一玄帕、為什么組織要先搭班子侠鳄？
所謂搭班子饶火，就是把和人有關(guān)的事情定下來妈橄，比如高管團(tuán)隊包括誰利诺、各自負(fù)責(zé)什么部門等等。
搭班子胖缤、定戰(zhàn)略尚镰，哪個前，哪個后哪廓？
組織行為學(xué)的立場很明確狗唉，一定是先搭班子，再定戰(zhàn)略涡真。
先定戰(zhàn)略分俯，再搭班子再操作中很容易遇到2個問題：
1、你現(xiàn)有的班子哆料，往往不符合戰(zhàn)略的要求缸剪；
2、企業(yè)可以邊干邊調(diào)整人事安排东亦，但效果往往是滯后的杏节，遠(yuǎn)水解不了近渴。
人事的變動典阵，會帶來領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的變化拢锹。一定是牽一發(fā)而動全身。既然如此萄喳，那要形成一個穩(wěn)定的卒稳、有戰(zhàn)斗力的結(jié)構(gòu)，就一定需要時間他巨，是急不得的充坑。
只有把人的問題搞定，以人帶動戰(zhàn)略染突，實施戰(zhàn)略捻爷，才能保證戰(zhàn)略的可行性，進(jìn)而獲得成功份企。
企業(yè)如果希望成功執(zhí)行某一項戰(zhàn)略也榄，就要遵守這樣一個順序：CEO先有構(gòu)思，然后組建高管團(tuán)隊司志，給他們每個人匹配隊伍甜紫，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。一切妥當(dāng)之后骂远，大家坐到一起囚霸，制定具體的實施方案。
在組織層面激才，領(lǐng)導(dǎo)力金字塔仍然是決定變革成敗的關(guān)鍵拓型。
接下來就是如何把權(quán)力分配出去额嘿。
以上問題解決了，還有一個問題劣挫，那就是要統(tǒng)一戰(zhàn)線册养，即統(tǒng)一思想。
二压固、去中心化組織里誰更重要捕儒？
去中心化，是為了避免過多的層級阻礙信息流通邓夕，影響創(chuàng)新刘莹。但去中心化也有問題。最重要的一個焚刚，就是大家拉平后点弯，企業(yè)不知道誰更重要，資源配置就成了急需解決的問題矿咕。
去中心化后抢肛，高層就需要花更多時間去與員工溝通交流，從而了解他們的工作以及對企業(yè)的貢獻(xiàn)碳柱。
去中心化的組織捡絮，通常員工人數(shù)不會太多。因為人數(shù)太多莲镣，就很難說清楚每個人貢獻(xiàn)程度的高低了福稳，資源的配置就沒了參考。
實驗發(fā)現(xiàn)瑞侮，與其改善管理手段的圆，不如直接促進(jìn)互動“牖穑互動水平對于績效的貢獻(xiàn)超出我們原有的想象越妈。
如何簡單地找到節(jié)點人物？
節(jié)點人物的特點：1钮糖、喜歡率先發(fā)起協(xié)作梅掠、組織討論，但又不發(fā)表主宰性的意見店归，而是鼓勵想法河流繼續(xù)前進(jìn)阎抒；
2、他們的作用不僅僅體現(xiàn)在團(tuán)隊內(nèi)部娱节，也體現(xiàn)在團(tuán)隊之間挠蛉。他們推動想法跨越小組的界限祭示，把討論圈的邊界向外擴展肄满。而且谴古，他們擅于分享外部的情報 ；
3稠歉、他們擅長制定規(guī)則掰担，總是保證推進(jìn)的方向不發(fā)生嚴(yán)重偏離，而且為信息傳遞保駕護(hù)航怒炸。
"節(jié)點人物"是推動組織產(chǎn)生更多有效互動的關(guān)鍵带饱。他們是去中心化組織中更重要的人。資源就應(yīng)該圍繞他們來配置阅羹。
總結(jié)：1勺疼、在去中心化組織中，個體的貢獻(xiàn)依然不均衡捏鱼，有人更重要执庐；
2、在組織的互動模式中导梆，處于節(jié)點位置的人物更重要轨淌，應(yīng)該被配置更多的資源。
三看尼、怎么防止授權(quán)走樣递鹉？
不好的授權(quán)有兩種：一種是領(lǐng)導(dǎo)把任務(wù)委派給下屬，然后放任不管藏斩；另一種是領(lǐng)導(dǎo)管得太細(xì)躏结，天天盯在你身邊。
