今天分享一個(gè)職場攻略事扭，寧向東老師的清華管理學(xué)課及前饋管理。

今天要和你分享的核心觀念乐横，叫做“前饋管理”求橄。前饋管理，是相對于反饋管理而言的一個(gè)對應(yīng)概念葡公。你也許已經(jīng)知道“反饋”是管理學(xué)中的一個(gè)關(guān)鍵概念罐农，就是當(dāng)你知道了下屬已經(jīng)把事情做成什么樣了，及時(shí)地給予鼓勵(lì)催什、幫助或者批評涵亏。為一件事情建立一個(gè)反饋閉環(huán)，是非常重要的蒲凶，因?yàn)闆]有反饋閉環(huán)气筋，你不能及時(shí)掌控事情的進(jìn)展，事情就有可能失控旋圆。但是裆悄，今天我要請你記住，與反饋管理相比臂聋，對于下屬的“前饋管理”更加重要光稼。

1.前饋管理

那么或南，什么是前饋管理呢？前饋管理艾君，就是在事情出現(xiàn)問題之前采够，你要能夠及時(shí)察覺出可能發(fā)生的問題，然后冰垄，事先設(shè)計(jì)出一些應(yīng)對措施蹬癌，防患于未然。我第一次聽到“前饋管理”的名詞虹茶，并不是來自于管理學(xué)的教科書逝薪，而是一位經(jīng)理人。這家伙每天至少有一半的時(shí)間是不待在自己辦公室里的蝴罪，而是在公司的大廳里面走動(dòng)董济，他花了很多時(shí)間察言觀色，以及和人進(jìn)行簡短交談和討論要门。

這家伙的情商極高虏肾，特別善于閱讀下屬的情緒，一個(gè)早會(huì)開完欢搜，他基本上就會(huì)鎖定幾個(gè)人袋励，作為當(dāng)天重點(diǎn)關(guān)照的對象鹏氧。他有自己的一套理論挂洛。他和我說斩郎，按照他的理解，包括那些剛來上班的新人疮装，所有下屬其實(shí)都不愿意向上級求助藻雌，而更愿意向他們身邊的老人求助。他覺得雖然這樣也蠻好斩个，但這家伙的控制欲極強(qiáng)，他擔(dān)心自己會(huì)失控驯杜。而且受啥，作為一個(gè)技術(shù)型的領(lǐng)導(dǎo)者，他本身也特別愿意參與一些一線的事務(wù)鸽心，他一方面要通過這種方式展示自己滚局，另外一方面也因?yàn)檫@樣不會(huì)失去技術(shù)上的手感。他對我說顽频，作為一家提供技術(shù)服務(wù)的公司藤肢，我輸不起，所以糯景，必須要把事情想到前面嘁圈。

他把自己的管理方式定義為“前饋管理”省骂，這個(gè)理念來自于薩梯爾的“冰山模型”。按照薩梯爾的說法最住，所有下屬的行動(dòng)钞澳，都是基于一些對于完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)的準(zhǔn)備動(dòng)作涨缚、工作設(shè)計(jì)和實(shí)施方法轧粟，而這些動(dòng)作、設(shè)計(jì)和方法脓魏，又基于他們的情緒兰吟、信念、工作理解和態(tài)度茂翔，也就是他們會(huì)用什么樣的態(tài)度去實(shí)施這些動(dòng)作混蔼。

冰山模型 圖片來自百度百科

下屬的行動(dòng)就像冰山水面的部分，是你可以觀察到的檩电，反饋管理的本質(zhì)就是當(dāng)這些動(dòng)作不對拄丰、導(dǎo)致了負(fù)面結(jié)果之后，領(lǐng)導(dǎo)者才出面干預(yù)俐末。而這位經(jīng)理人的前饋管理料按，就是要在下屬進(jìn)行行動(dòng)之前，先了解他們的情緒卓箫、工作設(shè)計(jì)等方面的東西载矿，利用自己的經(jīng)驗(yàn)提前影響下屬的行動(dòng)。

比如烹卒，在早會(huì)的時(shí)候闷盔，這位經(jīng)理人如果發(fā)現(xiàn)了下屬的情況不對，他就會(huì)故意在洗手間門前等著下屬出來旅急，像是無意中碰到一樣逢勾，并不給他壓力，和下屬聊上幾句藐吮。然后溺拱，察覺問題，分類處理谣辞，及時(shí)進(jìn)行干預(yù)迫摔。

