陳春花　著

今天贡蓖，組織與成員之間的關(guān)系變得非常微妙曹鸠，個(gè)體本身的能力已經(jīng)超出組織界線。

人們之所以不再愿意陷入一種雇用關(guān)系中斥铺，一方面是源于技術(shù)帶來(lái)的更多機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)彻桃，另一方面是因?yàn)楣陀藐P(guān)系本身會(huì)傷害到人們創(chuàng)造能力的發(fā)揮。尤其是大型組織以及歷史悠久的組織晾蜘，雇用關(guān)系導(dǎo)致人們之間的角色固化邻眷、層級(jí)固化眠屎，從而滋生出一個(gè)固化的官僚機(jī)構(gòu)；也可能滋生信息的僵化與功能的僵化肆饶；特別是下級(jí)必須服從上級(jí)的心理契約改衩，使得人們無(wú)法真正發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，導(dǎo)致真正有創(chuàng)造力的人驯镊，會(huì)因?yàn)楣蛦T的身份和組織約束葫督，根本無(wú)法做出價(jià)值創(chuàng)造。

今天的從業(yè)人員大多數(shù)都是知識(shí)工作者阿宅，他們擁有知識(shí)并因此擁有了自己的相對(duì)自主能力候衍。組織如果僅僅擁有資產(chǎn)，不能夠?yàn)槌蓡T提供其運(yùn)用知識(shí)和發(fā)揮知識(shí)的機(jī)會(huì)洒放，這個(gè)組織也就喪失了自己的價(jià)值蛉鹿。

今天絕大部分人都在一種雇用組織中，所以很多人都可感受到傳統(tǒng)組織對(duì)于創(chuàng)造力的抑制往湿。很多時(shí)候妖异，管理者為了維護(hù)流程和自己管理的權(quán)威性，會(huì)讓流程復(fù)雜领追，信息不透明他膳。層級(jí)結(jié)構(gòu)模式中，信息由基層員工一層一層向上流動(dòng)直到?jīng)Q策層绒窑。倘若這些信息不準(zhǔn)確棕孙，甚至可以確定是不準(zhǔn)確的，決策的偏差就一定會(huì)存在些膨。決策后的信息又是按照這個(gè)層級(jí)蟀俊，由上往下傳遞，傳遞過(guò)程中又難免有信息遺失订雾，這樣導(dǎo)致的結(jié)果肢预，大家可以想象。

因此在這樣的組織里洼哎，只有那些謹(jǐn)守流程烫映，不做任何創(chuàng)新，不犯錯(cuò)誤的人可以存活下來(lái)噩峦。但是這樣的人多了锭沟，待久了，公司的創(chuàng)造力和價(jià)值創(chuàng)造也就喪失了识补。而那些有很多想法族淮，不墨守成規(guī)，想打破禁錮的人，也就無(wú)法生存下去瞧筛，要么離開(kāi)，要么抹掉自己的個(gè)性导盅。

所以在雇用社會(huì)里较幌，大多數(shù)人都是在組織中工作或者為組織工作，每個(gè)人要發(fā)揮作用取決于是否能夠與組織接觸并被組織認(rèn)可白翻。每個(gè)人的生計(jì)也是要與組織接觸乍炉，并獲得組織的肯定從而獲得收益。因此滤馍，導(dǎo)致組織中“管理者”有了非常特殊的角色和權(quán)力岛琼，而“雇員”則失去了他自己本該有的自主與自由。雇員越來(lái)越多地依賴組織巢株，因此要求個(gè)體必須了解組織的需求槐瑞，并為此做出貢獻(xiàn)。

隨著個(gè)體對(duì)于知識(shí)和信息的把握阁苞，以及個(gè)體能力借助于技術(shù)發(fā)揮得更加強(qiáng)大的時(shí)候困檩，這種雇用型的管理習(xí)慣，是無(wú)法勝任并傷害到個(gè)性的那槽。同時(shí)悼沿，這也需要代表組織的管理者，了解到一個(gè)根本性的改變骚灸，組織必須要了解雇員的需求糟趾，了解雇員的希望。這個(gè)改變甚牲，對(duì)于管理者提出了挑戰(zhàn)义郑。成員不再依賴于組織，而是依賴于自己的知識(shí)與能力鳖藕；成員與組織之間的關(guān)系魔慷，也不再是層級(jí)關(guān)系，而是合作關(guān)系著恩，甚至是平等的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系院尔。這些改變，意味著雇用關(guān)系已經(jīng)開(kāi)始解除喉誊，人們之所以還在一個(gè)組織中邀摆，是因?yàn)榻M織擁有資源與平臺(tái)，倘若資源與平臺(tái)進(jìn)一步社會(huì)化伍茄、網(wǎng)絡(luò)化栋盹，個(gè)體的自主性就會(huì)更加地被顯現(xiàn)出來(lái)，這一刻敷矫，已經(jīng)就在眼前例获。

個(gè)體價(jià)值的崛起

許多人表示汉额，在初創(chuàng)公司里，能夠非常迅速地學(xué)會(huì)涉及范圍更廣泛的一系列技能榨汤，而不是像大型企業(yè)那樣被固化在一個(gè)狹窄的職位通道里蠕搜。最重要的是，他們都希望自己能夠產(chǎn)生影響收壕，并做出貢獻(xiàn)妓灌，這些影響和貢獻(xiàn)能夠得到及時(shí)反饋。最后這一點(diǎn)蜜宪，大公司里根本做不到虫埂。

這也許是如三星、IBM這樣的大公司圃验，在今天遭遇到下滑挑戰(zhàn)的根本原因所在掉伏。因?yàn)檫@些公司組織臃腫、層級(jí)復(fù)雜澳窑、條塊分割岖免，每一個(gè)新進(jìn)員工，都需要一番艱苦的歷練照捡，才有機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己的才華颅湘。這一切，讓那些具有創(chuàng)新精神的新員工望而卻步栗精，但是如果一個(gè)企業(yè)得不到擁有創(chuàng)新精神的員工闯参，企業(yè)也就隨之喪失了創(chuàng)造力。

人們之所以如此關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)管理的沖擊悲立，是因?yàn)榈拇_一些東西改變了鹿寨，而且是生活方式的根本改變，這也導(dǎo)致了人們行為和價(jià)值判斷的改變薪夕，而管理正是涉及這些的一個(gè)領(lǐng)域脚草。另一方面，全球化帶來(lái)的資源和環(huán)境的改變原献，一樣影響著組織與管理本身馏慨。

坦白講，管理今天的確需要提供新的范式，一種基于共享價(jià)值為基礎(chǔ)的新范式。在我看來(lái)派桩，新的管理范式是：具有系統(tǒng)思考的領(lǐng)導(dǎo)者，依賴于激發(fā)個(gè)體內(nèi)在價(jià)值种柑，而不是沿用至今的組織價(jià)值，來(lái)考慮整體以及個(gè)體的行為弱卡。這種新的范式中喻旷，有關(guān)個(gè)體價(jià)值的創(chuàng)造會(huì)成為核心冕房，如何設(shè)立并創(chuàng)造共享價(jià)值的平臺(tái)躏啰，讓組織擁有開(kāi)放的屬性，能為個(gè)體營(yíng)造創(chuàng)新氛圍耙册，則成為基本命題丙唧。

有三種趨勢(shì)推動(dòng)了這種新范式的出現(xiàn)和發(fā)展。

第一觅玻，整個(gè)社會(huì)環(huán)境都需要關(guān)注可持續(xù)性和創(chuàng)造力，特別是生態(tài)資源局限性越來(lái)越顯現(xiàn)的時(shí)候培漏，社會(huì)發(fā)展的可持續(xù)性需要依賴于更多的價(jià)值創(chuàng)造溪厘，而不是過(guò)度消耗資源。

第二牌柄，技術(shù)的發(fā)展畸悬，讓更多的商業(yè)模式創(chuàng)新出現(xiàn)，更多的未被滿足的需要被發(fā)現(xiàn)出來(lái)珊佣，這些新的機(jī)遇與信息蹋宦，讓商業(yè)推動(dòng)和催生了很多新的組織形態(tài)，網(wǎng)絡(luò)社會(huì)咒锻、虛擬世界的出現(xiàn)就是一個(gè)明顯的例證冷冗。這些新的組織形態(tài)的出現(xiàn)，也自然要求管理范式能夠匹配惑艇；

第三蒿辙，人們價(jià)值觀的演變。今天滨巴，人類(lèi)終于理解了人與自然的關(guān)系思灌，不再用從屬或者主宰的價(jià)值觀，而是用了生態(tài)價(jià)值的觀念恭取，與自然開(kāi)始共存泰偿。

理解三種趨勢(shì)所需要形成的管理新范式，我更加傾向于對(duì)于管理本身的強(qiáng)化蜈垮，而不是淡化或者去管理化耗跛。因?yàn)閭€(gè)體價(jià)值崛起，更需要平臺(tái)與導(dǎo)引攒发；創(chuàng)新與創(chuàng)造力如何轉(zhuǎn)換成真正的價(jià)值更需要加以推動(dòng)课兄；而價(jià)值觀演變劇烈更需要明確價(jià)值判斷〕考蹋“我”如何成為“我們”烟阐，“個(gè)體價(jià)值”如何成為“整體價(jià)值”，是管理新范式必須要解決的命題。

在今天的商業(yè)世界里蜒茄，我們需要具有企業(yè)家精神的企業(yè)唉擂，來(lái)解決我們必須面對(duì)的不確定性以及可持續(xù)性。我期待通過(guò)這個(gè)話題的研究和實(shí)踐檀葛，讓我們能夠真正理解管理能創(chuàng)造的價(jià)值玩祟，以及必須面對(duì)的改變。

第1章　組織管理四大命題

今天個(gè)體所具有的一切改變屿聋，使得組織面對(duì)從未有過(guò)的挑戰(zhàn)空扎。

管理者都理解企業(yè)所處的環(huán)境變化，都理解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特點(diǎn)以及對(duì)組織管理的要求润讥，都明白個(gè)體在今天所具備的不可想象的能力转锈。但事實(shí)上，大部分企業(yè)看不到管理的效果楚殿，原因到底是什么撮慨？

在我看來(lái)是有關(guān)組織的設(shè)計(jì)和管理的假設(shè)不再符合時(shí)代。組織的設(shè)計(jì)和管理的假設(shè)決定了組織的行為脆粥，規(guī)定了組織能做什么砌溺，不能做什么；約束了組織中的個(gè)體能做什么变隔，不能做什么规伐；確定了組織認(rèn)為什么結(jié)果才是有效的結(jié)果。這些假設(shè)也會(huì)影響市場(chǎng)匣缘、顧客以及合作伙伴的價(jià)值觀和行為楷力，同樣也會(huì)影響公司能力的構(gòu)成，以及優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的轉(zhuǎn)換孵户。概括地說(shuō)萧朝，這些假設(shè)會(huì)確定組織管理的核心命題——價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配——的價(jià)值輸出夏哭。

我們先來(lái)理解組織行為學(xué)的八個(gè)核心問(wèn)題检柬。

·組織是為實(shí)現(xiàn)個(gè)人生存目標(biāo)和組織目標(biāo)而存在的。組織存在的關(guān)鍵是個(gè)人對(duì)組織的服務(wù)竖配，即對(duì)組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為何址。

·組織里的人是公平而不是平等的。

·必須正視組織生存的關(guān)鍵影響因素：①激勵(lì)體制的有效性相對(duì)于組織的外在關(guān)系进胯；②激勵(lì)體制是否有能力確保組織的凝聚力用爪、協(xié)作和組織成員對(duì)具體指令的服從。

·集體決策胁镐，個(gè)人負(fù)責(zé)偎血。

·領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是授權(quán)诸衔。

·組織結(jié)構(gòu)更要依據(jù)責(zé)任而不是權(quán)力來(lái)設(shè)定。

·組織結(jié)構(gòu)的局限性颇玷。

·組織不再是一個(gè)“封閉的系統(tǒng)”笨农。

這八個(gè)核心問(wèn)題是從組織行為學(xué)的視角來(lái)界定的，可以幫助我們深入地理解組織作為一個(gè)整體的特征帖渠。如果需要更明確地運(yùn)用到組織管理的實(shí)際活動(dòng)中谒亦，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，組織管理本身需要解決自身的四個(gè)命題空郊。

（1）組織存在的關(guān)鍵是個(gè)人對(duì)組織的服務(wù)份招，即對(duì)組織目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為。

（2）我們常常集中精力考慮組織的問(wèn)題狞甚，而忽略了組織中的個(gè)體锁摔。

（3）必須正視組織生存的關(guān)鍵影響因素。

（4）組織需要具有彈性能力入愧。

很多時(shí)候，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者會(huì)問(wèn)我嗤谚，到底什么是組織管理棺蛛，怎樣才可以提升組織管理的水平，如何才能提升組織管理的能力等巩步，如果要厘清這些問(wèn)題并得到答案旁赊，那就需要從上述的四個(gè)命題出發(fā)，組織管理就是要解決這四個(gè)問(wèn)題椅野，并確保有關(guān)這四個(gè)命題的回答能夠推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并與時(shí)俱進(jìn)终畅。

個(gè)體與組織目標(biāo)的關(guān)系

四大命題之一：組織是為實(shí)現(xiàn)個(gè)人生存目標(biāo)和組織目標(biāo)而存在的。組織存在的關(guān)鍵是個(gè)人對(duì)組織的服務(wù)竟闪，即對(duì)組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為离福。

任何管理者如果要進(jìn)行組織管理，首先都需要理解組織中的個(gè)體特性是什么炼蛤，其目的是了解個(gè)體與組織最真實(shí)的關(guān)系是什么妖爷。

