn)的價值之間的差距越來越大饶米。這是一條不斷擴(kuò)大的禁錮價值鴻溝

換句話說，價值之所以被禁錮车胡，是因為時下的市場領(lǐng)導(dǎo)者忙于追求基于當(dāng)前行業(yè)結(jié)構(gòu)以及支撐該結(jié)構(gòu)的核心技術(shù)的增量收益檬输。

這些易變的行業(yè)轉(zhuǎn)型力量，則是兩大宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢的結(jié)果匈棘。

1丧慈、近乎完美的市場信息。因為數(shù)字技術(shù)降低了買方了解和評估新產(chǎn)品的成本羹饰，亦即經(jīng)濟(jì)學(xué)家所稱的“信息成本”伊滋。通過社交媒體和其他數(shù)字渠道的擴(kuò)散碳却，信息的成本已經(jīng)大大降低，從而使得消費者可以迅速而有效地評估潛在購買笑旺。

2昼浦、數(shù)字商品的迅速過時。

七大管理錯誤

1筒主、過于精益化經(jīng)營关噪。雖然精益方法深受新老公司的歡迎，但公司如果將所有資源都投入單一產(chǎn)品乌妙，那么就會遭遇失敗使兔。時下，市場的飽和速度越來越快藤韵，生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力比僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品的專門能力更為重要虐沥，而無論這種產(chǎn)品多么受客戶追捧。

2泽艘、建立注定失敗的資本結(jié)構(gòu)欲险。精益管理在公司金融領(lǐng)域的確會發(fā)揮效力：在選擇投資者方面，數(shù)量要盡可能地少匹涮，投資期限要盡可能地長天试，同時要避免出現(xiàn)沉重債務(wù)。

3然低、失去領(lǐng)導(dǎo)者喜每。

4、一切為了華爾街雳攘。

5带兜、憑靠運氣。

6来农、服務(wù)監(jiān)控者而不是用戶鞋真。

7、對客戶抱有不切實際的期望沃于。

三涩咖、明智釋放價值

七大制勝戰(zhàn)略

1、技術(shù)推動繁莹。掌握能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的前沿技術(shù)檩互。

在技術(shù)推動的公司，高級管理人員會親自倡導(dǎo)和推動新技術(shù)的采用咨演。

不穩(wěn)固的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施闸昨，是七大錯誤轉(zhuǎn)向中第一個產(chǎn)生的主要副作用——犧牲可持續(xù)的業(yè)務(wù)構(gòu)建來實現(xiàn)虛假的“精益”好處，或者過于死板地遵循敏捷系統(tǒng)開發(fā)的快速迭代模型。

我們研究過的很多企業(yè)饵较，都是從IT系統(tǒng)開始進(jìn)行“明智轉(zhuǎn)向”的拍嵌，這些系統(tǒng)多年來遭受了不少損壞，就是因為短期考慮在改動和打補丁時沒有顧及整體架構(gòu)的完整性循诉。

技術(shù)債務(wù)是企業(yè)層面禁錮價值的關(guān)鍵來源横辆。要想消除它，可能就需要相當(dāng)多的重新投資才能理清頭緒茄猫，更不用說把企業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施打造成一項戰(zhàn)略資產(chǎn)了狈蚤。如果任其繼續(xù)惡化，技術(shù)債務(wù)可能會讓企業(yè)出現(xiàn)“IT破產(chǎn)”划纽，不管付出什么代價脆侮，系統(tǒng)都無法被修復(fù)。

但是勇劣，技術(shù)推動的公司不僅僅聚焦在那些提高企業(yè)效率的技術(shù)上靖避，它還會尋找那些能夠刺激未來創(chuàng)新的IT投資。

2比默、高度相關(guān)筋蓖。了解如何通過發(fā)現(xiàn)和滿足客戶不斷變化的需求，以保持相關(guān)性退敦。

與客戶保持高相關(guān)度的組織會在創(chuàng)新的過程中與客戶協(xié)作，對客戶交互進(jìn)行個性化蚣抗，并圍繞客戶體驗開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)侈百。

新的時代依靠的是數(shù)字競爭、深度數(shù)據(jù)收集和先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析翰铡，消費者之所以購買某個品牌的東西钝域，是因為這個品牌與他們的需求相關(guān)，因此這就需要明智的生產(chǎn)者可以輕松地收集信息锭魔、塑造形象例证、定制產(chǎn)品。如今的企業(yè)需要即時為客戶提供服務(wù)迷捧，能在正確的時間準(zhǔn)確地提供正確的產(chǎn)品和服務(wù)织咧。高度相關(guān)的公司出售的不是產(chǎn)品，而是像作家B.約瑟夫·派恩二世（B. Joseph Pine II）和詹姆斯·H.吉爾摩（James H. Gilmore）說的那樣漠秋，這些公司出售的是體驗笙蒙。

換句話說，高度相關(guān)的公司不僅僅是供應(yīng)商庆锦。它們是客戶生活中不可或缺的一部分捅位，它既擁抱他們的價值觀，也滿足他們的需求。因此艇搀，一個高度相關(guān)的戰(zhàn)略需要深入的尿扯、數(shù)字化的互動，并最終與客戶進(jìn)行協(xié)作焰雕，即使這意味著需要協(xié)調(diào)不同渠道衷笋、社交媒體平臺和利益團(tuán)體之間的數(shù)百萬次互動。

我們的研究發(fā)現(xiàn)淀散，通過高度相關(guān)戰(zhàn)略釋放價值的公司右莱，會在創(chuàng)新的過程中直接與客戶合作，利用從互動中獲得的洞見來對用戶反饋進(jìn)行個性化服務(wù)档插，無論是向客戶展示認(rèn)可其貢獻(xiàn)的姿態(tài)慢蜓，還是真的按照他們的要求制造產(chǎn)品，還是介于兩者之間郭膛。

高度相關(guān)的公司可以在客戶意識到自己有需求之前就預(yù)測到這種需求晨抡。這不僅僅是為了更好地了解客戶。高度相關(guān)意味著與客戶建立持久和健康的關(guān)系则剃，強(qiáng)調(diào)信任和安全感耘柱，特別是在敏感信息和私人信息方面。

