俗話講“人無壓力輕飄飄撬槽，鋼無壓力不成刀”峡谊，很多人面臨壓力的時候汞窗，尤其是安慰有壓力之人時姓赤，常常會講“將壓力化為動力”，盡管真正能將壓力化為動力的人并不常見仲吏，但人們似乎始終堅信一條——壓力下總是能產(chǎn)生動力的不铆。而在企業(yè)的變革中，卻常常因為沒有壓力裹唆、太過安逸誓斥、或者是損害了既得利益者的利益而歸于失敗，也就是說壓力不足導(dǎo)致了變革失敗许帐，換言之管理者未能在變革前有效的營造壓力和變革的緊迫感劳坑，以致于人們的熱情、積極性都不高成畦。
在過往的案例中距芬，無論是大型私有企業(yè)的高層主管涝开，還是身處非營利組織的基層部門，那些在組織變革中取得成功的管理者蔑穴，都會在發(fā)動變革之前忠寻，在相關(guān)人員心里創(chuàng)造一種緊迫感惧浴。在小型的組織當(dāng)中存和，“相關(guān)人員”的人數(shù)可能更接近100而不是5，在大型組織當(dāng)中衷旅，這一數(shù)字則會更接近1000而非50捐腿。那些不太成功的變革領(lǐng)導(dǎo)，只會關(guān)注組織中的一小部分人柿顶，卻對一些彌漫于整個組織中的情緒——自滿茄袖、恐懼或者憤怒——不聞不問，然而這三種情緒卻會在很大程度上破壞企業(yè)當(dāng)前正在進行的變革嘁锯。
據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰P－科特總結(jié)發(fā)現(xiàn)宪祥，阻礙變革啟動的，通常有四種行為：第一種是由于錯誤的驕傲和狂妄而導(dǎo)致的自滿情緒家乘。第二種是由于恐懼而導(dǎo)致的自我保護心理蝗羊，它使得人們?nèi)菀滋颖墁F(xiàn)實，不愿意馬上采取措施來面對問題仁锯。還有一種是由于憤怒而導(dǎo)致的漠然心理耀找。最后則是一種極度的悲觀心理，它會使人們在遇到問題的時候业崖，經(jīng)常猶豫否決野芒。不論原因是什么，結(jié)果總是相似的双炕。人們不愿意馬上行動起來狞悲。相反，他們會退縮妇斤，如果是別人首先提出一項新行動的話摇锋，他們就會不停的抱怨，這就使必要的變革無法進行趟济，或者無法順利進行乱投。
很多管理者喜歡在變革之前，尋找一大堆的資料顷编、數(shù)據(jù)戚炫，試圖“說服”公司員工有個思想大轉(zhuǎn)變，從而自發(fā)的去變革媳纬，這就好像我之前講到的——我們的很多管理者常常把自己當(dāng)成了勵志大師双肤，而遠離了管理的本質(zhì)——使工作富有成效施掏。當(dāng)然，開展業(yè)務(wù)行動茅糜，獲得公司頂級管理層的批準七芭、員工的認同，本身并不是一件壞事情蔑赘。但仔細觀察那些成功變革的組織狸驳，我們就會發(fā)現(xiàn)，它們在最初期都會努力維護緊迫感缩赛。顯然耙箍，數(shù)據(jù)和思維本身也并非毫無用處，但對于那些進行了成功變革的組織來說酥馍，它們只是作為一種鋪墊辩昆，真正發(fā)揮作用的是一種更為有力的方法——一種能夠幫助人們看到真相，產(chǎn)生不同感受旨袒，并能夠帶著更強的緊迫感從而采取行動的方法汁针。
有一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的整個采購流程出現(xiàn)了問題，準備改善流程砚尽，但是他并沒有像一般的企業(yè)那樣使勁強調(diào)好的采購流程的重要性施无，而是做了一項研究工作——企業(yè)在過去的一年里采購了424種手套，而企業(yè)下面每家分公司都有自己的供應(yīng)商尉辑，問題來一帆精，同樣一副一模一樣的手套，一家工廠采購價是5元隧魄，而另一家工廠的采購價是17元……然后公司管理者將所有的手套都擺在會議室辦公 桌上卓练，并且標明采購價，然后組織全公司高級管理人員购啄、采購人員開會……當(dāng)這些高管及采購員們看到這一真實情況時襟企，大家全都啞口無言，他們清楚的意識到了——公司的采購流程到底有多糟糕狮含。公司通過這種方式顽悼，使整個企業(yè)都意識到了進行變革的必要性。
毫無疑問几迄，緊迫感蔚龙，有時是通過一些富有創(chuàng)造性的方法形成的，可以使人們立即意識到進行變革的重要性映胁，并準備隨時為此而采取行動木羹。緊迫感要求人們在做事的時候能夠謹慎地觀察自己的組織面臨哪些機遇，存在哪些問題，能夠激勵自己的同事坑填，培養(yǎng)一種“立即行動”的氣氛抛人。如果沒有足夠的緊迫感的話，大規(guī)模的組織變革就只能是一次將巨石推上山巔的練習(xí)脐瑰。