管理者常常被“人本管理”的思想混淆，組織中的成員也常常認(rèn)為個(gè)體是最重要的理朋，因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)絮识，組織是由人構(gòu)成的。這些理解似乎沒(méi)有錯(cuò)誤嗽上，但事實(shí)上卻是理解有誤次舌，如果要正確理解組織，就要很清楚組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)兽愤，而不是為了人彼念。組織能否發(fā)揮效用挪圾，取決于組織本身能否帶動(dòng)組織成員一致性的行為，大多數(shù)的情況下国拇，組織成員有著不同的目的和行為選擇洛史，如何讓這些不同目的和行為的人集合在一起？其關(guān)鍵要素是什么酱吝？就是組織目標(biāo)也殖。組織因目標(biāo)而存在，同時(shí)也因?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)而獲得組織成員的認(rèn)同务热。

而組織得以存在的另外一個(gè)關(guān)鍵要素就是合作忆嗜。組織基于合作，而合作基于個(gè)體生存的需要崎岂，組織是由于個(gè)人需要實(shí)現(xiàn)他自己在生理上無(wú)法單獨(dú)達(dá)成的目標(biāo)而存在的捆毫。為了生存下去，這種合作系統(tǒng)就必須在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)方面是有效果的冲甘，而在滿足個(gè)人動(dòng)機(jī)方面是有效率的绩卤。只有組織目標(biāo)的制定，才能使環(huán)境中的其他事物具有意義江醇。

個(gè)體與組織的關(guān)系

我們常常集中精力考慮組織的問(wèn)題濒憋，而忽略了組織中的個(gè)體。在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中陶夜，人與人之間是一個(gè)以目標(biāo)為前提的生存凛驮，人與人應(yīng)該承擔(dān)各自的責(zé)任和目標(biāo)，從而擁有不同的權(quán)力和資源条辟，因?yàn)檫@些不同黔夭，所以人與人之間的關(guān)系公平但非平等。其實(shí)這正是所謂一個(gè)人在組織中的“身份”羽嫡，也就是指在現(xiàn)有的情況下這個(gè)人具備的各項(xiàng)條件本姥，這些條件由他在組織中的權(quán)利、特權(quán)杭棵、豁免權(quán)扣草、責(zé)任和義務(wù)，換句話說(shuō)颜屠，對(duì)他的行為的限制辰妙、規(guī)定和約束組成，而這些也決定了其他人對(duì)他的期望甫窟。在一個(gè)組織中密浑，當(dāng)正確地識(shí)別某人的身份成為一項(xiàng)任務(wù)，所有人又都認(rèn)真地完成這個(gè)任務(wù)粗井，當(dāng)所有人的身份都以不同的稱號(hào)尔破、頭銜街图、稱呼、身份的標(biāo)志或者外在行為模式而為公眾所熟知時(shí)懒构，身份就逐漸制度化了餐济。人與人之間在組織中的不同身份會(huì)帶來(lái)不平等，因而胆剧，我們需要特別處理好正式組織中身份制度的問(wèn)題絮姆。

讓管理者理解個(gè)人和組織之間的合作關(guān)系是需要特別關(guān)注的，如果不能夠處理好組織中個(gè)體能力的發(fā)揮秩霍，組織目標(biāo)也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)篙悯。組織管理就是要求我們：在集中精力考慮組織問(wèn)題的時(shí)候，不要忽略了組織中的個(gè)體铃绒。

組織與環(huán)境的關(guān)系

必須正視組織生存的關(guān)鍵影響因素：①“社會(huì)及其結(jié)構(gòu)鸽照、市場(chǎng)、客戶及技術(shù)”颠悬；②組織價(jià)值觀以及組織氛圍矮燎。

在很大程度上，以上這兩點(diǎn)相互依賴赔癌。一個(gè)組織管理的設(shè)計(jì)通常會(huì)集中體現(xiàn)在激勵(lì)體制設(shè)計(jì)中诞外，如果一個(gè)激勵(lì)體制不能肯定組織的哪種行為是有效的，那么這種管理就無(wú)法確苯扉或者維系組織所需要的凝聚力浅乔、合作和服從倔喂。相反铝条，一個(gè)不能給組織帶來(lái)凝聚力、服從和合作的組織管理設(shè)計(jì)也無(wú)法有效地指導(dǎo)組織的行動(dòng)席噩。因此班缰，我們針對(duì)每一個(gè)組織管理設(shè)計(jì)所需要問(wèn)的問(wèn)題就是：

這個(gè)組織管理設(shè)計(jì)能夠在協(xié)調(diào)考慮組織的外部環(huán)境的前提下決定組織的行動(dòng)嗎？

這個(gè)組織管理設(shè)計(jì)是否能使組織成員服從組織決定悼枢，從而使組織能夠有效地執(zhí)行決定呢埠忘？

這兩個(gè)根本性的問(wèn)題，可以使我們很好地判斷組織管理效用本身馒索。

在今天的環(huán)境中莹妒，隨著互聯(lián)技術(shù)和大數(shù)據(jù)的普及，更多的員工成為知識(shí)型員工绰上，他們對(duì)于自我的認(rèn)知非常明確旨怠，對(duì)于生活有著清晰的追求和目標(biāo)，如何處理好工作目標(biāo)和生活目標(biāo)之間的矛盾蜈块，是管理者需要面對(duì)的挑戰(zhàn)鉴腻。

更大的挑戰(zhàn)是迷扇，人們已經(jīng)不再局限于一個(gè)地區(qū)、一個(gè)組織來(lái)選擇爽哎，他們會(huì)愿意嘗試新的行業(yè)蜓席、新的組織、新的工作课锌，以及新的生活挑戰(zhàn)厨内，這些都導(dǎo)致了“員工忠誠(chéng)度下降”。面對(duì)這樣的情況产镐，一方面要求管理者理解人們自身的需求特征隘庄，同時(shí)也要求管理者有能力留住員工，提升組織的凝聚力癣亚，獲得員工對(duì)于組織的認(rèn)同丑掺，這是組織管理的又一個(gè)重要挑戰(zhàn)。

組織的可持續(xù)性

組織要有彈性能力述雾。組織變革和調(diào)整在今天已經(jīng)是常態(tài)街州，這是基于外部環(huán)境的變化以及組織成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)，很多企業(yè)在成長(zhǎng)和環(huán)境變化中所獲得的成果讓我們可以看出玻孟，如果不能夠保持組織的彈性唆缴，組織會(huì)成為發(fā)展的瓶頸。企業(yè)組織面臨著更為嚴(yán)峻的“可持續(xù)發(fā)展”的困難黍翎，這是因?yàn)槊婊眨髽I(yè)組織追求的“效率和長(zhǎng)期適應(yīng)能力”之間存在著深刻的矛盾。

事實(shí)上匣掸，企業(yè)或其他組織都面臨著“追求效率和追求長(zhǎng)期適應(yīng)能力”這兩者之間的一個(gè)深刻矛盾趟紊，可以把它簡(jiǎn)稱為“效率與適應(yīng)能力”之間的一個(gè)組織悖論或二律背反。具體來(lái)說(shuō)碰酝，就是一個(gè)企業(yè)必須提高效率才能適應(yīng)此時(shí)此地的環(huán)境霎匈，才能生存和發(fā)展；而為了得到高效率送爸，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)越加趨于嚴(yán)謹(jǐn)和穩(wěn)定铛嘱，這時(shí)企業(yè)的效率最高，但是它的效率越高袭厂，對(duì)此時(shí)此地環(huán)境的適應(yīng)越好墨吓，它對(duì)未來(lái)環(huán)境變化的適應(yīng)能力就越差，它的長(zhǎng)期適應(yīng)能力也就越差纹磺。也就是說(shuō)帖烘，此時(shí)此地的短期效率和對(duì)未來(lái)環(huán)境的長(zhǎng)期適應(yīng)能力之間有著一個(gè)深刻的矛盾。

組織在今天比以往任何一個(gè)時(shí)期都要面對(duì)變化爽航，都要具備彈性能力蚓让，進(jìn)行自我變革乾忱，其關(guān)鍵的原因是組織已經(jīng)無(wú)法讓自己獨(dú)立存在，而不需面對(duì)變化和混亂的環(huán)境历极，組織不再是一個(gè)“封閉的系統(tǒng)”窄瘟。

四大命題的新內(nèi)涵

微信的出現(xiàn)，身處在企業(yè)里的組織成員之間的溝通和信息傳遞方式也深深遭遇翻天覆地的變化趟卸。中層管理者們似乎處于一種隨時(shí)處置公司事務(wù)的狀態(tài)蹄葱，而這就是移動(dòng)互聯(lián)對(duì)組織的改變——當(dāng)一種通信手段變得越來(lái)越普及和為人熟悉時(shí)，實(shí)時(shí)的協(xié)調(diào)也將越來(lái)越多地取代事先的安排锄列，而群體的反應(yīng)也將越發(fā)難以預(yù)計(jì)图云。

我們必須要在這個(gè)時(shí)代里，更關(guān)注適合這個(gè)時(shí)代的組織邻邮，更關(guān)注這個(gè)組織的現(xiàn)在時(shí)模式和可能的未來(lái)模式——商業(yè)的有趣和價(jià)值也正是在于組織中的成員竣况、組織本身和組織所形成的整個(gè)社會(huì)的成長(zhǎng)。

今天許多企業(yè)跟不上時(shí)代的步伐筒严。往往在這個(gè)時(shí)候丹泉，最需要組織自我變革，不要怕否定自己的痛苦鸭蛙，不要怕放棄優(yōu)勢(shì)的動(dòng)蕩摹恨，更不要擔(dān)心對(duì)原有體系的沖擊，而要真正擁抱變革娶视，真正檢討我們的措施和做法是否符合生存環(huán)境的新現(xiàn)實(shí)晒哄，是否能夠了解有能力的個(gè)體希望釋放創(chuàng)造力的訴求，是否與組織管理內(nèi)涵的重新定義保持一致肪获，并發(fā)展出和獲得新的核心能力寝凌。問(wèn)題的關(guān)鍵，就是如何在互聯(lián)時(shí)代贪磺，詮釋組織管理四大命題的全新內(nèi)涵硫兰。

個(gè)體與組織是共生關(guān)系

新內(nèi)涵一：個(gè)體與組織是共生關(guān)系诅愚。這是一個(gè)需要重新理解個(gè)人與組織關(guān)系的時(shí)代寒锚，無(wú)論是對(duì)個(gè)體還是對(duì)組織，這種全新的界定违孝，都會(huì)帶來(lái)挑戰(zhàn)和壓力刹前。個(gè)體不能忽視組織，并需要對(duì)組織目標(biāo)給予承諾雌桑；組織不能忽略個(gè)體喇喉，不能夠簡(jiǎn)單地要求個(gè)體服從組織，相反校坑，為了讓個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致拣技，需要做出明確的界定和設(shè)計(jì)千诬。

“我是在生活所迫，人生路窄的時(shí)候膏斤，創(chuàng)立華為的徐绑。那時(shí)我已領(lǐng)悟到個(gè)人才是歷史長(zhǎng)河中最渺小的，這個(gè)人生真諦莫辨。我深刻地體會(huì)到傲茄，組織的力量、眾人的力量沮榜，才是力大無(wú)窮的盘榨。人感知自己的渺小，行為才開(kāi)始偉大蟆融〔菅玻”在任正非看來(lái)，組織的力量型酥、眾人的力量是力大無(wú)窮的捷犹。“也許是我無(wú)能冕末、傻萍歉，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大大發(fā)揮档桃，成就了華為枪孩。”

任正非認(rèn)為華為有今日的成績(jī)是“15萬(wàn)名員工藻肄，以及客戶的寬容與牽引”蔑舞，而他不過(guò)是“用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來(lái)嘹屯」パ”任正非重視組織的成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)自己的成就描述；他對(duì)于組織的認(rèn)同已經(jīng)不僅僅是使命感或是責(zé)任感州弟，他沒(méi)有將自己放在組織的頂部钧栖，他做的更多的是托起這個(gè)組織，并用組織的整體力量成就華為婆翔。

任正非對(duì)組織力量的深刻理解拯杠，與軍隊(duì)經(jīng)歷相關(guān)，在一支隊(duì)伍中啃奴，個(gè)人能力突顯各異的團(tuán)隊(duì)往往會(huì)負(fù)于個(gè)人能力平平但整體能力突顯的團(tuán)隊(duì)潭陪。在一致對(duì)外開(kāi)拓時(shí)，大多數(shù)員工都是積極的，但在事關(guān)利益時(shí)依溯，大多是員工會(huì)選擇利益老厌；如何產(chǎn)生組織的最大力量，讓大多數(shù)員工選擇華為利益就是最重要的核心。

華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于組織和個(gè)人的核心競(jìng)爭(zhēng)力，任正非將華為人個(gè)人的核心能力與組織的核心能力聚合汉矿，形成強(qiáng)大的沖擊力。這種沖擊力被任正非稱為“狼性”宿百。

關(guān)于對(duì)組織力量的理解，任正非對(duì)華為人所賦予的公平原則洪添、利益共享垦页，甚至對(duì)華為下游供應(yīng)商們，都會(huì)在危難時(shí)期承諾“絕不讓利益共同體吃虧”干奢，“我不知道我們的路能走多好痊焊，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶和合作伙伴的理解與支持忿峻。我相信由于我的不聰明薄啥，引出來(lái)的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大逛尚、為祖國(guó)垄惧、為世界作出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，廿多年的辛苦就值得了绰寞〉窖罚”

由此可見(jiàn)，華為的力量來(lái)源于組織整體滤钱，而絕非僅僅個(gè)人觉壶，這也是華為持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力所在，是任正非創(chuàng)造的組織整體的可持續(xù)力量件缸。組織的力量在華為完全被釋放出來(lái)铜靶。

組織必須外部導(dǎo)向

在今天，組織的每個(gè)核心成員要始終關(guān)注組織生存的要素他炊，要始終缺乏安全感争剿，這種感覺(jué)讓這個(gè)組織的主要成員和這個(gè)組織機(jī)體本身始終保持對(duì)外刺激的敏感性，保持一種常態(tài)下的警惕和臨界狀態(tài)佑稠。正是由于這種感覺(jué)和狀態(tài)秒梅，這個(gè)組織因此始終具備著“活力”旗芬。