3棍现、數(shù)據(jù)驅(qū)動调煎。生成、共享和部署數(shù)據(jù)己肮，以便安全士袄、可靠地交付新產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。

數(shù)據(jù)驅(qū)動公司則會采用一系列最佳做法谎僻，包括負(fù)責(zé)任的數(shù)據(jù)設(shè)計娄柳、信息安全、透明度和相稱性等艘绍，不一而足赤拒。例如，它們只收集實際需要的數(shù)據(jù)诱鞠。它們會讓用戶精確地知道它們打算用這些數(shù)據(jù)做什么挎挖。它們會分享從利用這些信息中獲得的價值，并小心翼翼地保護(hù)它般甲，讓它免受外部和內(nèi)部的濫用肋乍，無論是涉及犯罪還是其他目的。

數(shù)據(jù)驅(qū)動的公司會發(fā)現(xiàn)洞見并提出建議敷存。它們通過分析多種數(shù)據(jù)源來預(yù)測未來的需求墓造，并通過行為方面的洞見來影響客戶的行為紊册。

4杖挣、資產(chǎn)配置。采用精明配置資產(chǎn)和運營管理，盡可能高效地運營業(yè)務(wù)有序，為其他創(chuàng)新工作騰出資源通砍。

資產(chǎn)配置并不局限于重工業(yè)厕宗。它對于以信息為核心資產(chǎn)的公司來說也非常重要觉增，無論這些信息是以專業(yè)知識、客戶和市場情報的形式孕锄，還是以產(chǎn)品設(shè)計和營銷的形式體現(xiàn)的吮廉。這些企業(yè)使用數(shù)字工具聚合和分析來自多個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，或者從書面文檔中提取信息畸肆，并將其轉(zhuǎn)換為可重復(fù)使用的數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)宦芦，從而減少了煩瑣的手續(xù)，改善了客戶服務(wù)轴脐。

重視資產(chǎn)配置的企業(yè)還采用技術(shù)來提高現(xiàn)有資產(chǎn)的利用率调卑。它們使用智能工作流實時跟蹤各種業(yè)務(wù)流程的狀態(tài)，包括管理不同團(tuán)隊之間的工作交接大咱，并提供統(tǒng)計數(shù)據(jù)來消除瓶頸恬涧。

也許就當(dāng)前而言，最明顯的資產(chǎn)配置行為就是使用強(qiáng)大的云計算服務(wù)

5碴巾、包容溯捆。采用開放和透明的方法進(jìn)行創(chuàng)新和治理，把更廣泛的利益相關(guān)者包含進(jìn)來厦瓢。

包容的公司不僅會開發(fā)更好的滿足客戶愿望的新服務(wù)现使，還會與網(wǎng)絡(luò)中的合作伙伴密切合作開發(fā)更高效的供應(yīng)鏈，并且會創(chuàng)建一些平臺來幫助消費者和供應(yīng)商釋放禁錮價值旷痕。

用包容戰(zhàn)略釋放價值的公司，對內(nèi)部和外部企業(yè)文化進(jìn)行了重新構(gòu)想顽冶。這些公司對每季度的銷售和利潤關(guān)注較少欺抗，而是著眼于更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)有哪些更高的需求。

6强重、人才富集绞呈。創(chuàng)建現(xiàn)代的勞動力管理機(jī)制（靈活、漸增间景、具有適應(yīng)性）佃声，以在快速變化的市場中獲得競爭優(yōu)勢。

7倘要、生態(tài)體系圾亏。精心管理合作伙伴關(guān)系十拣，利用生態(tài)系統(tǒng)的力量，為客戶提供最好的創(chuàng)新志鹃。

善用網(wǎng)絡(luò)關(guān)系進(jìn)行助力的公司使用數(shù)字技術(shù)將一次性購買變?yōu)槌掷m(xù)服務(wù)夭问，積極參與外部網(wǎng)絡(luò)，并培育具有廣泛包容性的生態(tài)系統(tǒng)曹铃，以便更快地為客戶帶來新的創(chuàng)新缰趋。

擁有生態(tài)體系的公司構(gòu)建了更智能的制造和供應(yīng)鏈，它使用物聯(lián)網(wǎng)和人工智能技術(shù)將整個生產(chǎn)過程和供應(yīng)商連接起來陕见，以培育一個強(qiáng)大的秘血、富有創(chuàng)造力的生態(tài)系統(tǒng)，通過協(xié)作评甜、開放創(chuàng)新及群眾參與來積極主動地開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)灰粮。 在我們的研究中，善于釋放價值的公司越來越多地通過構(gòu)建這些生態(tài)系統(tǒng)來應(yīng)對顛覆蜕着，它們與擁有互補技能和技術(shù)的伙伴建立深度合作關(guān)系——這些技能和技術(shù)可以在機(jī)會出現(xiàn)時快速部署和擴(kuò)展谋竖。

四、埃森哲式明智轉(zhuǎn)向

舊有業(yè)務(wù)承匣、現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)

盡管過程充滿艱辛蓖乘，但在接受數(shù)字化顛覆持續(xù)涌現(xiàn)的本質(zhì)后，我們也獲得了支撐此次明智轉(zhuǎn)向最為重要的洞見：在可預(yù)見的未來韧骗，我們需要對創(chuàng)新展開重大投資嘉抒。要做到這一點，我們不僅需要現(xiàn)有產(chǎn)品的持續(xù)收入袍暴，還要實現(xiàn)新的增長——創(chuàng)造更多營收和利潤些侍，以及吸引新客戶。

這就要求我們絕不能放棄舊有業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)政模，同時投入所有資源來籌備新興業(yè)務(wù)岗宣。我們必須從當(dāng)今的核心業(yè)務(wù)中挖掘更多利潤，而且要使用對其構(gòu)成顛覆的技術(shù)來實現(xiàn)這一點淋样。