授權(quán)行為并不直接導(dǎo)致績效結(jié)果狰域，它們之間隔著一層窜觉，就是被授權(quán)者的心理體驗，我們把這種心理體驗稱為“心理授權(quán)”北专，也就是個體感受到的被賦予權(quán)力的多少禀挫。
心理授權(quán)的影響因素主要有三個：目標(biāo)的內(nèi)化、控制感和效能感拓颓。
1语婴、目標(biāo)的內(nèi)化。也就是被授權(quán)的個體感受到的清晰的責(zé)任邊界驶睦。
2砰左、控制感。失敗了誰來擔(dān)責(zé)场航，許多時候并沒有明確缠导，以至于讓被授權(quán)者理解為只許成功不許失敗。在這種壓力下溉痢，自我的掌控感很弱僻造。
3憋他、效能感。指個體對自己是否有能力完成某一行為所進(jìn)行的推測與判斷髓削。
如何讓個體感受到心理授權(quán)呢竹挡？
授權(quán)的真正目的是培養(yǎng)下屬，授權(quán)的對象應(yīng)該是人立膛。
如果你給了下屬授權(quán)揪罕，反饋的就不應(yīng)該是具體的做法，而是對他能力增長的評價宝泵。
總結(jié)：組織授權(quán)行為的關(guān)鍵環(huán)節(jié)好啰，是讓個體產(chǎn)生心理授權(quán)；防止授權(quán)走樣最簡單的方法儿奶，是以培養(yǎng)個體作為目的坎怪，來進(jìn)行授權(quán)；心理授權(quán)包括三個因素：目標(biāo)的內(nèi)化廓握、控制感和效能感搅窿。
四、怎樣避免組織內(nèi)耗隙券？
正是抑制沖突導(dǎo)致了內(nèi)耗男应。最典型的兩種內(nèi)耗：一種是欺瞞上級，一種是權(quán)謀政治娱仔。
問題永遠(yuǎn)存在沐飘，逃避沖突，問題將以另外的方式展現(xiàn)出來牲迫。比如隱瞞欺騙耐朴，這就產(chǎn)生了內(nèi)耗與外部損失。
當(dāng)企業(yè)過分強調(diào)和諧文化盹憎、避免沖突時筛峭，就會有人占據(jù)結(jié)構(gòu)洞之間的連接位置。他們會努力保持結(jié)構(gòu)洞 存在陪每，阻撓部門之間產(chǎn)生過多聯(lián)系影晓。這就演變成為了一種權(quán)謀政治，一種內(nèi)耗檩禾。
三類沖突：
1挂签、任務(wù)沖突，就是任務(wù)設(shè)置本身不合理盼产；
2饵婆、關(guān)系沖突，就是人際關(guān)系發(fā)生了問題戏售；
3侨核、程序沖突草穆，就是授權(quán)與角色發(fā)生了沖突。
三類沖突中芹关，只有關(guān)系沖突是惡性的续挟，而且不易察覺紧卒。任務(wù)沖突侥衬、程序沖突都是在幫助組織發(fā)現(xiàn)問題。
組織行為學(xué)發(fā)現(xiàn)跑芳，內(nèi)耗產(chǎn)生不是因為沖突本身轴总，而是沖突個人化。所以關(guān)鍵就是不要讓正常的沖突轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系沖突博个。
如何做才能不讓沖突個人化怀樟？
1、公開化盆佣。制定詳細(xì)往堡、明確的處理程序。俗話說就是公開吵共耍，按規(guī)矩吵虑灰。
2、引入外部第三方來評判痹兜，說俗一點穆咐，就是給組織找個裁判。
3字旭、人為制造沖突对湃，解決矛盾。
總結(jié)：沖突并不等于內(nèi)耗遗淳，有時甚至?xí)档蛢?nèi)部的消耗和外部的損失拍柒；避免沖突的關(guān)鍵點是不讓沖突聚焦在個人特征上，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系沖突屈暗；三種方法可供采用：公開處理并規(guī)范流程斤儿，引入第三方評判機制，人為制造沖突恐锦。
五往果、如何避免政治手段的負(fù)面效應(yīng)？
1一铅、辦公室政治很難徹底根除陕贮，因為它不是組織與個人之見 矛盾，而是組織與資源之間的矛盾潘飘。也就是說肮之，資源有限是辦公室政治發(fā)生的本質(zhì)原因掉缺。
2、辦公室政治是一種技能戈擒。需要想辦法去控制眶明，把辦公室政治維持在一個可控的范疇內(nèi)而不是一味避免它。
如何降低辦公室政治的負(fù)面效應(yīng)筐高？