在繽紛的商業(yè)世界里舌胶，即使市場(chǎng)增大了，即使你是原來(lái)的領(lǐng)先者疮丛，都不意味著你能夠持續(xù)幔嫂，而唯有那些不斷由外部驅(qū)動(dòng)組織變化的企業(yè)辆它，能夠有目的地“放棄”的企業(yè)，才可以保持住與環(huán)境的互動(dòng)履恩。

要提前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題锰茉，管理者必須時(shí)時(shí)關(guān)注企業(yè)外部的變化，并能夠有所警覺(jué)切心。請(qǐng)每一位企業(yè)管理者問(wèn)問(wèn)自己飒筑，你有這樣看到自己，看到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)嗎绽昏？我非常欣賞任正非的“華為沒(méi)有成功协屡，只有成長(zhǎng)”的邏輯。在這樣的領(lǐng)導(dǎo)者身上全谤，總是可以看到肤晓，他們對(duì)于變化的敏感，他們對(duì)于成功的淡漠认然，他們會(huì)認(rèn)為如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)补憾，就要認(rèn)真地重新思考經(jīng)營(yíng)之道，就要艱苦卓絕地工作卷员，就要不斷地挑戰(zhàn)自己原有的假設(shè)盈匾，就要果斷地采取措施，絕不拖延毕骡。

組織打開(kāi)內(nèi)外邊界

我們身處在一個(gè)轉(zhuǎn)變的時(shí)代威酒，無(wú)論這種轉(zhuǎn)變是以互聯(lián)網(wǎng)為標(biāo)志，還是以中國(guó)日益強(qiáng)大為標(biāo)志挺峡，轉(zhuǎn)變是事實(shí)已經(jīng)成為共識(shí)葵孤。在這樣的一個(gè)時(shí)代，知識(shí)和信息是個(gè)人和整個(gè)經(jīng)濟(jì)的主要資源橱赠，土地尤仍、勞動(dòng)力和資本等經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)定的生產(chǎn)要素還在起作用，但是已經(jīng)不再是核心要素狭姨。因?yàn)閾碛兄R(shí)的人宰啦，以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，讓這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素可以移動(dòng)和聚合饼拍。

在這個(gè)互聯(lián)時(shí)代赡模，企業(yè)需要獲取整體的力量，需要能夠集合更多人的智慧师抄，有人把其稱為“受啟發(fā)的個(gè)人結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)”漓柑。處在這樣一個(gè)時(shí)代，組織需要有能力集合這一切，無(wú)疑需要組織有開(kāi)放辆布、集合創(chuàng)新的管理范式瞬矩，這一范式使企業(yè)能夠更加柔性，并可與環(huán)境做出協(xié)同锋玲；可以使企業(yè)能夠組合新的成本結(jié)構(gòu)景用，不同的價(jià)值創(chuàng)造并擁有足夠的靈活性。

今天的組織需要不斷調(diào)整自己惭蹂，需要不斷尋找到與變化共舞伞插，甚至超越變化的能力；它往往不再能選擇通過(guò)建立組織壁壘的方式獲得成功盾碗，而是更需要形成開(kāi)放與合作的組織結(jié)構(gòu)蜂怎，讓外界容易納入，或者讓自己的組織更具彈性置尔。

第2章　組織新挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)技術(shù)推動(dòng)下的全球化所導(dǎo)致的變化不僅僅是技術(shù)推動(dòng)人們走向生活方式的變革杠步，而是徹底改變著我們的產(chǎn)品、服務(wù)榜轿、工作方式幽歼，進(jìn)而更是徹底地改變了我們對(duì)組織的期待以及對(duì)組織架構(gòu)的理解。

任何組織都是存在于其所處的環(huán)境中谬盐，環(huán)境本身一定會(huì)成為組織的一個(gè)重要組成部分甸私，因此如果要進(jìn)行組織管理的活動(dòng)，是需要真正理解環(huán)境飞傀，明確理解外部環(huán)境對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生的影響皇型。

“正在發(fā)生的未來(lái)”是我對(duì)今天環(huán)境的基本特征描述，它包含三個(gè)內(nèi)涵：一切皆變砸烦，一切皆存在弃鸦；互動(dòng)與溝通；共生與分享幢痘。

一切皆變唬格，一切皆存在

“共生”與“眾享”是至關(guān)重要的，因?yàn)檫@意味著可持續(xù)的選擇颜说。在生存競(jìng)爭(zhēng)中购岗，僅僅憑著預(yù)見(jiàn)能力出眾并不足以讓你持續(xù)成功。必須能夠在預(yù)見(jiàn)的基礎(chǔ)上门粪，能夠構(gòu)建出持續(xù)發(fā)展新事業(yè)的能力并使之轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)成功的行動(dòng)喊积。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)機(jī)會(huì)猶如雨后春筍般萌生玄妈，財(cái)富的移動(dòng)和積聚的速度前所未有乾吻，新的創(chuàng)富者和創(chuàng)業(yè)者層出不窮髓梅，創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)新如大潮般蓬勃雀躍。但是溶弟，冷靜去觀察女淑，能夠在大潮中真正成為弄潮者的還是少之又少瞭郑，為什么辜御？我不認(rèn)為這些創(chuàng)富者和創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)意不夠，不認(rèn)為他們沒(méi)有發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和顧客的價(jià)值屈张，也不認(rèn)為他們無(wú)法獲得資金的支持擒权，更不認(rèn)為他們的毅力和吃苦不足。核心的關(guān)鍵阁谆，他們選擇的不是持續(xù)性碳抄，不是“共生”與“眾享”，只是一個(gè)機(jī)會(huì)场绿。

記住剖效，機(jī)會(huì)不會(huì)讓你持續(xù)成功，因?yàn)闄C(jī)會(huì)稍縱即逝焰盗，唯有共生成長(zhǎng)璧尸，并可讓相關(guān)成員共享價(jià)值，成功才可持續(xù)熬拒。

以下生物學(xué)關(guān)于共生系統(tǒng)特點(diǎn)的描述爷光，會(huì)給我們選擇共生伙伴提供啟發(fā)。

特點(diǎn)一：共生伙伴選擇關(guān)系具有專(zhuān)一性

“宿主”（共生中體積大的一方）與“內(nèi)共生體”（體積小的一方）組成了“共生伙伴”的關(guān)系澎粟，而對(duì)于一種特定的宿主來(lái)說(shuō)蛀序，其共生伙伴具有很強(qiáng)的唯一性。這種唯一性高度確定又高度排他活烙，其他生物一般很難介入其中徐裸，于是這種關(guān)系被概括為“共生伙伴的專(zhuān)一性”。研究發(fā)現(xiàn)啸盏，共生關(guān)系建立之初倦逐，一定會(huì)經(jīng)歷一個(gè)細(xì)胞與另一個(gè)細(xì)胞之間的相互識(shí)別。由于宿主的共生伙伴大多具有唯一性宫补，所以這種識(shí)別至關(guān)重要檬姥。

特點(diǎn)二：共生伙伴關(guān)系的區(qū)別性

共生伙伴之間的利益關(guān)系，并不是無(wú)條件地均衡地分布在雙方之間的粉怕，這就要區(qū)別不過(guò)同類(lèi)型的“共生系統(tǒng)”健民。

類(lèi)型1：互利共生系統(tǒng)。共生伙伴之間在過(guò)程中互通有無(wú)贫贝，在功能上互相補(bǔ)償秉犹，在效果上互惠互利蛉谜。

類(lèi)型2：偏利共生系統(tǒng)。共生伙伴一方受益崇堵，另一方基本上不受影響型诚。

類(lèi)型3：寄生共生系統(tǒng)。一方受益鸳劳，另一方受害狰贯。

特點(diǎn)三：共生伙伴依賴關(guān)系

在不同的共生系統(tǒng)中，共生伙伴相互之間的依賴程度不同赏廓，關(guān)系類(lèi)型也大不相同涵紊。

類(lèi)型1：生死相依型。共生關(guān)系一旦建成幔摸，宿主就會(huì)喪失獨(dú)立生存能力摸柄。

類(lèi)型2：聚散兩便型。共生伙伴可以分離既忆，屬于一種“好聚好散驱负，再聚不難”的共生關(guān)系。

特點(diǎn)四：共生伙伴互動(dòng)關(guān)系的動(dòng)態(tài)性

共生伙伴之間的行為邏輯是既斗爭(zhēng)又合作的患雇，因而其互動(dòng)的結(jié)果總是呈現(xiàn)為動(dòng)態(tài)平衡狀態(tài)跃脊。

企業(yè)不能放棄主動(dòng)選擇。判別是否需要協(xié)同庆亡、是否可以協(xié)同的最高檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)匾乓，就在于發(fā)現(xiàn)彼此關(guān)系的現(xiàn)實(shí)性質(zhì)和未來(lái)趨勢(shì)，是否存在“互利共生”的特質(zhì)與可能又谋。

中國(guó)企業(yè)在壓縮式發(fā)展進(jìn)程中拼缝，幾度經(jīng)歷了深陷競(jìng)爭(zhēng)僵局的困惑，作為突破競(jìng)爭(zhēng)僵局的著力點(diǎn)彰亥，協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)咧七、共生營(yíng)銷(xiāo)曾經(jīng)進(jìn)入了經(jīng)營(yíng)者的視線，而企業(yè)在實(shí)踐中也經(jīng)歷了縱橫協(xié)同的嘗試任斋，如價(jià)值鏈上下游協(xié)同继阻、跨行業(yè)互補(bǔ)式協(xié)同、企業(yè)間嵌入式協(xié)同废酷、區(qū)域模塊化制造瘟檩、行業(yè)內(nèi)聯(lián)合圖存等，都是一種共生的嘗試澈蟆。

“新常態(tài)”下墨辛，“互聯(lián)網(wǎng)+”更提供了無(wú)限的協(xié)同可能，但與之前明顯不同的是趴俘，原來(lái)的協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)本質(zhì)上還是一種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的變體睹簇，互聯(lián)網(wǎng)思維下的共生經(jīng)營(yíng)奏赘，則是遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值創(chuàng)新。而互聯(lián)網(wǎng)科技帶來(lái)的這場(chǎng)社會(huì)變革太惠，也使得企業(yè)“超越競(jìng)爭(zhēng)”的夙愿更加成為可能磨淌。

這里有一個(gè)重要的媒介，也是企業(yè)重要的共生選擇伙伴凿渊，就是你的目標(biāo)消費(fèi)者梁只，準(zhǔn)確地說(shuō)叫“粉絲”、“社群”嗽元。這里彼此已經(jīng)不是一種單純的利益關(guān)系敛纲、從產(chǎn)品到貨幣的商品交易關(guān)系喂击，而是真正意義上的共生關(guān)系剂癌。顯然，這是一門(mén)新學(xué)問(wèn)翰绊。

不是你自己有多么優(yōu)秀佩谷、突出，而是你和共生對(duì)象如何和諧相處监嗜，你在未來(lái)的生態(tài)圈價(jià)值鏈中有沒(méi)有自己的位置谐檀；也不是木秀于林，而是你在一片森林中如何共生成長(zhǎng)裁奇、彼此激勵(lì)進(jìn)化——從現(xiàn)在開(kāi)始桐猬。

數(shù)據(jù)

不難理解數(shù)據(jù)已經(jīng)是一種被公認(rèn)為的資源，具有自己獨(dú)立的屬性并不受任何人的影響刽肠。在我看來(lái)更重要的是溃肪，“數(shù)據(jù)”成為一種通用的新語(yǔ)言，重構(gòu)著我們的生活音五、重構(gòu)著每一個(gè)行業(yè)惫撰，甚至重構(gòu)著我們的行為與思維。

“大數(shù)據(jù)標(biāo)志著人類(lèi)在尋求量化和認(rèn)識(shí)世界的道路上前進(jìn)了一大步躺涝。過(guò)去不可計(jì)量厨钻、存儲(chǔ)、分析和共享的很多東西都被數(shù)據(jù)化了坚嗜。擁有大量的數(shù)據(jù)需要不那么精確的數(shù)據(jù)為我們理解世界打開(kāi)了一扇新的大門(mén)夯膀。社會(huì)因此放棄了尋找因果關(guān)的傳統(tǒng)偏好，開(kāi)始挖掘相關(guān)關(guān)系的好處苍蔬∮战ǎ”[3]當(dāng)我看到這段文字的時(shí)候，我知道一個(gè)全新的世界已經(jīng)生成银室，當(dāng)云計(jì)算成為現(xiàn)實(shí)的時(shí)候涂佃，這個(gè)全新的世界已經(jīng)存在励翼，這就是圍繞個(gè)人以及組織的行為構(gòu)建起了一個(gè)與物質(zhì)世界相平行的數(shù)字世界。

“數(shù)據(jù)”帶來(lái)的變化辜荠，已經(jīng)不再停留在技術(shù)層面汽抚，也不僅僅是商業(yè)層面，更本質(zhì)上講伯病，它為我們看待世界提供了一種全新的方法造烁，即決策行為將日益基于數(shù)據(jù)分析做出，而不是像過(guò)去更多憑借經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)做出午笛。這種改變是革命性的惭蟋，它讓我們變得更加開(kāi)放和包容，如果能夠理解這種全新的認(rèn)識(shí)世界的方式药磺，你會(huì)接受混沌和不確定性告组，你也會(huì)接受變化；你不會(huì)執(zhí)著于自己的經(jīng)驗(yàn)癌佩，相反你要把自己交出去木缝，傾聽(tīng)“數(shù)據(jù)”，承認(rèn)事物之間彼此的關(guān)聯(lián)围辙，而不僅僅是因果關(guān)系我碟；當(dāng)你可以這樣理解世界的時(shí)候，你也許離認(rèn)識(shí)世界的真相又近了一步姚建。