換言之耗式，我們不能通過壓縮舊有產(chǎn)品和服務(wù)的投資來快速挺進(jìn)未來，而應(yīng)該反其道而行之趁猴。即便明知舊有業(yè)務(wù)增長放緩刊咳，甚至在現(xiàn)有模式下已經(jīng)時日不多，我們也應(yīng)延續(xù)和重啟相應(yīng)的投資儡司。

與此同時娱挨，我們還必須對相對較新且仍在增長的業(yè)務(wù)加快和擴(kuò)大投資，產(chǎn)生以往經(jīng)常在成熟市場看到的利潤捕犬。

最后跷坝，我們需要抓住并利用這種重新恢復(fù)且有所擴(kuò)大的增長酵镜，獲取其創(chuàng)造的額外營收，借此盡快在新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)探孝。

通過一番細(xì)致規(guī)劃笋婿，我們發(fā)現(xiàn)可以同時在生命周期的全部三個階段加速增長，為反復(fù)而持續(xù)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)造動力顿颅，從舊有業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)中釋放至關(guān)重要的禁錮價值（即使這種價值在不斷地萎縮）缸濒，并以此為燃料，不斷拓展快速涌現(xiàn)的新興業(yè)務(wù)粱腻。

傳統(tǒng)的增長模式是在開發(fā)和收購新業(yè)務(wù)的同時庇配，退出快速成熟的舊有業(yè)務(wù)。但如果延續(xù)這種模式绍些，就無法促成充分的轉(zhuǎn)型來應(yīng)對這三個不同階段捞慌。所以，我們應(yīng)該轉(zhuǎn)而在產(chǎn)品生命周期的不同階段同時展開轉(zhuǎn)型柬批，這些階段包括：舊有業(yè)務(wù)啸澡、現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)。

為了解釋明智轉(zhuǎn)向這個概念氮帐，我們沿著數(shù)學(xué)家所謂的“S曲線”繪制了三個生命周期階段嗅虏。商業(yè)學(xué)者早就認(rèn)為，S曲線顯示出曾經(jīng)富有創(chuàng)意的產(chǎn)品和服務(wù)在收入和利潤方面先增后降的典型趨勢上沐。這表明皮服，隨著新的產(chǎn)品和服務(wù)通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新和規(guī)模經(jīng)濟(jì)改進(jìn)價格和性能，用戶起初會緩慢接受（所謂的早期采用者）参咙，然后則會加速接受（所謂的大眾用戶）龄广。圖4.1繪制了舊有業(yè)務(wù)、現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)的預(yù)期S曲線蕴侧，還標(biāo)明了產(chǎn)品和服務(wù)通常處在生命周期的哪個階段择同。

圖4.1顯示，企業(yè)經(jīng)常同時經(jīng)歷這三個階段净宵。隨著市場飽和奠衔，下一波顛覆已然開啟。新的賦能技術(shù)推出塘娶、測試，然后走向成熟痊夭。圍繞這些技術(shù)開發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生了新的S曲線刁岸。如此往復(fù)，周而復(fù)始她我。

然而虹曙，不斷擴(kuò)大的禁錮價值缺口為我們提供了機(jī)會迫横，讓我們可以在S曲線之外提升每個階段的表現(xiàn)。事實上酝碳，我們發(fā)現(xiàn)矾踱，更具戰(zhàn)略眼光的投資可以大幅改變舊有業(yè)務(wù)疏哗、現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)對應(yīng)的曲線形狀，同時釋放這三個階段的禁錮價值贝搁。 通過用新的技術(shù)釋放創(chuàng)新，三條S曲線的營收和利潤都得到了改善芽偏。投資時機(jī)越早，加速增長的機(jī)會自然越大膀哲。但相應(yīng)的曲線上每個點對應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)都有增長潛力——只盯著未來的競爭對手是看不到這些潛力的。

創(chuàng)新被碗、財務(wù)和人才

要想像我們一樣完成明智轉(zhuǎn)向，你就需要大幅調(diào)整舊有業(yè)務(wù)缩抡、現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)這三個階段的資源配置包颁，在三個不同的生命周期不斷地明智轉(zhuǎn)向娩嚼。從本質(zhì)上來說，這與簡單地轉(zhuǎn)換客戶或產(chǎn)品和流行的管理思維中所謂的“商業(yè)轉(zhuǎn)型”佃迄，是完全不同的呵俏。

第一個障礙在于普碎，我們的品牌和市場定位是提供復(fù)雜的商業(yè)轉(zhuǎn)型麻车，這通常要具備龐大的信息系統(tǒng)，還要有能力針對具體行業(yè)和客戶定制這些系統(tǒng)啤斗。重點在于可靠的結(jié)果和可預(yù)測的交付钮莲。

第二個障礙在于臂痕，提供這些新服務(wù)所需的技能很稀缺猿涨，它通常存在于小型創(chuàng)業(yè)公司和初創(chuàng)企業(yè)叛赚。無論是這些公司所秉承的硅谷思維俺附，還是為其效力的員工事镣，當(dāng)時顯然都與埃森哲的文化格格不入璃哟。

第三個障礙在于，我們的投資阳似、預(yù)算和資源分配流程撮奏，完全是圍繞當(dāng)時核心業(yè)務(wù)的高效運營來優(yōu)化的畜吊。但擠壓式顛覆的現(xiàn)實玲献，要求我們必須從維持現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向新的投資青自。這項洞見對我們而言至關(guān)重要驱证，我們的很多商業(yè)模式和流程也要因此而調(diào)整抹锄。

與以往一樣伙单，我們未來的轉(zhuǎn)型范圍也要視客戶需求而定吻育。奧馬爾和他的團(tuán)隊選定了一個起點布疼，那就是制定戰(zhàn)略來驅(qū)動企業(yè)在數(shù)字時代的成功發(fā)展，例如提升品牌相關(guān)性的能力砾层。