這位經(jīng)理人會(huì)把下屬的問題分為兩類：是情緒和態(tài)度上的問題；還是做事方法上的問題泥从。如果是情緒與態(tài)度方面的原因句占，他會(huì)想辦法探聽真相，盡可能地花時(shí)間去想辦法化解躯嫉。因?yàn)樗膯T工都有很多專有信息纱烘，所以杨拐，他希望人員的流動(dòng)率越低越好，所以凹炸，他會(huì)想辦法不讓員工帶著情緒和態(tài)度的包袱工作戏阅。他和我說，他甚至?xí)幸庵匦掳才艈T工的工作啤它，讓他們調(diào)整情緒奕筐，努力避免員工之間的情緒傳染。

如果是做事方面的問題变骡，他會(huì)很聰明地及時(shí)進(jìn)行干預(yù)离赫。不過，他對于下屬的干預(yù)塌碌，非常有節(jié)制渊胸，而且更重要的，是根據(jù)他的判斷做到甄別處理台妆。有的人翎猛，他只會(huì)點(diǎn)到為止，盡量不破壞下屬的主動(dòng)性接剩；而對于另外一些他不太放心的人切厘，他就會(huì)討論得相對詳細(xì)一些。

他曾經(jīng)和我分享過一個(gè)故事懊缺。他說疫稿，有一次一個(gè)人向他問路，問路的人要去的地方離他們的所在地有點(diǎn)遠(yuǎn)鹃两。一般人通常會(huì)告訴別人一個(gè)大方向遗座，然后，再囑咐別人到那里接著問俊扳。而他不然途蒋，他很詳細(xì)地告訴了那個(gè)人怎么走。然后馋记，他問那個(gè)人聽清了沒有号坡，那個(gè)人說聽清了。這家伙也很有趣抗果，非要人家復(fù)述給他聽，結(jié)果那個(gè)人除了大方向之外奸晴，基本復(fù)述不出來冤馏。他由此得到一個(gè)啟示，當(dāng)兩個(gè)人信息高度不對稱的時(shí)候寄啼，重要的不是你對別人說了什么逮光，而是別人記住了什么代箭。因?yàn)檫@位經(jīng)理人的公司輸不起，所以涕刚，在碰到關(guān)鍵環(huán)節(jié)和那些他認(rèn)為應(yīng)變能力不夠的人時(shí)嗡综，他就一定會(huì)討論得比較詳細(xì)，而且希望下屬能夠記住重要的路標(biāo)和行動(dòng)路線杜漠。而且极景，他還會(huì)主動(dòng)要求下屬有事情不要怕麻煩，及時(shí)向他請示驾茴。

不過盼樟，這位經(jīng)理人的前饋管理方法，并不是每一個(gè)經(jīng)理人都同意的锈至。有一次晨缴，我們在飯桌上討論這件事，有幾位在場的經(jīng)理人都覺得這位經(jīng)理人管得太細(xì)峡捡。一位經(jīng)理人說击碗，什么事都要這么去管，領(lǐng)導(dǎo)者哪有時(shí)間管大事们拙；再說稍途，找下屬就是為了讓他們解決具體問題的，而且還給他們那么多自主權(quán)睛竣，把事情做好了晰房，還有不錯(cuò)的激勵(lì)，為什么還要管那么多射沟？大家略有爭論殊者，最后，這位經(jīng)理人只好說了一句：我們輸不起验夯。

2.來自韋爾奇的反面案例

后來猖吴，我一直在想，像這位經(jīng)理人的中小型企業(yè)挥转，確實(shí)輸不起海蔽。但是，大型公司就輸?shù)闷饐岚笠ィ课矣浀庙f爾奇的回憶錄《贏》這本書上党窜，就寫了一個(gè)案例，表達(dá)了他的后悔之情借宵。韋爾奇后悔的事情是這樣的幌衣，就是通用電氣的醫(yī)療事業(yè)部，在當(dāng)年開發(fā)核磁共振設(shè)備的時(shí)候，因?yàn)橹虚g的孔開得太小豁护，被日立公司領(lǐng)先了兩年哼凯，通用電氣追趕之路辛苦萬分。

1983年GE研發(fā)的核磁共振成像系統(tǒng)

你如果做過核磁共振楚里，你就會(huì)知道断部，人是平躺著進(jìn)入到一個(gè)“孔腔”里面，然后班缎，有一個(gè)旋轉(zhuǎn)的磁體對人進(jìn)行掃描蝴光。如果這個(gè)孔腔開得特別小，很多人在其中就會(huì)產(chǎn)生憋悶吝梅，甚至恐怖的感覺虱疏。我原來不覺得這個(gè)問題有多嚴(yán)重，我自己做核磁檢查也沒有這樣的感受苏携。所以做瞪，我過去對韋爾奇的這個(gè)案例，完全沒有感覺右冻。但直到幾年前装蓬，我目睹即使在現(xiàn)在這樣大孔徑的情況下，我的一個(gè)親屬因?yàn)榭謶譄o法完成核磁共振檢查的時(shí)候纱扭，我才知道韋爾奇為什么會(huì)在書中如此痛心疾首牍帚。