用戶

同質(zhì)化市場(chǎng)的第三個(gè)要素是用戶矫俺。對(duì)于用戶與顧客的認(rèn)知一直是一個(gè)比較重要的話題〉г互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)讓這個(gè)話題變得更加敏感和重要厘托。因?yàn)閺挠脩舻母拍畛霭l(fā)，免費(fèi)成為一個(gè)你必須要選擇的途徑贩虾，而從顧客的概念出發(fā)催烘，服務(wù)成為一個(gè)你必須要選擇的途徑。很多時(shí)候看到傳統(tǒng)企業(yè)在糾結(jié)缎罢，究其原因是無(wú)法厘清用戶與顧客的區(qū)別伊群，但是如果無(wú)法厘清顧客與用戶的區(qū)別，也就無(wú)法理解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的基本特點(diǎn)了策精。

自主的個(gè)體

這一段時(shí)間我很關(guān)注羅振宇的羅輯思維舰始，與他們交流，總是感受到新鮮與獨(dú)立咽袜，記得看到羅輯思維講的一個(gè)故事：

和一個(gè)很有名的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)聊天丸卷，他們很火，到處有人請(qǐng)他們?nèi)ブv課询刹∶占担“講課知無(wú)不言萎坷、言無(wú)不盡，還是有所保留沐兰？”“當(dāng)然是掏心掏肺地跟別人講岸叩怠！”“不怕招式被人學(xué)去住闯？”

“不怕瓜浸！第一，分享是一個(gè)天生的沖動(dòng)比原，我有一個(gè)做法很牛地被驗(yàn)證了插佛，那是忍不住要說(shuō)的。第二量窘，要的就是別人學(xué)我們雇寇，能成為別人模仿學(xué)習(xí)的對(duì)象，這本身就是競(jìng)爭(zhēng)力绑改。第三谢床，真正有威脅的潛在對(duì)手如果真的是在學(xué)我們兄一，其實(shí)就是一種放棄本身基因特征和稟賦的行為厘线，越學(xué)就越會(huì)把自己往溝里帶〕龈铮”

世界上一切都是有代價(jià)的造壮，學(xué)習(xí)別人也有代價(jià)。

我特別喜歡這個(gè)故事骂束，也知道這是這個(gè)時(shí)代個(gè)體具有的獨(dú)特魅力：自信耳璧、獨(dú)立、顛覆和不畏懼挑戰(zhàn)展箱。我曾經(jīng)在很多場(chǎng)合說(shuō)過(guò)自己的一個(gè)觀點(diǎn)旨枯，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的背景下，創(chuàng)新不再基于組織混驰，而是基于個(gè)人攀隔。個(gè)人擁有了巨大的信息和資訊，也同時(shí)擁有了創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)和能力栖榨。這一方面是源于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來(lái)的變化昆汹，另外一方面也是人性完善和提升必然。

自由與責(zé)任

對(duì)于今天的團(tuán)隊(duì)成員而言婴栽，一定要了解到他們對(duì)于自由的渴望满粗，了解到他們希望獨(dú)立、打破框框的渴望愚争；同時(shí)映皆，也一定要了解到他們?cè)敢獬袚?dān)責(zé)任挤聘，有能力承擔(dān)責(zé)任的內(nèi)在價(jià)值判斷。如果你樂(lè)于接受這樣的管理理念捅彻，你就會(huì)有可能檬洞，將你的業(yè)務(wù)與人類(lèi)的基本理想相聯(lián)系，你的企業(yè)和你個(gè)人的事業(yè)就能實(shí)現(xiàn)驚人的飛躍沟饥。想象一下添怔，這將為你、你的員工和你的社群帶來(lái)怎樣的無(wú)限可能贤旷？

如果你愿意走到年輕族群中广料，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們更善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題幼驶，并把解決問(wèn)題當(dāng)作商業(yè)機(jī)會(huì)艾杏，從而創(chuàng)造出屬于自己的一番天地。今天是一個(gè)從未有過(guò)的創(chuàng)業(yè)時(shí)代盅藻，其根本的原因就是開(kāi)放的社會(huì)购桑、自由的個(gè)體、明確的責(zé)任氏淑。這個(gè)明確的責(zé)任勃蜘，就是“改善人們的生活”，無(wú)論是那些有著悠久歷史的杰出公司假残，還是今天不斷萌發(fā)的新生公司缭贡，只要去滿足人類(lèi)的基本價(jià)值觀，只要從改善人們的生活出發(fā)辉懒，就可以讓一家企業(yè)獲得勃勃生機(jī)阳惹。這樣的企業(yè)，反過(guò)來(lái)又能支持開(kāi)放式的業(yè)務(wù)流程眶俩，從而陸續(xù)催生更加多樣而自由的業(yè)務(wù)模式莹汤。

第3章　組織新屬性

在組織管理中，管理者的角色一直是明確的颠印，管理不是這些角色中的任意一個(gè)纲岭，而是所有角色。管理是控制嗽仪、行動(dòng)荒勇、處理、思考闻坚、領(lǐng)導(dǎo)侵歇、決策以及更多徽曲。管理不是這些角色的簡(jiǎn)單相加具壮，而是由它們?nèi)诤隙勺狗蟆Ｎ覀兙脱刂鞔牟駥?duì)于管理詮釋的視角來(lái)思考，也許管理者的角色沒(méi)有變化，依然如明茨伯格界定的那樣，但是被管理者的角色變了，他們更在意參與決策窗轩，對(duì)稱的信息交流，以及互動(dòng)的人際關(guān)系座咆。

因此對(duì)于今天的組織來(lái)說(shuō)痢艺，平臺(tái)屬性就顯得極為重要了。組織的平臺(tái)屬性介陶，表現(xiàn)為信息共享與責(zé)任固化堤舒。

原有的組織管理習(xí)慣，一定是按照層級(jí)以及組織信息傳播的方式進(jìn)行溝通哺呜，而今天成員要求打破組織的壁壘舌缤，要求彼此之間有機(jī)會(huì)“保持接觸”，要求能否直接對(duì)話某残，很多公司設(shè)計(jì)開(kāi)放式辦公場(chǎng)所国撵，有的公司還會(huì)開(kāi)放所有會(huì)議，只要成員需要玻墅，就可以參加會(huì)議介牙，這樣的安排，讓大家充滿激情椭豫。因?yàn)樾畔?duì)稱本身耻瑟，也是激勵(lì)本身，人們會(huì)因?yàn)閾碛袑?duì)稱的信息赏酥，感受到安全以及被信任，因此也可以激發(fā)大家的積極性谆构。

在一個(gè)組織中裸扶，人們總是關(guān)注信任關(guān)系的建立，而建立信任關(guān)系的感知搬素，就是是否可以獲得對(duì)稱的信息呵晨，是否可以建立一種平等、親切的溝通氛圍和組織形態(tài)熬尺。我一直欣賞那些擁有親密無(wú)間合作關(guān)系的團(tuán)隊(duì)摸屠，并不是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員之間的一致性，而是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員可以開(kāi)誠(chéng)布公地交換信息粱哼，這種交換本身帶來(lái)了彼此的信任季二，并協(xié)同彼此完成很多在個(gè)人看來(lái)無(wú)法完成的任務(wù)。

在內(nèi)心深處，每個(gè)人都渴望獲得對(duì)稱的信息胯舷，都希望可以真正分享到組織內(nèi)部的一切刻蚯，進(jìn)行坦誠(chéng)的交流。傳統(tǒng)的組織桑嘶，為了確保組織目標(biāo)以及資源的稀缺性得以有效使用炊汹，所以信息交流本身就被賦予了權(quán)限，也因?yàn)閷蛹?jí)設(shè)計(jì)的緣故逃顶，成員也無(wú)法真正做到平等地溝通讨便、對(duì)稱地交流。

組織中的每一個(gè)人以政，不論其職位高低器钟，能力與職位如何，互聯(lián)網(wǎng)都會(huì)讓你在瞬間獲得來(lái)自各個(gè)地方的大量信息妙蔗。任何創(chuàng)意都能在瞬間傳遍全世界傲霸，而不要花費(fèi)數(shù)月或者數(shù)年時(shí)間慢慢滲透?jìng)鞑ァ＿@一切導(dǎo)致了組織需要提供足夠的信息交流機(jī)會(huì)給每個(gè)成員眉反，唯有這樣昙啄，才可以讓成員能夠與組織組合在一起。

傳統(tǒng)的商業(yè)環(huán)境中寸五，企業(yè)組織內(nèi)部梳凛，以及企業(yè)所在的價(jià)值鏈體系中，都是一個(gè)封閉的環(huán)梳杏，成員之間是一種串聯(lián)的關(guān)系韧拒。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代十性，成員之間是一種網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系叛溢，各個(gè)點(diǎn)之間互聯(lián)互通，成為一個(gè)有機(jī)的生態(tài)圈劲适，成員既獨(dú)立又包容楷掉，因此，開(kāi)放霞势、合作烹植、共享是互聯(lián)網(wǎng)組織形態(tài)的基本生存法則。企業(yè)與企業(yè)之間愕贡，企業(yè)內(nèi)部成員之間形成各自獨(dú)立草雕、彼此互依、互動(dòng)交流的有機(jī)體固以。

虛擬組織以往比較少在正式組織里運(yùn)用墩虹，但是今天則需要在正式組織里廣泛運(yùn)用。設(shè)立虛擬組織的驅(qū)動(dòng)因素有兩個(gè)，一個(gè)是顧客需求導(dǎo)向败晴，一個(gè)是員工需求導(dǎo)向浓冒。按照傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)習(xí)慣，組織設(shè)計(jì)的基本依據(jù)是分工與職能尖坤，所以在大部分的企業(yè)里稳懒，組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為層級(jí)與職能專(zhuān)業(yè)化的縱橫關(guān)系，縱向是權(quán)責(zé)的分配慢味，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效在縱向分工中界定清楚场梆；在橫向分工中，把企業(yè)的資源專(zhuān)業(yè)化地運(yùn)用好纯路，這樣可以保證組織的效率和績(jī)效的結(jié)果或油。

但是這個(gè)組織設(shè)計(jì)最大的局限性，就是忽略了組織中的個(gè)體驰唬，組織設(shè)計(jì)完全是按照組織目標(biāo)和組織資源展開(kāi)的顶岸，忽略了人在其中的需求與作用，因此叫编，也有人說(shuō)辖佣，組織是泯滅人的個(gè)性的，從這個(gè)意義上講搓逾，似乎也成立卷谈。只是當(dāng)組織成員對(duì)自我的認(rèn)知更加清晰，擁有的能力和信息更加全面的時(shí)候霞篡，個(gè)體并不愿意固化在這樣一個(gè)組織里世蔗，成員需要新的組織形式出現(xiàn)，所以跨部門(mén)的小組朗兵、跨職能的小組污淋、項(xiàng)目管理以及創(chuàng)新社區(qū)等組織形態(tài)層出不窮，也就是說(shuō)矛市，虛擬組織正式化成為一種趨勢(shì)和現(xiàn)實(shí)芙沥。

組織如何解決資源向承擔(dān)績(jī)效的人傾斜，向顧客傾斜浊吏，這是今天企業(yè)應(yīng)對(duì)快速變化的核心。大部分情況下救氯，很多企業(yè)無(wú)法面對(duì)外部的變化找田，是因?yàn)槠髽I(yè)的內(nèi)部資源集中在少數(shù)人手里，集中在與市場(chǎng)和顧客非常遠(yuǎn)的地方着憨。華為提供了一個(gè)解決方案墩衙，讓內(nèi)部的資源可以有效集聚在市場(chǎng)一線和面向顧客，擁有了一個(gè)內(nèi)部?jī)r(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

但是漆改，這樣的一個(gè)內(nèi)部?jī)r(jià)值網(wǎng)絡(luò)心铃，并不容易建立，因?yàn)閮?nèi)部?jī)r(jià)值網(wǎng)絡(luò)建立的核心是要對(duì)權(quán)力進(jìn)行重新分配挫剑。往往這個(gè)時(shí)候去扣，會(huì)讓企業(yè)內(nèi)部非常痛苦，一些既得利益被打破樊破，一些過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)被調(diào)整愉棱，一些資源被重新分配，這些改變都會(huì)帶來(lái)很多人的不滿或者反對(duì)哲戚，甚至有些高層管理者奔滑，包括企業(yè)家在內(nèi)，會(huì)認(rèn)為是在否定過(guò)去所取得的成績(jī)顺少。因此朋其，如果你想在內(nèi)部構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，把后方變成系統(tǒng)的支持力量脆炎，讓資源匯集到一線和顧客端梅猿，需要首先高層管理者和企業(yè)家能夠沿著流程授權(quán)、行權(quán)腕窥、監(jiān)管粒没，來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)力下放，要有真正對(duì)一線和顧客端的重要性認(rèn)知簇爆，要能夠控制高層管理者和企業(yè)家自己擁有權(quán)力的欲望癞松。

企業(yè)在打造內(nèi)部?jī)r(jià)值網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，需要構(gòu)建外部?jī)r(jià)值網(wǎng)絡(luò)入蛆，對(duì)于今天的企業(yè)而言响蓉，開(kāi)放結(jié)構(gòu)而非建立壁壘是極其重要的組織管理要求。能夠因應(yīng)市場(chǎng)變化與技術(shù)變化的企業(yè)哨毁，都會(huì)讓自己融入一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中枫甲，你中有我，我中有你扼褪。