可是肛炮，究竟應(yīng)該著眼于哪些新技術(shù)呢侨糟？埃森哲的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊把目光瞄向了對客戶構(gòu)成挑戰(zhàn)的禁錮價值缺口粟害。在對潛力最大的機(jī)會進(jìn)行評估后悲幅，我們瞄準(zhǔn)了一些可以快速產(chǎn)生新業(yè)務(wù)的領(lǐng)域汰具，從而支持它們展開必要的快速擴(kuò)張留荔，進(jìn)而實現(xiàn)盈利。其中包括互動數(shù)字營銷（包括人工智能）杰妓、移動服務(wù)巷挥、數(shù)據(jù)分析倍宾、云遷移和網(wǎng)絡(luò)安全高职。

接下來就是快速高效地構(gòu)建新業(yè)務(wù)怔锌，這就需要把多種因素結(jié)合起來产禾，包括展開內(nèi)部創(chuàng)新亚情，對員工展開大規(guī)模再培訓(xùn)楞件，收購已經(jīng)能夠提供解決方案的領(lǐng)先企業(yè)土浸，對我們能夠利用的創(chuàng)業(yè)公司展開投資彭羹，與我們瞄準(zhǔn)的新技術(shù)領(lǐng)域的頂尖提供商展開合作派殷。

想要實現(xiàn)“愿景2020”毡惜，需要著重開展哪些轉(zhuǎn)型经伙，采取哪些措施？需要重新考慮溢十、重新分配和重新啟動哪些資源和資產(chǎn)茶宵？需要利用哪些工具？

企業(yè)可以通過無數(shù)種方法來分配資源契耿。根據(jù)自身經(jīng)驗搪桂，我們當(dāng)時圍繞三個關(guān)鍵領(lǐng)域展開了部署：創(chuàng)新踢械、財務(wù)和人才内列。要完成再創(chuàng)造话瞧，就要求我們針對其中的每一項認(rèn)真研究投資方式交排。在這場仍在推進(jìn)的明智轉(zhuǎn)向中埃篓，我們展開了許多或大或小的調(diào)整架专。

以下就是我們已經(jīng)采取的真正轉(zhuǎn)型胶征。

1.創(chuàng)新轉(zhuǎn)向睛低。為了打破身為快速跟隨者的固有模式钱雷，我們絕不能單純地只是創(chuàng)建新的服務(wù)罩抗。我們需要創(chuàng)造新的商業(yè)架構(gòu)套蒂，以及截然不同的投資方法操刀。

2.財務(wù)轉(zhuǎn)向

作為戰(zhàn)略咨詢師骨坑，我們認(rèn)為欢唾，不僅應(yīng)該改變資源分配方式礁遣，還應(yīng)該改變資源開發(fā)方式祟霍。這就需要針對企業(yè)最重要的創(chuàng)新重點達(dá)成一致浅碾，然后承諾為其提供資源垂谢。我們由于尚未開發(fā)出重要的新收入來源滥朱，所以只能從最大業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)有預(yù)算中劃撥徙邻，著重壓縮與新重點不相符的開支缰犁。

然后，我們把來之不易的資金伍伤，在舊有業(yè)務(wù)扰魂、現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)之間重新分配投資。

有一項重要調(diào)整對我們的這些投資形成了障礙付翁。我們拆分了兩項決策職能，一項負(fù)責(zé)制定每年的整體投資預(yù)算能扒，另外一項則要決定每年應(yīng)該通過哪些投資方向來促進(jìn)轉(zhuǎn)型實施初斑。前者仍由首席財務(wù)官負(fù)責(zé)见秤，后者則由首席戰(zhàn)略官奧馬爾決定鹃答。

3.人才轉(zhuǎn)向测摔。面對奔涌而來的大爆炸式顛覆和擠壓式顛覆锋八，整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊都意識到要奮力趕超、先發(fā)制人的必要性紊服。

向新興業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型就意味著要針對未來前景重新培訓(xùn)和安排每一名員工围苫，但這種前景有時并不明確剂府。與此同時腺占，我們甚至還會要求他們進(jìn)一步提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的營收衰伯、質(zhì)量和市場份額意鲸。

五读慎、舊有業(yè)務(wù)槐雾、現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)

明智轉(zhuǎn)向會為業(yè)務(wù)生命周期的全部三個階段制定戰(zhàn)略株灸，以此降低不確定性帶來的風(fēng)險慌烧。這三個階段分別是：舊有業(yè)務(wù)杏死、現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)淑翼。真正能克敵制勝的業(yè)務(wù)組合，需要均衡和整合全部三個階段的投資遭京。

想要逐一管理業(yè)務(wù)組合的三個不同生命周期階段哪雕，就要拋棄傳統(tǒng)思維斯嚎，用新的轉(zhuǎn)型思維取而代之糠惫。因而硼讽，你需要更新和重啟成熟的舊有業(yè)務(wù)固阁，加速最重要的現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長，還要在新興領(lǐng)域擴(kuò)大新興業(yè)務(wù)的增長，以實現(xiàn)盈利法瑟。

未來增長新思維

還是先回到康卡斯特的案例霎挟，看看它在不斷推進(jìn)的轉(zhuǎn)型中是如何應(yīng)用這些思維的。

1. 舊有業(yè)務(wù)熬北。不要過早退出成熟業(yè)務(wù)讶隐。應(yīng)該利用新技術(shù)展開再投資巫延，從而釋放被他人忽視的禁錮價值畏妖，然后利用由此獲得的利潤投資其他增長更快的領(lǐng)域戒劫。

曾幾何時谱仪，失去特色的產(chǎn)品、服務(wù)和業(yè)務(wù)必然會被企業(yè)拋棄敬尺，要么關(guān)閉砂吞，要么出售。但有了快速增長的禁錮價值缺口崎溃，即便當(dāng)某些業(yè)務(wù)接近生命周期的尾聲蜻直，企業(yè)往往仍可以通過細(xì)致的創(chuàng)新應(yīng)用為其賦予新生。

2.現(xiàn)有業(yè)務(wù)袁串。不要一味地壓榨現(xiàn)金奶牛概而，誤以為它們的效率既無法提升，也不會下降囱修，反而應(yīng)該意識到，新技術(shù)可以創(chuàng)造新機(jī)會破镰，這不僅能延長它們的生命周期餐曼，還能增加它們創(chuàng)造的營收和利潤。