1搜囱、領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)了辦公室存在政治爭議后，不能置身事外柑土，要讓自己變成最大的權(quán)力砝碼蜀肘。
2、管理者要判斷辦公室政治中個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的比例稽屏，如果個人目標(biāo)比例過大扮宠，損害了組織的利益，堅決要叫停狐榔。
3坛增、管理者應(yīng)先通過溝通消解矛盾，如果不能消解薄腻，寧可激化收捣，選擇一個方向，也不要讓它無休止地運行下去被廓。
4坏晦、做好善后工作。不能渲染矛盾嫁乘，而要回歸到?jīng)Q策本身昆婿，就事論事。
總結(jié)：辦公室政治的管控可以分為前中后三段蜓斧，具體來說仓蛆，就是前有預(yù)警，中要介入挎春，后要跟上文化建設(shè)看疙，把不可能避免的事情納入管控，讓它按照你規(guī)劃的軌道行進(jìn)直奋。
六能庆、怎么管理組織的知識資產(chǎn)？
傳統(tǒng)方法脚线，就是記下來搁胆。
傳統(tǒng)方法的缺點：1、半強制性。員工看不到做這件事對他自己的價值渠旁。這樣匯報上去的是一些不太核心的知識攀例。
2、有很多知識不能用文字準(zhǔn)確表達(dá)和轉(zhuǎn)載顾腊，它們叫做隱性知識粤铭。
3、任何知識和經(jīng)驗杂靶，一旦經(jīng)過文字傳播梆惯，就變成了確定的信息，就成了沒有商量余地的規(guī)矩伪煤。
這樣做出來的不是知識管理加袋，而是“崗位應(yīng)知應(yīng)會”凛辣。
表面上看抱既，知識管理就是收集、儲存扁誓、共享有價值的信息和經(jīng)驗防泵。但歸根結(jié)底，還是為了方便員工學(xué)習(xí)蝗敢，更好地解決問題捷泞。
既然把知識搜集到系統(tǒng)上會遇到問題，那就讓知識一直留在員工手里寿谴。保證大家遇到問題時锁右，都能找到掌握知識的人去咨詢。如果這件事能做到讶泰，效果不是一樣的么咏瑟？
換句話說，組織不為大家共享知識本身痪署，而是共享一份精準(zhǔn)的“知識地圖”码泞。沿著這份地圖，每個人都能找到對的人狼犯，可以學(xué)習(xí)余寥、解決問題。
這種方法叫做“建立共享心智”悯森，主要包含三點：員工共享組織的知識地圖宋舷；共享隱性知識；以及明確在多大程度上瓢姻，自己可以變通組織的規(guī)則祝蝠。
如何建立共享心智？
四個操作要點：
1、組織高頻率续膳、儀式感強的知識分享活動改艇；
2、保證相關(guān)人員都參與坟岔，建立對他人知識結(jié)構(gòu)的認(rèn)知谒兄；
3、幫助員工進(jìn)行換位思考社付，理解他人行動背后的思維邏輯承疲；
4、格外重視關(guān)于失敗鸥咖、妥協(xié)燕鸽、變通的經(jīng)驗分享。
圍繞這四點來設(shè)計知識管理方案啼辣，但請注意啊研，不同企業(yè)擁有不同特質(zhì)的員工，還是要作一些區(qū)分鸥拧。
總結(jié)：要根據(jù)員工的教育水平党远、性格、團(tuán)隊工作特征富弦，來調(diào)整知識分享的方案沟娱。例：海底撈，口傳心授能讓新員工去領(lǐng)悟腕柜、變通济似；上汽通用，知識集市盏缤；橋水基金砰蠢，積分策略每個人都有一個可信度權(quán)重得分，評判過后蛾找，得分就會調(diào)整娩脾。
疑問：可是員工會離職，他們離職了豈不是將個人知識帶走了打毛，這個問題是不可避免的呀柿赊，怎么處理由此帶來的知識地圖轉(zhuǎn)移問題？
七幻枉、企業(yè)變革如何才能成功碰声？
高階理論：企業(yè)能否成功，最重要的因素不是員工被激發(fā)熬甫，也不是逼著大家拼命胰挑，而是整個組織是否堅決執(zhí)行了CEO的個人想法。
為什么被叫做高階，有兩層含義：
1瞻颂、在處理重大決策時豺谈，高階層的人影響更大。俗話說：問題出在前三排贡这，根子還在主席臺茬末；
2、成功的變革大概率是自上而下的盖矫，就好像存在一條階梯式的傳導(dǎo)路徑丽惭。
高階理論的啟示:問題越大，越有可能是上面的事辈双；自上而下的順序很重要责掏。
個人總結(jié)：企業(yè)要變革成功，首先要選對合適的帶頭人湃望。