目標(biāo)承諾

目標(biāo)的制定和分解是組織決策過(guò)程中的一項(xiàng)重要工作想幻，同時(shí)更是經(jīng)理人員理所當(dāng)然地要承擔(dān)的重要責(zé)任。除此之外话浇，目標(biāo)還是協(xié)同大家一致行動(dòng)的根本要素脏毯。經(jīng)理人員不僅要制定目標(biāo)，還要設(shè)法讓組織的所有成員都接受這個(gè)目標(biāo)幔崖，經(jīng)理人員在制定目標(biāo)的時(shí)候食店，一方面自己要承擔(dān)責(zé)任渣淤，一方面要將部分工作授權(quán)給其他管理人員來(lái)完成。這樣一是可以減輕經(jīng)理人員的工作負(fù)擔(dān)吉嫩，更重要的是會(huì)使組織的其他管理層以及一線工作人員能夠?qū)M織目標(biāo)有更清楚的了解和認(rèn)識(shí)价认。制定目標(biāo)畢竟只是一種手段，制定目標(biāo)的初衷就是為了讓其能夠?qū)崿F(xiàn)自娩，最終能促進(jìn)組織的發(fā)展用踩。

第4章　組織新能力

如何打造互聯(lián)時(shí)代的組織管理，最為核心的是組織能力建設(shè)椒功。很多人都在探討這個(gè)話題捶箱，其根本原因在于組織能力本身的確具有深刻的影響，甚至在更多的時(shí)候动漾，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的巨大挑戰(zhàn)丁屎，甚至一些領(lǐng)導(dǎo)者本身成為互聯(lián)時(shí)代組織管理的障礙。

在今天旱眯，信息與技術(shù)晨川、資本與知識(shí)，出現(xiàn)從未有過(guò)的大融合删豺，也出現(xiàn)從未有過(guò)的活力和變化共虑，其帶來(lái)的復(fù)雜性和多樣性，也使得組織管理面對(duì)前所未有的挑戰(zhàn)和壓力呀页；數(shù)字化浪潮尤其是社交網(wǎng)絡(luò)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上隨處可見(jiàn)的評(píng)價(jià)及比價(jià)妈拌，也極大地增強(qiáng)了消費(fèi)者的選擇權(quán)，而資本的驅(qū)動(dòng)和追逐蓬蝶，讓很多個(gè)體尘分，也包括組織，瞬間發(fā)生著顛覆性的改變丸氛，從而瞬間改變整個(gè)行業(yè)的命運(yùn)培愁，如何成為命運(yùn)的主宰者、成為時(shí)代的弄潮兒缓窜，則需要組織具備新的能力定续。

變革領(lǐng)導(dǎo)者

為了能夠更好地表達(dá)她對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的定義，福列特重新定義了權(quán)力禾锤，她說(shuō)“權(quán)力已經(jīng)逐漸被視為一個(gè)群體的組合能力私股。我們通過(guò)有效聯(lián)系獲取力量。這意味著一些被視為領(lǐng)導(dǎo)的人恩掷，他的能力不在于能夠施加個(gè)人意愿并讓其他人追隨他庇茫，而在于如何把不同的意愿聯(lián)合起來(lái)成為群體的內(nèi)在動(dòng)力。他必須知道如何創(chuàng)造群體力量螃成，而不是施加個(gè)人力量旦签。他必須創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)〈绾辏”

這些對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者和權(quán)力的明確的定義宁炫，使得管理者知道自己的權(quán)責(zé)是什么，也使得組織管理從個(gè)人轉(zhuǎn)到了團(tuán)隊(duì)氮凝。

“最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不要求別人為他服務(wù)羔巢，而是為共同目標(biāo)服務(wù)。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有追隨者罩阵，而是與大家一起奮斗竿秆。我們發(fā)現(xiàn)如果領(lǐng)導(dǎo)者不常發(fā)號(hào)施令，而專(zhuān)家不限于建議的工作稿壁，下屬幽钢，包括經(jīng)理和工人會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力做出不同反應(yīng)。我們希望鼓勵(lì)合作的態(tài)度傅是，而不是服從的態(tài)度匪燕，只有當(dāng)我們?cè)跒橐粋€(gè)如此理解并定義的共同目標(biāo)奮斗時(shí)，才能達(dá)到這種效果喧笔∶毖保”

領(lǐng)導(dǎo)者的作用不僅僅是激勵(lì)，也是明確任務(wù)的手段书闸。最重要的是尼变，他需要讓同事理解，奮斗的目標(biāo)不是個(gè)人的目標(biāo)浆劲，而是大家的共同目標(biāo)嫌术，它產(chǎn)生于群體的期望和活動(dòng)。正是這樣去理解領(lǐng)導(dǎo)者的作用梳侨，所以組織新領(lǐng)導(dǎo)力蛉威，首先表現(xiàn)為管理者要成為變革領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)者需要打造新的領(lǐng)導(dǎo)力走哺，能夠?yàn)榻M織灌輸全新的價(jià)值蚯嫌，并有足夠的韌性和堅(jiān)持，帶領(lǐng)組織接受巨大的挑戰(zhàn)丙躏。

領(lǐng)導(dǎo)力

拉姆·查蘭曾說(shuō)過(guò)“面對(duì)當(dāng)今時(shí)代的結(jié)構(gòu)性不確定性择示，要想引領(lǐng)企業(yè)走向成功，需要全新的領(lǐng)導(dǎo)力晒旅。過(guò)去的常規(guī)套路已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代的要求栅盲，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者徹底改變思路，全面更新自己”废恋。[3]

的確如此谈秫，在互聯(lián)時(shí)代扒寄，信息與技術(shù)組合，特別是移動(dòng)技術(shù)的出現(xiàn)拟烫，讓變化變得更加巨大该编，更具復(fù)雜性以及不確定性，企業(yè)僅僅適應(yīng)變化已經(jīng)變得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠硕淑，企業(yè)必須讓自己成為創(chuàng)造變革的領(lǐng)導(dǎo)者课竣，才可以應(yīng)對(duì)以及利用這個(gè)變化的環(huán)境。面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境置媳，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力在不確定性中于樟，做出判斷并能夠引領(lǐng)大家，在不平衡與不確定性中拇囊，確定一條道路迂曲，然后果斷地帶領(lǐng)企業(yè)在這條路上走下去。

每一個(gè)管理者都需要成為變革領(lǐng)導(dǎo)者寂拆，都需要有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力奢米，來(lái)推動(dòng)變革，變革時(shí)代更需要領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心強(qiáng)大纠永、意志堅(jiān)定鬓长，面對(duì)不確定性，勇敢決策尝江，你必須引領(lǐng)企業(yè)向前涉波。

布道者

互聯(lián)時(shí)代所具有的不確定性，使得組織成員受到很多信息的干擾炭序，員工價(jià)值觀的多元化啤覆，讓組織管理也遭遇到前所未有的外部影響，一些是正向的惭聂，一些是負(fù)向的窗声，還與一些似是而非的，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓組織成員明確并獲得堅(jiān)定的價(jià)值判斷辜纲。在和每個(gè)人交流的時(shí)候笨觅，尋找每個(gè)人的正能量。

對(duì)于組織所要面對(duì)的不確定性和變化的復(fù)雜性耕腾，要求領(lǐng)導(dǎo)者具備堅(jiān)定的信念和明確的價(jià)值判斷见剩。

管理者作為一個(gè)布道者，就是要不斷地讓成員可以意識(shí)到危機(jī)扫俺，可以觀察到變化苍苞，可以尋找到自己的價(jià)值判斷，并能夠清晰地指引行動(dòng)狼纬，并帶來(lái)變化羹呵。

堅(jiān)持

引領(lǐng)變革本身就是一個(gè)極具挑戰(zhàn)的任務(wù)，同時(shí)因?yàn)樽兏镄枰{(diào)整很多人的利益担巩，要面對(duì)很多沖突，所以這需要管理者具有極強(qiáng)的韌性，無(wú)論遇到什么困難拳话，都不要放棄种吸，更不能夠半途而廢弃衍。

互聯(lián)網(wǎng)正在加速淘汰很多企業(yè)，正在加速調(diào)整很多行業(yè)坚俗，如果企業(yè)管理者不能夠帶領(lǐng)自己的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化镜盯，不能夠讓企業(yè)融入這樣的時(shí)代浪潮中，那么企業(yè)很快就會(huì)被時(shí)代淘汰猖败。

最近3年速缆，行業(yè)發(fā)生了巨大的變化，一方面源于行業(yè)自身發(fā)展的影響恩闻，一方面源于市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展的影響艺糜，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的影響，以及消費(fèi)者認(rèn)知發(fā)展的影響幢尚，這些發(fā)展雖然帶來(lái)壓力和挑戰(zhàn)破停，但更多的是帶來(lái)變化和機(jī)遇。如果我們不能夠理解這些變化尉剩，不能夠利用這些變化以獲得經(jīng)濟(jì)與能力上的增長(zhǎng)真慢，對(duì)于變化與機(jī)遇來(lái)說(shuō)，我們就沒(méi)有意義了理茎。

成為變革領(lǐng)導(dǎo)者

成為一個(gè)變革的管理者园爷，我認(rèn)為要從五個(gè)方面去調(diào)整。

第一扰楼，思維模式要轉(zhuǎn)變≌由颍“去看看不見(jiàn)的”和“做不可能做的事情”。別人能做的事情你要正常去做页衙，比如說(shuō)產(chǎn)品呻袭、品質(zhì)踪古、服務(wù)，這些大家能做的事情請(qǐng)繼續(xù)做枕扫。但是還要做一些別人不可能做的事情，比如經(jīng)營(yíng)信息和數(shù)據(jù)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展無(wú)比重要，這也是其中一個(gè)砾赔。另外需要轉(zhuǎn)換思維的地方，就是理解全連接和零距離悯衬。變革領(lǐng)導(dǎo)者一定要學(xué)會(huì)，與更多的人在上下游合作亏狰，在不同地區(qū)合作辰斋。能夠真正在合作中做事情，這叫思維方式的轉(zhuǎn)移藕夫。

第二，真正的客戶導(dǎo)向。

什么是客戶導(dǎo)向瑰煎，就是你在做任何事情的時(shí)候，知道誰(shuí)評(píng)價(jià)你，你在為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值其垄。

第三，人的活性化喇颁。

人真的很重要殖属、很重要。

人們以更大处窥、渴望成長(zhǎng)的欲望創(chuàng)造了增長(zhǎng)。

復(fù)雜性對(duì)人的要求很高哆致。但是我們需要清楚地認(rèn)識(shí)到，增長(zhǎng)的復(fù)雜性會(huì)導(dǎo)致高適應(yīng)人才的比例下降，這是所有企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題。高增長(zhǎng)帶來(lái)的復(fù)雜性與高適應(yīng)人才下降之間形成一個(gè)剪刀差布疙，這個(gè)剪刀差就會(huì)讓企業(yè)出現(xiàn)混亂、不協(xié)調(diào)以及難以協(xié)作宦焦。盈利與增長(zhǎng)一定來(lái)源于高素質(zhì)的人才涛碑，需要讓更多的同事成為高素質(zhì)的人才。當(dāng)你的能力超過(guò)復(fù)雜性，你就可以做到。一定要認(rèn)識(shí)到簡(jiǎn)單的價(jià)值，簡(jiǎn)單當(dāng)然也是最難的一件事垮衷。

核心是什么熊泵，是與對(duì)的人在一起徐许。如果我們不固守過(guò)去的成功恰起，就會(huì)獲得成長(zhǎng)。更重要的是需要大家認(rèn)識(shí)到：你的自由取決于你的責(zé)任仇箱，你的創(chuàng)新取決于你對(duì)公司的認(rèn)同属提，我們要形成這樣的文化权逗。

第四，資源整合冤议。資源整合在今天是非常重要的斟薇，我們需要企業(yè)內(nèi)部、行業(yè)內(nèi)部恕酸、行業(yè)外部发笔、國(guó)際市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、跨行業(yè)尋找整合的機(jī)會(huì)。這就要求大家有新的管理能力叨襟，即在機(jī)會(huì)中解決問(wèn)題，不要從尋找原因中解決問(wèn)題，而整合本身就是最好的機(jī)會(huì)。

第五艾蓝，系統(tǒng)思考的內(nèi)部改造搓侄。系統(tǒng)思考的原則是整體最大留晚。飼料的增長(zhǎng)和規(guī)模的增長(zhǎng)絕不含糊侨嘀，這是一個(gè)增長(zhǎng)的整體基礎(chǔ)抛计。如果我們不能給員工提供好的薪資冬念，不能給股東提供好的回報(bào)边篮，我們也不會(huì)有任何機(jī)會(huì)君旦。這樣去理解公司就是整體最大原則。所有產(chǎn)業(yè)之間都是相關(guān)的，飼料一定支撐肉食，肉食一定是協(xié)同飼料浦马，這個(gè)相關(guān)聯(lián)過(guò)程就會(huì)讓我們整體最大趴梢。

系統(tǒng)思考的內(nèi)部改造可以稱為結(jié)構(gòu)效益媒佣，所有的結(jié)構(gòu)一定要調(diào)整到位藐鹤。產(chǎn)能結(jié)構(gòu)魁淳、規(guī)模結(jié)構(gòu)琅催、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)滩愁、品類(lèi)結(jié)構(gòu)躯喇，全部調(diào)整到位，這就是內(nèi)部改造硝枉。

系統(tǒng)思考的內(nèi)部改造也可以稱為端到端的效率廉丽。把最終的食品效率做到最大化。一家公司最重要的是什么妻味，做可持續(xù)經(jīng)營(yíng)正压。如果要做一個(gè)可持續(xù)的企業(yè)，就是要改變行業(yè)的生態(tài)责球，就是讓行業(yè)能夠在一個(gè)生態(tài)環(huán)境中發(fā)展焦履。

激活文化

對(duì)于管理者而言，環(huán)境的變化提出來(lái)一個(gè)顯而易見(jiàn)的迫切要求：每個(gè)組織必須在結(jié)構(gòu)內(nèi)建立可持續(xù)成長(zhǎng)的機(jī)制雏逾。一方面嘉裤，這意味著每一個(gè)組織必須準(zhǔn)備放棄組織做的每一件事，組織越來(lái)越需要有計(jì)劃地放棄栖博，而不是試圖延長(zhǎng)一個(gè)成功的產(chǎn)品屑宠、政策或者習(xí)慣的壽命。另一方面仇让，意味著每一個(gè)組織必須致力于創(chuàng)新典奉，致力于改善和變革。