價值釋放者并沒有在核心業(yè)務(wù)發(fā)展中期降低投入鲜漩，而是尋找各種機(jī)會來伸展S曲線源譬，加速營收和利潤的增長。

3.新興業(yè)務(wù)孕似。不應(yīng)該針對新興市場以及推動其發(fā)展的技術(shù)制定盲從戰(zhàn)略瓶佳，而應(yīng)該積極嘗試種類多樣的未來選擇，創(chuàng)造一個均衡的業(yè)務(wù)組合鳞青。只有這樣霸饲，在危險來臨時为朋，企業(yè)才能盡快擴(kuò)大規(guī)模。

不要過早拋棄舊有業(yè)務(wù)

與網(wǎng)飛一樣厚脉，我們研究的價值釋放者也學(xué)會了不要過早拋棄舊有業(yè)務(wù)习寸，盡管有的時候這么做非常艱難。即便產(chǎn)品或服務(wù)失去特色傻工，或者開始崩潰霞溪，明智的領(lǐng)導(dǎo)者也會抵制傳統(tǒng)思維，繼續(xù)投入財務(wù)和技術(shù)資源來延長這些業(yè)務(wù)的壽命中捆，采用之前既不夠成熟又不夠劃算的技術(shù)鸯匹。

不要一味壓榨現(xiàn)金奶牛

有太多的企業(yè)并沒有利用現(xiàn)有的核心資產(chǎn)加快和擴(kuò)大新興市場的拓展力度，而是把這些資產(chǎn)當(dāng)作現(xiàn)金奶牛泄伪，只知道一味壓榨營收殴蓬。

價值釋放者則采用了不同的模式。它們并未把利潤最高的產(chǎn)品蟋滴、服務(wù)和技術(shù)當(dāng)作過時的資產(chǎn)染厅，也不認(rèn)為其價值和壽命都是固定的，反而將當(dāng)今的核心視作有生命的業(yè)務(wù)：如果采用理想的方式來刺激持續(xù)的創(chuàng)新和投資津函，便可推動其加快增長速度肖粮。它們沒有接受傳統(tǒng)S曲線的形狀，而是重新繪制了這條曲線尔苦，把奶牛變成了更耀眼的明星涩馆，加快擴(kuò)張速度，最終走出更為陡峭的曲線允坚。

顧名思義魂那，現(xiàn)金奶牛是指幾乎能獨立運營的產(chǎn)品和服務(wù)，不需要追加太多投資屋讶，也不需要展開多少創(chuàng)新冰寻，它便可貢獻(xiàn)可靠的利潤⌒虢蹋現(xiàn)金奶牛能夠貢獻(xiàn)穩(wěn)定的營收皿渗，可以為新的系統(tǒng)、工廠和收購提供資助轻腺，還能在經(jīng)濟(jì)下滑期間助力表現(xiàn)疲軟或仍在增長的業(yè)務(wù)乐疆。

這也就難怪當(dāng)今的企業(yè)高管都會全力壓榨現(xiàn)金奶牛，盡可能從它們身上賺取更多收入贬养，卻很少考慮這些業(yè)務(wù)的長期健康挤土。

這種表述來自波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）的產(chǎn)品組合矩陣，它最早發(fā)表于1970年误算。它建議對不同種類的產(chǎn)品采取不同的戰(zhàn)略：瘦狗型（低增長仰美、低市場份額的產(chǎn)品）迷殿、問題型（高增長、低市場份額的產(chǎn)品）咖杂、明星型（高增長庆寺、高市場份額的產(chǎn)品）和現(xiàn)金奶牛（低增長、高市場份額的產(chǎn)品）诉字。

矩陣的作者認(rèn)為懦尝，對待最后一種業(yè)務(wù)的原則很簡單：盡可能榨取營收，但不要殺死奶牛壤圃。換句話說陵霉，應(yīng)該關(guān)注效率，而且除了增量投資伍绳，應(yīng)該拒絕增加可能拖累盈利能力的創(chuàng)新投資踊挠。 但禁錮價值缺口的擴(kuò)大顛覆了這個“增長–份額矩陣”的邏輯。由于數(shù)字化技術(shù)和其他技術(shù)擁有強(qiáng)大的能力墨叛，產(chǎn)品可以在提升性能的同時止毕，降低成本、縮小體積漠趁，因而打破了傳統(tǒng)思維對產(chǎn)品的潛力和競爭力設(shè)定的前提假設(shè)扁凛，就連成熟產(chǎn)品也不例外。

只要能恰當(dāng)?shù)刈⑷胄录夹g(shù)闯传，就很少有產(chǎn)品會被歸入“低增長”行列谨朝。此外，新進(jìn)入者喜歡關(guān)注不斷擴(kuò)大的禁錮價值缺口甥绿，這也表明當(dāng)今的市場份額很高字币。換句話說，不能把現(xiàn)金奶牛視作理所當(dāng)然共缕，也不應(yīng)該妄自菲薄地認(rèn)為它無法煥發(fā)生機(jī)洗出，或者無法克隆出更健康的小牛。這不僅意味著企業(yè)或許有機(jī)會以更快的速度從中獲取更大利益图谷，還表明翩活，在明智轉(zhuǎn)向中，這么做已經(jīng)成為戰(zhàn)略和競爭的必然便贵。

快速擴(kuò)張新業(yè)務(wù)

均衡和專注

在明智轉(zhuǎn)向過程中菠镇，除了為每一次轉(zhuǎn)向制定整體的戰(zhàn)略愿景，還需要融入均衡和專注兩大元素承璃。要想更好地理解這些利耍，那就來看看同時在這兩方面表現(xiàn)優(yōu)異的價值釋放者。

1.均衡。均衡的業(yè)務(wù)組合必須在生命周期的三個階段之間隘梨，理性而明智地分配投資程癌。大多數(shù)投資和創(chuàng)新決策仍然需要管理者直接負(fù)責(zé)，這是常見的公司治理結(jié)構(gòu)轴猎，但或許需要讓高管團(tuán)隊或者董事會的投資委員會來定期評估業(yè)務(wù)組合席楚，從而確保不同階段之間的相對資源分配保持合理。如有必要税稼，也可重置烦秩。