本來，通用電氣在核磁共振設(shè)備的市場中是領(lǐng)先的乳蛾，但是暗赶，韋爾奇發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品的孔徑太小，人受到的壓抑感太大肃叶，同時(shí)蹂随，韋爾奇知道日立公司正在研究大孔徑設(shè)備。韋爾奇和醫(yī)療事業(yè)部門的人討論這個(gè)問題因惭，得到的回答是：孔徑加大岳锁，成像的準(zhǔn)確度會(huì)下降，醫(yī)院的人不會(huì)接受蹦魔。韋爾奇后來一有機(jī)會(huì)激率，就會(huì)督促醫(yī)療部門的人考慮有沒有可能改進(jìn)成像技術(shù)。但他后來遺憾地認(rèn)為勿决，他得到的反饋都是敷衍乒躺。也就是說，韋爾奇的前饋管理都是失敗的低缩。

韋爾奇在自傳中寫道：我非常后悔嘉冒，為什么自己沒有付出更大的努力，對下屬們提出更嚴(yán)厲的要求。韋爾奇還說健爬，如果你提出的問題和關(guān)心的事情沒有引起員工們相應(yīng)的行動(dòng)，那將依然沒有價(jià)值可言么介。最后娜遵，韋爾奇總結(jié)道，領(lǐng)導(dǎo)者必須要不斷提出問題壤短，開展有益的辯論设拟、采納決策和付諸行動(dòng)，達(dá)成目的久脯。領(lǐng)導(dǎo)者必須要把自己打扮成部門內(nèi)部最沒有用的人纳胧，每一次對一項(xiàng)決策、一項(xiàng)提議或一條市場信息進(jìn)行討論時(shí)帘撰，都要一個(gè)勁兒地提問：“如果……跑慕，會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？”“為什么我們不……呢摧找？”“怎么樣才能實(shí)現(xiàn)……樣的目標(biāo)呢核行？”

總之，我從韋爾奇的這個(gè)案例里蹬耘，讀出了三點(diǎn)感受：

領(lǐng)導(dǎo)者必須要參與到細(xì)節(jié)工作之中芝雪，這是非常重要的；

領(lǐng)導(dǎo)者一定要讓下屬知道自己到底期望什么综苔，自己說了什么并不是太重要惩系，但是，是不是讓下屬聽進(jìn)去了如筛，到底聽懂了多少堡牡，是不是達(dá)到了溝通知道的效果，非常重要妙黍；

領(lǐng)導(dǎo)者一定要避免事后諸葛亮悴侵，他雖然沒有使用前饋管理這個(gè)名詞，但韋爾奇說了更重的話：扮演事后諸葛亮拭嫁，是每個(gè)經(jīng)理人“可怕的原罪”可免。

3.前饋管理做到3F

坦率地講，如果沒有韋爾奇的案例背書做粤，我是不會(huì)把“前饋管理”這個(gè)概念用這樣的力度來介紹給你的浇借，但是，有了韋爾奇的所謂“要保證自己提出的問題能帶來員工的實(shí)際行動(dòng)”這個(gè)表述作前提怕品，我甚至想強(qiáng)調(diào)：會(huì)不會(huì)前饋管理妇垢，可能是評價(jià)經(jīng)理人水平的一個(gè)重要因素。

最后，我和你分享前饋管理的三個(gè)要點(diǎn)闯估，主要針對基層領(lǐng)導(dǎo)者使用灼舍，供你參考。

首先涨薪，是要注意到下屬的情緒骑素，要能夠讓下屬在良好的感受下加深對于任務(wù)的理解，用英文來說刚夺，這就是要有好的feeling献丑，好的感受；

其次侠姑，一定要讓下屬感受到你講的話创橄，究竟是要傳達(dá)一個(gè)怎樣的指令，要讓下屬抓到重點(diǎn)莽红，這就是要focus妥畏；

第三，要在下屬抓住問題核心的情況下安吁，給下屬留有發(fā)揮的空間咖熟，這就是要有一定的自由度，也叫freedom柳畔。

這是三個(gè)F馍管，feeling，focus薪韩，和freedom确沸，請你在指導(dǎo)下屬的過程中，一定要記住俘陷。