互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的沖擊丧叽，最直接的感受就是組織變革帶來(lái)的改變卫玖，組織變革改變了對(duì)原有的責(zé)權(quán)關(guān)系和資源分配格局，而這種變化的不確定性會(huì)給員工帶來(lái)不安踊淳，甚至導(dǎo)致人員的不配合假瞬。為了在組織內(nèi)部更大范圍地達(dá)成變革的共識(shí)和決心，就需要管理者有能力在組織內(nèi)部建立信任的文化。

建立信任除了有效的溝通之外笨触，關(guān)鍵的因素還是如何讓員工感受到改變帶來(lái)的好處，所以需要從激勵(lì)入手雹舀，從業(yè)績(jī)分享入手芦劣，設(shè)計(jì)一系列提升業(yè)績(jī)的方案，以及員工分享計(jì)劃说榆，這些努力會(huì)在員工內(nèi)心深處建立信任虚吟，同時(shí)員工透過(guò)激勵(lì)設(shè)計(jì)，可以看到公司與員工之間的信任關(guān)系签财。

華為公司堅(jiān)信：知識(shí)能產(chǎn)生巨大的增值價(jià)值串慰，讓員工通過(guò)知識(shí)獲取資本，讓奮斗者獲得足夠的收益唱蒸，可以極大地激勵(lì)和凝聚員工邦鲫，這就是“知本主義”人才哲學(xué)。為了激活和激勵(lì)華為人的潛能和熱情神汹，華為建立了相互關(guān)聯(lián)人才“自動(dòng)自發(fā)”制度和機(jī)制：其一庆捺，確立“三優(yōu)先”和“三鼓勵(lì)”的干部任用激勵(lì)政策制度。其中屁魏，“三優(yōu)先”是指優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部滔以，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)要出干部，優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好氓拼、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)你画；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神桃漾、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手坏匪。“三鼓勵(lì)”是：鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作呈队，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜剥槐，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵(lì)專(zhuān)家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)家職業(yè)發(fā)展通道宪摧；鼓勵(lì)干部向國(guó)際化粒竖、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。

更為重要的几于，便是員工利益分享機(jī)制蕊苗。

容忍分歧

沖突存在有著特殊的意義，其價(jià)值就是讓組織具有活力沿彭。正是因?yàn)榇嬖跊_突朽砰，才使得差異得以保存，進(jìn)而保存了組織的活力。所以在組織內(nèi)部要形成容忍分歧的習(xí)慣瞧柔，要學(xué)會(huì)進(jìn)行“沖突管理”的能力漆弄。很多時(shí)候不要去追尋在沖突中誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，甚至不要去問(wèn)什么是對(duì)的造锅，我們先假設(shè)雙方都是對(duì)的撼唾，對(duì)于不同的問(wèn)題雙方都可能給出正確的答案，對(duì)于沖突的正確運(yùn)用就是在認(rèn)同雙方利益的基礎(chǔ)上哥蔚，使沖突為雙方共同所用倒谷，使雙方站在對(duì)方的立場(chǎng)上去相互理解對(duì)方的問(wèn)題，同時(shí)找到雙方都能認(rèn)為是正確的滿意答案糙箍，沖突管理的最終結(jié)果并不是“勝利”渤愁，也不是“協(xié)商”，而是利益的整合深夯。

在今天充滿變化并需要不斷發(fā)展的大環(huán)境中抖格，整合和協(xié)同是根本的解決之道，這也是為什么在今天的管理理論中如此多的管理學(xué)者強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略聯(lián)盟塌西、協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)和水平營(yíng)銷(xiāo)的原因他挎，這也是為什么組織需要變得更加柔性，更加包容的原因捡需。

處理沖突的方式主要有三種：控制办桨、妥協(xié)以及整合。建議用整合的方式來(lái)管理沖突站辉。

與對(duì)的人在一起

作為公司的首席執(zhí)行官呢撞，應(yīng)該為企業(yè)做出什么樣的貢獻(xiàn)？應(yīng)該以什么標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)判饰剥？企業(yè)的其他領(lǐng)導(dǎo)層和員工對(duì)其又有什么樣的期待殊霞？這是我必須回答的問(wèn)題，也是我需要解決的問(wèn)題汰蓉。

許多企業(yè)在回答這些問(wèn)題時(shí)绷蹲，都顯得過(guò)于片面。在過(guò)去的30年里顾孽，我與各種各樣的企業(yè)首席執(zhí)行官以及其團(tuán)隊(duì)一起工作過(guò)祝钢，我自己也兩次出任首席執(zhí)行官的工作。從這些工作經(jīng)驗(yàn)中若厚，我感受到拦英，在談及公司首席執(zhí)行官的工作貢獻(xiàn)時(shí)，有很多誤解测秸，尤其是從媒體的視角來(lái)看疤估，經(jīng)常會(huì)曲解對(duì)企業(yè)首席執(zhí)行官的業(yè)績(jī)預(yù)期灾常，業(yè)績(jī)的確是一個(gè)根本性的職責(zé)，但是對(duì)于企業(yè)所要面對(duì)的不確定性而言铃拇，首席執(zhí)行官的工作中還有一個(gè)更加需要關(guān)注的內(nèi)容钞瀑，那就是不斷豐富自己以及不斷學(xué)習(xí)，并且還需要更關(guān)注于對(duì)人的理解慷荔，對(duì)人的提升和發(fā)展的理解仔戈。

如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)大的工作團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有合理的發(fā)展戰(zhàn)略拧廊，沒(méi)有一個(gè)可以負(fù)責(zé)執(zhí)行的組織機(jī)構(gòu)，那么企業(yè)就難以獲得成功晋修。然而吧碾，建立和維持這些又需要花費(fèi)時(shí)間和精力。因此墓卦，領(lǐng)導(dǎo)者一方面要為企業(yè)增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)倦春，一方面又需要為組織持續(xù)性和內(nèi)在的能力負(fù)責(zé)，而后者其關(guān)鍵就是如何與對(duì)的人在一起落剪。

為什么提出“對(duì)的人”這個(gè)概念睁本，是因?yàn)槌似髽I(yè)外部的不確定性之外，企業(yè)內(nèi)部也存在諸多不確定因素忠怖，比如組織能力的構(gòu)建呢堰、領(lǐng)導(dǎo)力的水平、業(yè)務(wù)活動(dòng)是否圍繞主要目標(biāo)展開(kāi)凡泣、內(nèi)部是否協(xié)同一致枉疼，是否具有完成所有任務(wù)的能力等。這些內(nèi)部的不確定性鞋拟，在今天更加明顯會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展和外部競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生決定性的影響骂维。

所以，今天領(lǐng)導(dǎo)者需要做到以下幾點(diǎn)：

明確企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向贺纲；協(xié)同內(nèi)部的不同力量航闺；

重視組織成員的培養(yǎng)和發(fā)展；

了解自己并豐富和超越自己猴誊；

有堅(jiān)定的價(jià)值取向并能和成員取得一致潦刃。

在一個(gè)外部環(huán)境充滿高度不確定性的社會(huì)中，領(lǐng)導(dǎo)者需要付出更多的努力稠肘，想方設(shè)法在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建更多的可確定性因素福铅，比如構(gòu)建企業(yè)要達(dá)成業(yè)績(jī)所需要的組織能力。建立信任和績(jī)效的文化项阴，要求公司核心團(tuán)隊(duì)理解并能夠傳遞轉(zhuǎn)型和變革的要求滑黔。一個(gè)適合的領(lǐng)導(dǎo)者笆包，就應(yīng)該幫助組織成員明確：外部環(huán)境變化時(shí)，我們知道如何做才能應(yīng)對(duì)略荡。

“對(duì)的人”到底在哪里

我在做公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型庵佣，發(fā)現(xiàn)在公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)當(dāng)中有幾個(gè)領(lǐng)域需要增長(zhǎng)新的能力，可是在這幾個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中內(nèi)部的人沒(méi)辦法幫我解決汛兜。我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)掃描巴粪，找到幾個(gè)合適的人，我就跟同事說(shuō)我們邀請(qǐng)這幾個(gè)人來(lái)公司粥谬，他們說(shuō)很難肛根。我說(shuō)為什么？他們說(shuō)這些人中漏策，有三個(gè)我們已經(jīng)花了好幾年時(shí)間洽談派哲，人家就是沒(méi)來(lái)。我說(shuō)你的方法不對(duì)掺喻。我特設(shè)了一些特殊的職位芭届，我跟這三位擁有專(zhuān)業(yè)能力的人講，你按照你的想法去干感耙，但是放在我們公司的體系上實(shí)現(xiàn)褂乍。你要知道能人最大的需要就是要自由，同時(shí)他們也會(huì)承擔(dān)責(zé)任即硼、主動(dòng)創(chuàng)新并自覺(jué)自律逃片。所以我只是請(qǐng)這些專(zhuān)業(yè)人士告訴我，做一個(gè)項(xiàng)目需要花多少時(shí)間只酥、多少錢(qián)题诵，要我怎么配合，他們開(kāi)出條件层皱，我滿足他們性锭。他們說(shuō)不能全職去你那兒，我說(shuō)沒(méi)有關(guān)系叫胖，最后發(fā)現(xiàn)他們幾乎都成了全職草冈，因?yàn)樗麄儗?duì)目標(biāo)和責(zé)任非常清楚，他們更在意自己的價(jià)值體現(xiàn)瓮增，更在意自己的貢獻(xiàn)和聲譽(yù)怎棱。今天對(duì)組織的要求，并不是要擁有這個(gè)人绷跑，大家必須理解人的天性是向往自由的拳恋，這樣想，你才可以真正跟對(duì)的人在一起砸捏。

同樣谬运，在做公司組織變革的時(shí)候隙赁，特別需要能夠理解組織變革的內(nèi)在邏輯，并有能力推動(dòng)變革的人梆暖。

我舉身邊的這兩個(gè)例子伞访，是想告訴大家，其實(shí)“對(duì)的人”并不是像大家想象的那樣稀少轰驳，相反厚掷，只要把目標(biāo)和責(zé)任明確下來(lái)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“對(duì)的人”级解，就可以因?yàn)榕c對(duì)的人在一起冒黑，創(chuàng)造出全新的價(jià)值。

所以勤哗，核心的問(wèn)題不是“對(duì)的人”在哪里薛闪，而是如何界定需求與責(zé)任，如何判斷目標(biāo)和方向俺陋，技術(shù)的發(fā)展與變化，我們會(huì)面臨許多關(guān)鍵性的問(wèn)題昙篙，而所面臨的不確定因素之多之大腊状，似乎勝過(guò)以往。在不確定性面前苔可，我們到底應(yīng)該如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型缴挖？以什么樣的組織形式激活創(chuàng)造力呢？我們要用什么樣的方式集合發(fā)展要素呢焚辅？我們從哪里獲得所需的資本映屋，又往何處去尋找發(fā)展空間？針對(duì)這些變化我們又該如何應(yīng)對(duì)同蜻？

以上這些問(wèn)題中的不確定性所帶來(lái)的直接結(jié)果就是棚点，對(duì)于人的要求越來(lái)越高，管理的難度越來(lái)越大湾蔓。在這種壓力下瘫析，目標(biāo)與責(zé)任需要成為牽引的力量，只有當(dāng)目標(biāo)與責(zé)任清晰的時(shí)候默责，人們才會(huì)采取相應(yīng)的行動(dòng)贬循，以應(yīng)對(duì)這些變化。

當(dāng)我們?cè)噲D尋找對(duì)的人來(lái)解決公司面對(duì)的這些挑戰(zhàn)時(shí)桃序，需要在公司內(nèi)部實(shí)行新的措施杖虾，需要能夠激發(fā)出對(duì)的人，或者能夠吸引到對(duì)的人媒熊，以確保他們能夠有效地進(jìn)行價(jià)值釋放奇适。如果還繼續(xù)沿用以往的管理模式與組織習(xí)慣坟比，那是毫無(wú)意義的。在新環(huán)境下滤愕，我們需要有更加寬闊的視野和胸懷温算，需要積極去與對(duì)的人呼應(yīng)，需要更加清楚地指明方向间影，使責(zé)任和目標(biāo)更加聚焦注竿，這樣就會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)的人，從而讓組織擁有面對(duì)不確定性的能力魂贬。

誰(shuí)是“對(duì)的人”

我之所以用“對(duì)的人”巩割，而不是“能人”，是因?yàn)槲蚁氡磉_(dá)自己一個(gè)明確的選擇付燥，在一個(gè)極具變化的環(huán)境下宣谈，更需要合作和協(xié)同，而能人卻恰恰做不到键科∥懦螅“能人”的第一大特點(diǎn)就是經(jīng)驗(yàn)豐富，因其經(jīng)驗(yàn)太豐富勋颖，有極強(qiáng)的能力嗦嗡，所以比較難接受新的東西，往往喜歡憑經(jīng)驗(yàn)去行動(dòng)饭玲；第二大的特點(diǎn)是不擅于合作和協(xié)同侥祭，總是希望自己解決問(wèn)題，總是不放心授權(quán)其他人去做事情茄厘。以上兩點(diǎn)也是那些擁有很多能人的大型公司矮冬，為什么在今天反而顯得吃力的一個(gè)主要原因，這些大型組織的協(xié)同效率太差次哈，反應(yīng)速度和決策速度太慢胎署，結(jié)果喪失了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

“對(duì)的人”表現(xiàn)出以下幾個(gè)主要特征窑滞。

不固守經(jīng)驗(yàn)

他應(yīng)該總是用全新的角度看問(wèn)題硝拧，總是提出新的想法；他不會(huì)開(kāi)口去說(shuō)“過(guò)去是怎么做的葛假？”“經(jīng)驗(yàn)是什么障陶？”，而是開(kāi)口說(shuō)“我們?cè)囋囈恍┬碌淖龇ā薄翱纯词欠裼胁煌慕鉀Q方案”“雖然這個(gè)做法我從未試過(guò)聊训，但是為什么不試試看呢抱究？”如果他是如后者這樣去說(shuō)和這樣去做的，那就是一個(gè)“對(duì)的人”带斑。