2.專注。創(chuàng)新郎仆、投資和人力資本之間的均衡組合只祠，是成功實施明智轉(zhuǎn)向的必要條件。然而扰肌，這還不足以確保公司能成功地從舊核心過渡到具備規(guī)呐浊蓿化潛力的新核心。沒有計劃的投資就像蒙著眼睛擲飛鏢——或許可以擊中目標(biāo)曙旭，但只能聽天由命盗舰。如果缺乏對未來目標(biāo)的愿景，以及實現(xiàn)這番愿景的戰(zhàn)略桂躏，任何業(yè)務(wù)組合都是不完整的

明智轉(zhuǎn)向的本質(zhì)在于成功地轉(zhuǎn)向新興業(yè)務(wù)钻趋，而且每次都能實現(xiàn)。親身經(jīng)歷這個過程后剂习，我們很確定的是蛮位，這需要耐心、意志力和決心鳞绕。

六失仁、創(chuàng)新轉(zhuǎn)向：集中、控制和抱負(fù)

本章和后面兩章將詳細(xì)探索一個問題：當(dāng)企業(yè)開始從舊核心轉(zhuǎn)向新核心時们何，如何按照自己的需要組建和保持資產(chǎn)及資源組合萄焦。

要管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)向及后續(xù)的財務(wù)和人才轉(zhuǎn)向，企業(yè)就需要評估和調(diào)整三組關(guān)鍵決策冤竹》鞣猓可以把這些調(diào)整看成控制手段，它們決定了戰(zhàn)略的形式贴见、速度和軌跡——而戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)型過程中所圍繞的支點烘苹。

均衡配置核心資產(chǎn)和資源是成功執(zhí)行戰(zhàn)略的核心躲株，它必須貫穿三個生命周期階段片部。 最重要的在于如何應(yīng)對創(chuàng)新本身。無論是面臨大爆炸式顛覆的突然威脅，還是擠壓式顛覆的緩慢攻擊档悠，明智轉(zhuǎn)向都需要在這三個階段持續(xù)不斷地創(chuàng)新廊鸥，它們分別是：舊有業(yè)務(wù)、現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)辖所。

我們的研究發(fā)現(xiàn)惰说，很少有領(lǐng)導(dǎo)者在面對被顛覆的風(fēng)險時能快速反應(yīng)。但他們的失敗并不是因為缺乏可用資金缘回。

單純地增加資金投入還不足以有效釋放禁錮需求吆视，因為有越來越多的資金爭相追求未來的重大創(chuàng)意，這導(dǎo)致正確處理創(chuàng)新的難度在不斷加大酥宴。在創(chuàng)新投資方面過于大膽可能創(chuàng)造重大突破啦吧，但也可能遭遇慘敗。 我們的分析顯示拙寡，主要問題源自企業(yè)把主要開支用于漸進(jìn)式創(chuàng)新授滓。多數(shù)表現(xiàn)欠佳的企業(yè)都對我們表示，它們將多數(shù)投資都瞄準(zhǔn)這一方向肆糕，而沒有用于顛覆式創(chuàng)新般堆。 當(dāng)然，謹(jǐn)慎行事可以提升成功概率诚啃』此ぃ可是，如果成功不能改善業(yè)績始赎，而競爭對手則在你的眼皮底下攫取更大的禁錮價值噩咪，那么這種成功還有何用處？ 作為明智轉(zhuǎn)向的一部分极阅，企業(yè)如何才能通過重新設(shè)計自己的投資戰(zhàn)略來改善創(chuàng)新結(jié)果胃碾？我們會分析集中斑胜、控制和抱負(fù)這三個工具曹体，來回答這個問題。

? 集中堵腹。集中創(chuàng)新提升了一體化程度奔脐，但卻有可能形成干擾俄周，導(dǎo)致企業(yè)無法按照內(nèi)部員工和外部利益相關(guān)者的最佳想法行事。如果一家公司的運營模式是讓下屬的業(yè)務(wù)部門自主行事髓迎，這種方法就會違背它的企業(yè)文化峦朗。

? 控制。有的企業(yè)會為研發(fā)人員和企業(yè)風(fēng)投基金管理者賦予更大的自由排龄，使之可以按照自己的專長追求最有前景的項目波势，但這可能導(dǎo)致沒有出路的項目拖延過久，令寶貴的資源無法被充分投入更有前景的項目。

? 抱負(fù)尺铣。雖然按照禁錮價值缺口最大值探索新興技術(shù)拴曲，可以最大限度地釋放潛力，從而形成大爆炸式顛覆凛忿，但沒有一家公司能夠?qū)Α暗窃掠媱潯惫伦⒁粩S澈灼，就連技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者也不例外。有的創(chuàng)新賭注店溢，尤其是以做大核心業(yè)務(wù)為目標(biāo)的賭注叁熔，需要對實施范圍多加限制，還要把成功的信念控制在合理的限度內(nèi)床牧。

集中創(chuàng)新者疤？各自為政

我們研究的價值釋放者都吸取了頗為慘痛的教訓(xùn)：創(chuàng)新在獨裁制度下的表現(xiàn)，跟在無序的狀態(tài)下一樣糟糕叠赦。

過度控制導(dǎo)致產(chǎn)品改進(jìn)緩慢驹马，研究人員也失去了勇于嘗試的動力。但如果讓所有部門除秀、產(chǎn)品團(tuán)隊或個人開發(fā)者各自為政糯累，而沒有利用整個組織凝聚之后的專長，那么它們?nèi)粝敫w的創(chuàng)新戰(zhàn)略契合册踩，就只能靠運氣了泳姐。