在企業(yè)還存在各種各樣混亂的情況下鼓寺，新的想法常常不會(huì)被關(guān)注勋拟。但是“對(duì)的人”，往往能夠讓試圖回歸到經(jīng)驗(yàn)習(xí)慣的人接受他的想法妈候，使得提出的新想法能夠得以貫徹和落實(shí)敢靡。很多時(shí)候，人們更愿意重復(fù)以往同樣的方法和措施苦银，或許會(huì)比以往的成本低一些啸胧、速度快一點(diǎn)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)幔虏，今天繼續(xù)重復(fù)昨天的做法會(huì)容易很多纺念，風(fēng)險(xiǎn)看起來(lái)也許會(huì)小一些，但是“對(duì)的人”更清楚想括，如果固守經(jīng)驗(yàn)陷谱，被淘汰則必然成為現(xiàn)實(shí)，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)顯然要大得多瑟蜈，所以“對(duì)的人”會(huì)堅(jiān)持引領(lǐng)大家烟逊，超越經(jīng)驗(yàn)，忘掉經(jīng)驗(yàn)铺根，采用新的方法宪躯。

創(chuàng)新并承擔(dān)責(zé)任

“對(duì)的人”在工作崗位上，他們清楚自己的工作任務(wù)夷都、時(shí)限要求、完成工作所需要的技能和具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)予颤。因?yàn)樽兓囊蠖诠伲沟霉芾碚咝枰獎(jiǎng)?chuàng)新性地工作，組織對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)和期待蛤虐，也達(dá)到了從未有過(guò)的高度党饮，創(chuàng)新已是對(duì)一個(gè)成員的根本要求，自然是“對(duì)的人”的一個(gè)基本特征驳庭。

但是光有創(chuàng)新還不足夠刑顺，因?yàn)楹诵奶卣魇悄軌虺袚?dān)責(zé)任。創(chuàng)新在很多時(shí)候會(huì)帶來(lái)不確定性饲常，或者帶來(lái)更高的成本蹲堂。而“對(duì)的人”會(huì)把創(chuàng)新與責(zé)任組合在一起，讓責(zé)任非常明確贝淤，并能夠發(fā)揮創(chuàng)新的功效柒竞，明確自己的任務(wù)和責(zé)任，這是極其重要的特征播聪，因?yàn)樽兓奶魬?zhàn)朽基，讓組織很難界定清楚每個(gè)人的角色和責(zé)任布隔，甚至在很多時(shí)候，需要不斷調(diào)整成員的角色和責(zé)任稼虎，這是組織柔性的一個(gè)表現(xiàn)衅檀，但是又帶來(lái)一定的混亂，甚至無(wú)法界定清楚人們的績(jī)效霎俩，以及組織績(jī)效哀军。

對(duì)于變化環(huán)境中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略是至關(guān)重要的茸苇，但是許多企業(yè)的戰(zhàn)略一般不會(huì)深入到企業(yè)的基層排苍。按理來(lái)說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)該自上而下一層一層地解讀和傳達(dá)下去学密，但事實(shí)是淘衙，企業(yè)即使這樣做了，因?yàn)樽兓迥海驗(yàn)閱T工理解的不足彤守，并未讓企業(yè)各個(gè)層級(jí)的人能夠明確自己的方向和責(zé)任，更加沒(méi)有讓基層員工理解到變化哭靖。相反具垫，企業(yè)的基層員工往往會(huì)重復(fù)他們一直以來(lái)所做的事情，但是這樣的做法也許并不符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略试幽。

這需要把員工變成“對(duì)的人”筝蚕，不能夠只是側(cè)重公司意識(shí)的培養(yǎng)，而是應(yīng)該側(cè)重對(duì)責(zé)任意識(shí)的培養(yǎng)铺坞，對(duì)于角色的任務(wù)意識(shí)的培養(yǎng)起宽，如果做到這一點(diǎn)，我們就可以讓基層員工成為“對(duì)的人”济榨，從而幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行坯沪。

強(qiáng)調(diào)自由但注重價(jià)值實(shí)現(xiàn)

“對(duì)的人”也是熱愛(ài)自由的人，因?yàn)樗麄兙哂薪鉀Q問(wèn)題的能力擒滑，擁有專(zhuān)業(yè)的技能腐晾，并被證明是有價(jià)值的，所以不受約束丐一，崇尚自己幾乎是他們的普遍特征藻糖。但是他們又有著另外一種普遍特征，就是注重價(jià)值貢獻(xiàn)库车。

那些整天呆坐在辦公室颖御，那些把大部分時(shí)間花在“自己認(rèn)為重要的事”上的成員，以及那些因替代更低一層職位的人而忙碌的管理者，并不能為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)應(yīng)有的價(jià)值潘拱，這一點(diǎn)尤其需要我們關(guān)注疹鳄。“對(duì)的人”會(huì)有明確的自我角色認(rèn)知芦岂，會(huì)以更高的效率工作瘪弓，其努力的結(jié)果，是為了獲取更多的屬于自己的時(shí)間和空間禽最，這些努力的確需要我們可以理解腺怯，如果用打卡、工作時(shí)間的監(jiān)督等手段對(duì)待他們川无，“對(duì)的人”也許就離你而去了呛占。

因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)：他們非常清楚工作中的關(guān)鍵任務(wù)是什么，因此懦趋，在合適的時(shí)間以合適的方式實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)本身就是他們的工作重心晾虑。他們絕對(duì)不會(huì)讓根本無(wú)關(guān)緊要的事情凌駕于重要的工作之上，他們的所作所為一定會(huì)真正增加價(jià)值仅叫，當(dāng)他們確信這一點(diǎn)并做出努力的時(shí)候帜篇，他們希望得到信任和尊重，希望在一個(gè)自由輕松的氛圍中工作诫咱。

今天笙隙，打造輕松而自由的工作環(huán)境，是一件比較容易的事情坎缭，電子通信工具竟痰，如電子郵件、語(yǔ)音信箱掏呼、即時(shí)消息以及類(lèi)似的工具坏快，都會(huì)提高信息交流的速度，所以我們要習(xí)慣于提供這些便利哄尔，以及自由的工作環(huán)境假消，這樣才可以吸引“對(duì)的人”來(lái)柠并。我去過(guò)微信的總部岭接，看到辦公室里配備了健身房、游戲室臼予，還有滑梯鸣戴、咖啡廳和中醫(yī)按摩，說(shuō)實(shí)話粘拾，站在微信的總部樓里窄锅，我還是很羨慕在這里工作的人，不過(guò)，我也知道微信創(chuàng)造的價(jià)值是什么入偷。

事實(shí)上追驴，“對(duì)的人”崇尚自由，但是更注重價(jià)值實(shí)現(xiàn)疏之，沒(méi)有人被要求做得更多殿雪、更好，但是他們一定會(huì)做得更多锋爪、更好丙曙。只要目標(biāo)清楚，“對(duì)的人”一定會(huì)全力以赴把目標(biāo)完成其骄，而且因?yàn)樗麄兊奶刭|(zhì)亏镰，所以你并不需要關(guān)注過(guò)程，結(jié)果一定會(huì)如你所愿拯爽。最近我參加了戈壁挑戰(zhàn)賽索抓，去之前，我想為隊(duì)友寫(xiě)一首戰(zhàn)歌某抓，歌詞寫(xiě)好了纸兔，但是在同學(xué)之中找不到可以編曲并做成MV的人，我想到曼午否副，就在微信里問(wèn)曼午汉矿，可以幫助我做這件事嗎？曼午很快找來(lái)傳建备禀、拾口洲拇、小幫、渝涓把同學(xué)們拉練的素材傳給他們曲尸，結(jié)果真的就譜曲姓迅、編排、視頻做好了糯彬，拿到MV的時(shí)候芳绩，我的確慶幸自己找對(duì)了人，否則無(wú)法在這樣短的時(shí)間昆箕，在我們彼此根本沒(méi)有見(jiàn)面的情形下鸦列，把這個(gè)結(jié)果呈現(xiàn)出來(lái)。

“對(duì)的人”就是不固守經(jīng)驗(yàn)鹏倘，勇于創(chuàng)新卻又承擔(dān)責(zé)任薯嗤，崇尚自由卻又注重價(jià)值實(shí)現(xiàn)的人。

超越復(fù)雜性

不確定性纤泵、復(fù)雜性增長(zhǎng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)骆姐，使得企業(yè)開(kāi)始陷入混亂并產(chǎn)生企業(yè)成長(zhǎng)的偏差，這是目前很多企業(yè)面臨的困難。每個(gè)企業(yè)都希望成長(zhǎng)玻褪，而成長(zhǎng)一定會(huì)帶來(lái)復(fù)雜性和不確定性肉渴，解決這一難題的出路，就是讓企業(yè)所擁有的“對(duì)的人”的增長(zhǎng)速度超過(guò)復(fù)雜性增長(zhǎng)的速度带射。

很少有行業(yè)能逃脫結(jié)構(gòu)性不確定性的沖擊黄虱，比如大家最熟悉的出租車(chē)行業(yè)，這個(gè)看似分散庸诱、簡(jiǎn)單的行業(yè)捻浦，因?yàn)樽陨順I(yè)務(wù)模式的固化，喪失了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力桥爽，在互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入之前朱灿，出租車(chē)行業(yè)一直是特許經(jīng)營(yíng)，牌照價(jià)格昂貴钠四，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不足盗扒，出租車(chē)費(fèi)也高，最令人不開(kāi)心的是服務(wù)不足缀去。20世紀(jì)90年代侣灶，我曾經(jīng)有幸在廣州與出租車(chē)公司合作，提供咨詢服務(wù)缕碎，我們很多時(shí)候在探討常規(guī)的經(jīng)營(yíng)性問(wèn)題褥影，關(guān)注出租車(chē)的牌照以及物價(jià)部門(mén)的定價(jià)，油價(jià)的高低以及特許管理問(wèn)題等咏雌。大部分情況下凡怎，公司與司機(jī)之間并沒(méi)有真正形成一個(gè)整體，相反赊抖，甚至在某種程度上统倒，出租車(chē)、司機(jī)與公司甚至僅僅是一種極其脆弱的關(guān)系氛雪。

任何行業(yè)的經(jīng)營(yíng)者房匆，都需要有能力去判斷結(jié)構(gòu)性不確定性，也就是要有能力超越復(fù)雜性报亩，并從中尋求到創(chuàng)新的商業(yè)模式以獲得新增長(zhǎng)浴鸿。

對(duì)于行業(yè)結(jié)構(gòu)性變化，需要企業(yè)擁有更多高素質(zhì)的人員捆昏，并要求人們的能力增長(zhǎng)超越復(fù)雜性的增長(zhǎng)赚楚。

行業(yè)發(fā)生的每一次轉(zhuǎn)折和變化毙沾，都蘊(yùn)含了一個(gè)關(guān)于未來(lái)增長(zhǎng)趨勢(shì)的信號(hào)骗卜；只要管理層能夠不拘泥于企業(yè)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以新的視角來(lái)看待變化，就能夠抓住這個(gè)信號(hào)寇仓，找到可利用的機(jī)會(huì)举户。其實(shí)，這是一個(gè)對(duì)于管理層的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)遍烦，需要管理層作出選擇并愿意變化俭嘁，需要管理層放棄原有的經(jīng)驗(yàn)，放棄對(duì)公司原有核心競(jìng)爭(zhēng)力的依賴服猪，放棄自己習(xí)慣的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)供填。能從不確定性中創(chuàng)造成功的領(lǐng)導(dǎo)者，也一定可以在市場(chǎng)格局變化之際罢猪，帶領(lǐng)公司成為新的行業(yè)領(lǐng)袖近她。

保持活力的四大關(guān)鍵因素

激發(fā)管理層和員工的激情是很難的事情。一個(gè)組織能夠保持持續(xù)的活力膳帕，就需要不斷進(jìn)行組織變革粘捎。

因素一：有沒(méi)有很強(qiáng)的危機(jī)感

這常常是領(lǐng)先或優(yōu)秀的企業(yè)所缺乏的。你能不能讓組織一直有危機(jī)感危彩？好的組織就可以做到攒磨。任正非總是說(shuō)他沒(méi)有成功過(guò)，比爾·蓋茨經(jīng)常說(shuō)微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有180天汤徽，張瑞敏說(shuō)他總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢娩缰、如履薄冰。最近俞敏洪有危機(jī)論谒府，說(shuō)新東方走到現(xiàn)在再不變就得死漆羔。一個(gè)組織如果想活下來(lái)，想變好狱掂，就要有足夠的危機(jī)意識(shí)演痒。

危機(jī)意識(shí)的關(guān)鍵是高管團(tuán)隊(duì)。從老板到高管趋惨，都必須要有危機(jī)意識(shí)——有危機(jī)意識(shí)不是一件難事鸟顺，別驕傲就行。持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)為什么強(qiáng)大器虾？因?yàn)樗鼈冇肋h(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢讯嫂，沒(méi)一天好日子過(guò)≌咨常基層則需要有安全感欧芽，因?yàn)榛鶎記](méi)有能力對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，如果你讓基層一直有危機(jī)意識(shí)葛圃，那他們可能就做不好本職工作千扔，從而影響產(chǎn)品的品質(zhì)和成本憎妙。如果反過(guò)來(lái)，基層有危機(jī)感曲楚，而高層沒(méi)有厘唾，后果將更可怕。

因素二：愿不愿意打破平衡

打破組織平衡有兩種方式：一種是已經(jīng)到了不得不打破的時(shí)候龙誊；一種是組織自己去打破抚垃，即彈性組織。好的企業(yè)趟大，自己打破自己的平衡鹤树；不好的企業(yè)等外力逼迫，被逼轉(zhuǎn)型逊朽。我相信柯達(dá)轉(zhuǎn)向數(shù)字技術(shù)魂迄，比誰(shuí)都有條件，諾基亞引領(lǐng)智能手機(jī)也是如此惋耙，但是它們都固守自己捣炬，不愿意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時(shí)候绽榛，就破產(chǎn)了湿酸。