單獨的業(yè)務(wù)部門更加難以在關(guān)鍵領(lǐng)域招募稀缺人才，這包括數(shù)據(jù)科學(xué)暂吉、機(jī)器學(xué)習(xí)和其他新技術(shù)領(lǐng)域胖秒。坦率地講，最優(yōu)秀的設(shè)計師和開發(fā)者可能更愿意到字母表或其他著名科技公司工作慕的，而不愿為你效力阎肝。 至于明智轉(zhuǎn)向，問題在于如何把握集中程度肮街，才能實現(xiàn)當(dāng)前和未來的增長风题。

這些案例表明，企業(yè)需要在集中化和分散化創(chuàng)新之間權(quán)衡取舍嫉父；而在明智轉(zhuǎn)向過程中沛硅，企業(yè)還必須定期重新評估這種權(quán)衡取舍。這是我們在自己的轉(zhuǎn)型過程中吸取的教訓(xùn)绕辖。我們發(fā)現(xiàn)摇肌，要想生存，就必須在顛覆自身核心業(yè)務(wù)時比速度最快的硅谷公司更有創(chuàng)意仪际，而且要先發(fā)制人围小。要想繁榮發(fā)展昵骤，更是需要采取這樣的措施。加快轉(zhuǎn)型速度的關(guān)鍵是大幅調(diào)整創(chuàng)新組合的管理方式吩抓。當(dāng)時，我們的創(chuàng)新資產(chǎn)各自為政赴恨，各種活動名目繁多疹娶，它們雖然富有活力，但卻并不協(xié)調(diào)伦连。為了駕馭這些原始的力量雨饺，我們需要自上而下發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，也就是我們所說的“管理式創(chuàng)新”（managed innovation）惑淳。

通過把創(chuàng)新能力集中到一個有著強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力的團(tuán)隊手下额港，再輔以專門的投資和明確的創(chuàng)新角色和責(zé)任，它們便像施耐德電氣一樣歧焦，把創(chuàng)新融入了企業(yè)的DNA移斩。四分之三的價值釋放者都已經(jīng)采取了集中化創(chuàng)新戰(zhàn)略，把創(chuàng)新資源整合到一個專門的職能中绢馍，還配備了自己的領(lǐng)導(dǎo)和預(yù)算向瓷。相比而言，在我們調(diào)查的其他公司中舰涌，只有三分之一采取了相同措施猖任。 這是一項重要轉(zhuǎn)變。至少瓷耙，某些形式的集中化戰(zhàn)略讓企業(yè)能夠找到有前景的創(chuàng)新朱躺，并盡早制作原型。在各行各業(yè)都遭遇加速顛覆的時代搁痛，有些集中化措施可能至關(guān)重要长搀，它們不僅可以快速識別最具潛力的想法，還能趕在競爭對手之前把它變成商業(yè)現(xiàn)實鸡典。

控制：創(chuàng)新者有多少自主權(quán)

要想成功實現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型盈滴，在集中化和分散化之間達(dá)成有益的平衡是至關(guān)重要的第一步。接下來的挑戰(zhàn)就是平衡控制與自主之間的關(guān)系了轿钠。管理層應(yīng)該提供多少指導(dǎo)巢钓，才能在保持創(chuàng)新集中度的同時，又不至于抑制創(chuàng)造力疗垛，也不會破壞深層靈感和意外發(fā)現(xiàn)症汹。

在極端情況下，過多或過少的控制都會導(dǎo)致最優(yōu)結(jié)果無法達(dá)成贷腕。領(lǐng)導(dǎo)者可能施加很多指令背镇，下令員工（尤其是手下的科學(xué)家咬展、工程師和研究員）針對哪些目標(biāo)開展哪些創(chuàng)新。這種方法可以最大限度地提高創(chuàng)新業(yè)務(wù)組合在戰(zhàn)略上的一致性瞒斩，但除非首席執(zhí)行官能夠洞察未來破婆，否則企業(yè)幾乎肯定會低估開發(fā)人員的創(chuàng)造力和專業(yè)能力。

或許可以代之以百花齊放的方法胸囱，鼓勵和激勵整個組織展開創(chuàng)新祷舀。在這種模式下，所有員工都會成為發(fā)明人烹笔，甚至也包括外部利益相關(guān)者裳扯。高管的工作只是選擇最有前景的項目，然后將其培育成新的產(chǎn)品和服務(wù)谤职。

這種方法也不太可能奏效饰豺。如果創(chuàng)新時沒有指導(dǎo)或協(xié)調(diào)，想在三個生命周期階段中的任何一個推出有用的新產(chǎn)品或新服務(wù)允蜈，其概率無異于隨機(jī)選取一個想法來落實冤吨。員工的直覺或許很好，但如果既沒有指導(dǎo)也沒有方向饶套，即便是優(yōu)秀的創(chuàng)意或許也無法釋放潛力锅很，還有可能在服務(wù)日常客戶時分散精力和資源凤跑。

明智轉(zhuǎn)向必然會改變高管的角色爆安。這就要求高管學(xué)會珍貴的創(chuàng)業(yè)技能，懂得引導(dǎo)創(chuàng)新仔引，而不要將其扼殺扔仓。具有諷刺意味的是，企業(yè)高管可能需要通過強(qiáng)化紀(jì)律來釋放“有序的混亂”咖耘。 根據(jù)我們自身的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗翘簇，要想在控制過度和控制不足之間達(dá)成微妙的平衡，方法之一就是要有非常明確的指標(biāo)儿倒。我們設(shè)計了非常簡單的指標(biāo)版保，而且它與自己的戰(zhàn)略完美契合，會隨著優(yōu)先級的變化快速調(diào)整夫否。有效的指標(biāo)能夠獲得各級領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持彻犁，為我們提供實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的指導(dǎo)，同時也會賦予我們一定的靈活性凰慈，讓創(chuàng)新負(fù)責(zé)人能夠達(dá)成自己的目標(biāo)汞幢。

抱負(fù)：以實現(xiàn)多大創(chuàng)新為目標(biāo)

沃爾瑪向新興業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)在設(shè)計和管理創(chuàng)新組合的過程中必須考慮的第三個工具微谓。前兩個工具決定了在哪里開展創(chuàng)新森篷，以及應(yīng)該為開發(fā)人員賦予多大的自主性输钩，而最后一個工具則會決定各種努力應(yīng)該以填補多大的禁錮價值缺口為目標(biāo)。這個工具就是：抱負(fù)仲智。

事實上买乃，抱負(fù)工具決定了企業(yè)如何為三個生命周期階段分配資源。創(chuàng)新應(yīng)該實現(xiàn)多大的漸進(jìn)式改進(jìn)钓辆？應(yīng)該具備多大的顛覆性剪验？如何根據(jù)自己的抱負(fù)水平，為每個階段分配資源岩馍？

要想回答這些問題碉咆，就需要對以下四個層面的禁錮價值展開冷靜的分析：企業(yè)抖韩、行業(yè)蛀恩、客戶和整個社會。答案可能因為生命周期階段而有所差異茂浮。

在每一家企業(yè)內(nèi)部双谆，如果企業(yè)所在的行業(yè)仍然相對穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)層可能會發(fā)現(xiàn)有更多業(yè)務(wù)注重對現(xiàn)有的產(chǎn)品席揽、服務(wù)和運營模式進(jìn)行漸進(jìn)式改進(jìn)顽馋，重點是引入新技術(shù)，而不是直接投資未來的顛覆者幌羞。如果顛覆近在眼前寸谜，而企業(yè)卻沒有采用大膽的想法，生存概率就會大大降低属桦。這些大膽想法包括建立新的合作關(guān)系熊痴，開展風(fēng)險投資，緊隨新進(jìn)入者和競爭對手的步伐聂宾，利用客戶熱衷的技術(shù)展開實地嘗試果善。

無論如何，單純地孤注一擲和滿懷希望是不夠的系谐。如果技術(shù)發(fā)展不及預(yù)期巾陕，或者當(dāng)客戶的接受度和采用率難以預(yù)測時（后者更為常見），這樣做就會導(dǎo)致自己沒有退路纪他。另外鄙煤，如果走了七條錯誤的彎路中的任何一條，企業(yè)就會走進(jìn)死胡同茶袒。就像很多初創(chuàng)公司一樣馆类，雖然它們在成立時聲勢浩大，但后來卻突然銷聲匿跡弹谁。與明智轉(zhuǎn)向的所有元素一樣乾巧，抱負(fù)工具也沒有統(tǒng)一的最優(yōu)配置句喜。在瞄準(zhǔn)禁錮價值時，應(yīng)該如何分配創(chuàng)新資源沟于？這取決于很多因素咳胃，而且與均衡的轉(zhuǎn)型中包含的其他元素一樣，具體的分配方式也會隨著市場環(huán)境的變化而改變旷太。

在埃森哲展懈，我們通過多元化來權(quán)衡這種抱負(fù)。如果創(chuàng)新的規(guī)模夠大供璧，也能保持足夠的規(guī)律性存崖，那就永遠(yuǎn)不必依賴一項重大的創(chuàng)新投資來保障公司的未來。

也就是說睡毒，在下一次出門打獵之前来惧，我們不能讓自己太餓。類似地演顾，我們的研究表明供搀，不太依賴大賭注的企業(yè)可以實現(xiàn)更成功、更一致的轉(zhuǎn)型钠至。另外葛虐，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者需要快速開發(fā)大型的轟動產(chǎn)品時，往往會走更多錯誤的彎路棉钧，包括魯莽決策屿脐，這通常體現(xiàn)為匆忙選擇大型收購目標(biāo)。在這種情況下宪卿，企業(yè)需要控制自己的胃口的诵。

英偉達(dá)的轉(zhuǎn)型明確表明，要想在不斷遭遇顛覆的環(huán)境中維持業(yè)績水準(zhǔn)愧捕，不僅事關(guān)創(chuàng)新奢驯，還事關(guān)金錢。無論企業(yè)決定該如何調(diào)整創(chuàng)新轉(zhuǎn)型工具次绘，都需要輔以同樣嚴(yán)格的資本管理瘪阁，才能成功落實。在三個生命周期的每一個階段中邮偎，資金都是保持創(chuàng)新引擎加速運轉(zhuǎn)的主要燃料管跺。

七、財務(wù)轉(zhuǎn)向：固定資產(chǎn)禾进、營運資本和人力資本

企業(yè)要制定的策略是否需要對資產(chǎn)管理進(jìn)行或大或小的調(diào)整豁跑，取決于它所面臨的禁錮價值缺口的規(guī)模和形狀。

針對新的方向進(jìn)行大量財務(wù)投資是企業(yè)成功實施“明智轉(zhuǎn)向”的前提泻云。與創(chuàng)新轉(zhuǎn)向一樣艇拍，該投資也是該行業(yè)所面臨的顛覆性挑戰(zhàn)的一種功能狐蜕。但一般來說，禁錮價值的缺口越大卸夕，增長越快层释，調(diào)整財務(wù)轉(zhuǎn)向杠桿的需求就越大——這或許與競爭對手背道而馳。

財務(wù)三大杠桿

作為“明智轉(zhuǎn)向”策略的一部分快集，企業(yè)將如何調(diào)整對資本資產(chǎn)的投入和配置贡羔？在本章中，我們將討論財務(wù)轉(zhuǎn)向的三條杠桿：固定資產(chǎn)个初、營運資本和人力資本乖寒。

固定資產(chǎn)。減少固定資產(chǎn)可降低持續(xù)成本院溺，降低企業(yè)被淘汰的風(fēng)險楣嘁，并在新技術(shù)的推動下，使業(yè)務(wù)產(chǎn)品和運營模式轉(zhuǎn)變更具吸引力覆获，讓企業(yè)能夠更加快速地轉(zhuǎn)型马澈。

營運資本瓢省。降低庫存處理成本可以最大限度地降低存儲費用累積的風(fēng)險弄息，在庫存積累過多、過快而不得不進(jìn)行清倉銷售時降低風(fēng)險勤婚，從而提高整體盈利能力摹量。但庫存過少會削弱規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

人力資本馒胆。無論在哪個行業(yè)缨称，員工技能都是一項至關(guān)重要的資產(chǎn)