就我自己而言，我要是不打破原有的平衡灭美，相信我可以過(guò)得很好推溃，當(dāng)教授舒舒服服，保持著教授把一個(gè)企業(yè)帶到行業(yè)第一的紀(jì)錄届腐。我回到新希望六和铁坎，有很多的未知，它這么大犁苏，它遇到了挑戰(zhàn)硬萍，我憑什么那么自信，做了就一定會(huì)成功围详？但我還是愿意打破穩(wěn)態(tài)的生活朴乖，進(jìn)入一個(gè)未知的領(lǐng)域。

我非常佩服體育精神助赞。我認(rèn)為人類(lèi)精神當(dāng)中至高的是體育精神买羞。我理解的體育精神就是永遠(yuǎn)不滿足現(xiàn)狀，突破極限雹食，承受失敗畜普。體育比賽可以說(shuō)是偉大的“發(fā)明”，因?yàn)槊總€(gè)記錄必將被打破群叶，每個(gè)成功的人終將以承受失敗吃挑、超越自我告終钝荡。就像劉翔，他不可能永遠(yuǎn)保持百米跨欄紀(jì)錄儒鹿。我們現(xiàn)在更應(yīng)該熱捧他，因?yàn)樗谷坏丶肝睢⒏吲d地接受失敗约炎，不斷戰(zhàn)勝自己⌒否可惜很多人不是圾浅，他當(dāng)冠軍的時(shí)候?qū)λ茫邮苌眢w現(xiàn)實(shí)放棄比賽憾朴，就有人對(duì)他不好狸捕，這說(shuō)明我們不具備體育精神。

其實(shí)人類(lèi)的進(jìn)步就是打破平衡众雷，探索未知的世界灸拍，所以平衡一定要靠自己打破。

因素三：組織文化能不能包容變革

變革必然涉及失敗砾省，或者一定會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題鸡岗，愿不愿意包容很重要。

從操作層面講编兄，推進(jìn)變革是比較容易的轩性。你只要不斷表?yè)P(yáng)變就行了，至于有沒(méi)有完美的結(jié)果狠鸳，不要過(guò)度追求揣苏。就像改革開(kāi)放，四個(gè)特區(qū)只有深圳實(shí)現(xiàn)了完整可持續(xù)的成功件舵。但是我們包容了另外三個(gè)特區(qū)卸察，因?yàn)槲覀儾⒉辉谝庵楹！B門(mén)铅祸、汕頭的變革當(dāng)下是否取得最好的成效蛾派。當(dāng)時(shí)這四個(gè)特區(qū)確實(shí)變了，就應(yīng)該被肯定个少。所以包容變革的文化很簡(jiǎn)單洪乍，就是不斷獎(jiǎng)勵(lì)和肯定那個(gè)做變化的；如果要等到做出結(jié)果才肯定夜焦，就沒(méi)有包容了壳澳。

因素四：夠不夠堅(jiān)持

有變革就會(huì)有阻力，因?yàn)樽兏锒紩?huì)涉及利益調(diào)整茫经。傷了別人的利益巷波，你怎么能讓他認(rèn)同呢萎津？所以阻力會(huì)有，有一些是消除不了的抹镊，你不讓變革阻力變成主流就行锉屈。

要進(jìn)行變革，還會(huì)有當(dāng)期利益損失垮耳。所以堅(jiān)持颈渊、韌性就很重要。至于如何堅(jiān)持终佛，依各人性格而異俊嗽。有的老板武斷，反正就是要變铃彰，十套馬車(chē)來(lái)也拉不回去绍豁。有些人有很強(qiáng)的說(shuō)服力，一直說(shuō)到你服為止牙捉。我更多是用溝通的方式竹揍，用成功樣板的力量。

走向水樣組織

如果企業(yè)要基業(yè)長(zhǎng)青邪铲，持續(xù)保持有活力的狀態(tài)鬼佣，組織形態(tài)將會(huì)走向何方呢？

在未來(lái)霜浴，一個(gè)有活力的組織的理想狀態(tài)晶衷，我將之稱為“水樣組織”——像水一樣的組織。水很純凈阴孟，不管有什么污染晌纫，都可以濾掉；很柔永丝，具有無(wú)限多的可能锹漱，放在圓的器皿里就是圓的，放在方的器皿里就是方的慕嚷，沒(méi)有結(jié)構(gòu)哥牍，怎樣變化都可以；但是它又能夠克服所有困難喝检，滴穿頑石嗅辣，磨圓棱角，包容一切挠说。這種特征表現(xiàn)在一個(gè)組織里澡谭，就是每個(gè)人習(xí)慣協(xié)同，像水一樣變換——在這件事情中损俭，你可能是最普通的人蛙奖，絕對(duì)服從另外一個(gè)人潘酗；在另一件事情中，你最重要雁仲，別人要服從你仔夺。

當(dāng)然這樣理想的大型組織還沒(méi)有出現(xiàn)，但這個(gè)方向很清晰攒砖。

未來(lái)企業(yè)有組織無(wú)結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在的企業(yè)組織都有層級(jí)有結(jié)構(gòu)缸兔。這樣的好處是易于分配資源、分配權(quán)力祭衩、分配利益灶体。比如你有10億阅签，你決定用這10億來(lái)推動(dòng)公司開(kāi)拓10個(gè)產(chǎn)業(yè)掐暮，你就把組織設(shè)計(jì)成10個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)，1個(gè)部門(mén)1億政钟，完成了分配路克。通過(guò)結(jié)構(gòu)來(lái)分配，好處是有分工和效率养交；壞處是一旦有了結(jié)構(gòu)精算，就會(huì)有路徑依賴，有既得利益群體碎连，甚至有腐敗灰羽。結(jié)構(gòu)經(jīng)常被打破的話，腐敗就可能減少鱼辙。當(dāng)組織要進(jìn)行變革的時(shí)候廉嚼，因?yàn)橐Ｗo(hù)既得利益，既得利益者就會(huì)變成阻力倒戏。

但是怠噪，當(dāng)下的關(guān)鍵問(wèn)題不在于結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)的衡量，而在于技術(shù)的瞬息萬(wàn)變杜跷。以前傍念，一個(gè)新技術(shù)轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品要幾年，現(xiàn)在的轉(zhuǎn)化可以以秒為單位：昨天你可能還在思考的問(wèn)題葛闷，今天就產(chǎn)品化了憋槐。企業(yè)原來(lái)是有結(jié)構(gòu)的，結(jié)構(gòu)都是相對(duì)穩(wěn)定的淑趾，穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)無(wú)法匹配上快速的變化秦陋，無(wú)法匹配上極不穩(wěn)定的外部變化。所以結(jié)構(gòu)就會(huì)傷害你的新決定治笨，傷害你面對(duì)變化的能力驳概。結(jié)構(gòu)和變化就形成悖論赤嚼。穩(wěn)定和不穩(wěn)定形成矛盾。

適者生存顺又，為了適應(yīng)快速變化的環(huán)境更卒，未來(lái)的組織一定是沒(méi)有結(jié)構(gòu)的。

沒(méi)有結(jié)構(gòu)的組織稚照，現(xiàn)在被理論描述出來(lái)的是“團(tuán)隊(duì)”蹂空。團(tuán)隊(duì)沒(méi)有結(jié)構(gòu)，典型的就是體育運(yùn)動(dòng)隊(duì)果录。例如足球隊(duì)上枕，隊(duì)長(zhǎng)是領(lǐng)導(dǎo)者，還是教練是領(lǐng)導(dǎo)者弱恒，還是守門(mén)員是領(lǐng)導(dǎo)者辨萍，還是前衛(wèi)是領(lǐng)導(dǎo)者？誰(shuí)都是返弹，又誰(shuí)都不是锈玉。在球往前攻的時(shí)候，前半場(chǎng)的前鋒就是領(lǐng)導(dǎo)人义起，他決定怎么踢拉背；球到了球門(mén)，守門(mén)員就是領(lǐng)導(dǎo)者默终，所有人都得服從他椅棺，尤其是罰球時(shí)，守門(mén)員告訴隊(duì)員站哪兒齐蔽，就得站哪兒两疚；一旦進(jìn)入比賽場(chǎng)地，就是隊(duì)長(zhǎng)在組織全場(chǎng)肴熏，中場(chǎng)協(xié)調(diào)鬼雀；一旦離開(kāi)球場(chǎng)，就是教練說(shuō)了算蛙吏。這就是標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)源哩，沒(méi)有結(jié)構(gòu)。

在我的認(rèn)知里鸦做，最接近這種組織理想狀態(tài)的國(guó)內(nèi)企業(yè)是華為励烦。其實(shí)華為最成功的就是組織能力。華為一直在打破組織慣性泼诱，現(xiàn)在連一個(gè)固定的總裁都沒(méi)有坛掠，只有輪值CEO，華為怕大家固化、僵化屉栓，所以把傳統(tǒng)管理崗位都打破了舷蒲。

相信組織的力量

標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)通常有12人左右，規(guī)模很小友多。大規(guī)模組織要像團(tuán)隊(duì)一樣靈活多變很難牲平，但相信也可以做到?jīng)]有結(jié)構(gòu)。我理解的組織域滥，不是用來(lái)掌控或者管理人的纵柿。一個(gè)好的組織提供人發(fā)展和創(chuàng)造價(jià)值的可能，讓不能勝任的人勝任启绰，組織本身是一個(gè)平臺(tái)昂儒。組織可以集幾萬(wàn)人、幾十萬(wàn)人委可、幾百萬(wàn)人的力量于一體渊跋。組織也可以帶動(dòng)幾萬(wàn)人、幾十萬(wàn)人撤缴、幾百萬(wàn)人如一人刹枉。所以組織的力量可以非常強(qiáng)大叽唱。

中國(guó)企業(yè)比較相信領(lǐng)導(dǎo)者屈呕，不太相信組織。優(yōu)秀的企業(yè)都是不再相信領(lǐng)導(dǎo)棺亭，轉(zhuǎn)而相信組織虎眨，所以企業(yè)的能量無(wú)限大。

因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者成功20年之后會(huì)有很大的局限性镶摘。這就是為什么在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中一定要有輪崗嗽桩；國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人做兩屆必須離開(kāi)——繼續(xù)做下去，就是障礙凄敢。華為任正非不是這樣碌冶，他真的做到他本人不重要，只是承擔(dān)一個(gè)角色涝缝，組織絕對(duì)最重要扑庞。在華為高管團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)的時(shí)候，任何人都可以向任正非開(kāi)炮拒逮，他很謙虛地接受罐氨。新希望六和也在往這個(gè)方向推：誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)權(quán)大滩援，而不是因?yàn)槟闶强偛没蛘吒笨偛谜ひ蝗缓髤f(xié)同最重要，不是命令最重要。

難點(diǎn)在于人性

“水樣組織”的成熟形態(tài)還沒(méi)有真正產(chǎn)生租悄。我認(rèn)為主要的原因在于人性谨究，人要完全要把“自己”打掉，才能有一個(gè)像水一樣的組織泣棋、開(kāi)放合作的組織记盒，所以很難。

在華為外傅，員工的級(jí)別序列從0級(jí)到26級(jí)這么分纪吮，入職就是0級(jí)，再往上升萎胰。華為人驕傲的不是當(dāng)總裁或副總裁碾盟，驕傲的是我是19級(jí)員工，或者我是20級(jí)員工技竟。所以華為人可以輪崗冰肴，他的收入跟他的崗位不相關(guān)，只跟他的責(zé)任相關(guān)榔组。華為巧妙地用職級(jí)替代了結(jié)構(gòu)熙尉，已經(jīng)有些像水樣組織了。

GE的杰克·韋爾奇推出無(wú)邊界管理搓扯，就是想完全打破結(jié)構(gòu)检痰。只要這一件事你能干，就交給你锨推，即使在管理權(quán)限上本來(lái)不管這事铅歼。韋爾奇的想法是將各個(gè)職能部門(mén)之間的障礙全部消除，工程换可、生產(chǎn)椎椰、營(yíng)銷(xiāo)以及其他部門(mén)之間能夠自由流通、完全透明沾鳄。他希望以此解決生產(chǎn)的柔性化和機(jī)械化之間的矛盾慨飘。

改變從高管團(tuán)隊(duì)開(kāi)始

要往水樣組織的方向走，要從管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)始译荞。核心管理團(tuán)隊(duì)首先變成真正的團(tuán)隊(duì)瓤的，有角色不要有結(jié)構(gòu)，高管團(tuán)隊(duì)先實(shí)現(xiàn)決策多元磁椒，在A的問(wèn)題上你得聽(tīng)我的堤瘤，在B的問(wèn)題上我聽(tīng)你的。把高管團(tuán)隊(duì)往“水樣組織”方向推進(jìn)了浆熔，才有機(jī)會(huì)往下推本辐，達(dá)到組織整體的理想狀態(tài)桥帆。

華為高管團(tuán)隊(duì)成員為責(zé)任而組成，因需要變動(dòng)慎皱，對(duì)自己的責(zé)任負(fù)責(zé)老虫。高管團(tuán)隊(duì)成員責(zé)任感越強(qiáng)，向更有活力和生命力的“水樣組織”變化的可能性就更大茫多。因?yàn)橛凶銐虻呢?zé)任感祈匙，一個(gè)普通人都能夠超越自己、創(chuàng)造奇跡天揖。更重要的是夺欲，責(zé)任感存在于人類(lèi)的天性之中，甚至連動(dòng)物都有責(zé)任感今膊，這是生命的內(nèi)在要素些阅，只要把責(zé)任感激發(fā)出來(lái)，“水樣組織”的到來(lái)就在不遠(yuǎn)處斑唬。