歡迎大家來(lái)到我的講書(shū)時(shí)間驶忌，我是今天的講書(shū)人懷明矛辕。首先我先給大家講兩個(gè)故事，第一個(gè)故事呢付魔，就是關(guān)于曾任美國(guó)福特公司總經(jīng)理職位的艾柯卡的故事聊品。
艾柯卡，他本來(lái)是可以坐上福特公司的一把手的位置几苍。但是他最終被福特踢出了公司翻屈。即便如此艾柯卡始終堅(jiān)信自己的與眾不同，并沒(méi)有好好的反省自己妻坝，反而開(kāi)始了他的報(bào)復(fù)計(jì)劃伸眶，他加入了當(dāng)時(shí)福特的最大的對(duì)手克萊斯勒惊窖。不得不說(shuō)，艾柯卡的確是很有能力的一個(gè)人厘贼，他加入克萊斯勒之后界酒，使得克萊斯勒死灰復(fù)燃。重新煥發(fā)生機(jī)嘴秸。當(dāng)克萊斯勒再次陷入困境的時(shí)候呢盾计，艾柯卡的做法不是去做那些有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的事情，而是不斷地打造自己的公眾形象赁遗。他甚至完全不接納手下員工建設(shè)性的建議。導(dǎo)致他最終的結(jié)果是被克萊斯勒解雇族铆。
而第二個(gè)故事呢岩四，是通用電氣的CEO杰克韋爾奇的故事。他在短短20年里就將通用電氣最初的市值140億提升到了4900億哥攘，他甚至給整個(gè)美國(guó)的經(jīng)濟(jì)都帶來(lái)了無(wú)法估量的影響剖煌。而杰克呢，也并沒(méi)有像艾柯卡那樣只注重自身逝淹。而是去下基層主動(dòng)和那些工人學(xué)習(xí)耕姊。視他們?yōu)榘駱印ｍf爾奇還認(rèn)真聽(tīng)取員工真實(shí)的反饋意見(jiàn)栅葡，然后去主動(dòng)詢問(wèn)員工哪些地方需要改善茉兰。他放棄了個(gè)人的發(fā)展，而去注重公司的發(fā)展欣簇。這和艾柯卡的做法完全相反规脸。
艾柯卡呢，就是一個(gè)很典型的固定型思維熊咽，他從來(lái)都不滿足于現(xiàn)狀莫鸭，不斷的去證明自己有多么的偉大。將工作時(shí)間都用來(lái)打造自己的公眾形象横殴，就是為了證明被因。甚至為了證明自己的能力，不惜將公司置于危險(xiǎn)之中衫仑。我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)典型的固定型思維最大的特點(diǎn)就是去證明梨与。
而杰克韋爾奇呢，作為一個(gè)擁有成長(zhǎng)型思維的領(lǐng)導(dǎo)者惑畴。他不但重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作蛋欣，還善于傾聽(tīng)員工的真實(shí)反饋意見(jiàn)。并且他自身還不斷地進(jìn)取如贷，從而使得公司有了更大的發(fā)展空間陷虎。由此可見(jiàn)在企業(yè)中擁有成長(zhǎng)型思維到踏，往往會(huì)給我們帶來(lái)更大的效益。
那我們?nèi)绾螌⒐潭ㄐ退季S轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L(zhǎng)型思維呢尚猿？作者在書(shū)的最后提到了轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L(zhǎng)型思維的四個(gè)步驟窝稿。
首先我們要接受，因?yàn)槲覀兠總€(gè)人都不是單一思維模式的產(chǎn)物凿掂，而是兩種思維模式的混合物伴榔，所以我們要先接受那部分固定型思維。
然后是觀察庄萎，觀察是什么激發(fā)了你的固定型思維踪少，當(dāng)他出現(xiàn)的時(shí)候我們?nèi)绾稳ニ伎既バ袆?dòng)。
其次是命名糠涛，我們要將那部分固定型思維擬人化援奢，給他取一個(gè)名字，比如說(shuō)取一個(gè)你最討厭的人的名字忍捡，這樣他就會(huì)時(shí)刻提醒你集漾，不要成為那樣的人。
最后是教育砸脊，因?yàn)槟遣糠止潭ㄐ退季S具篇，就像一棵歪脖樹(shù)一樣，需要我們不斷地去修理他教育他凌埂，他才能正向生長(zhǎng)驱显，筆直向上的生長(zhǎng)。
雖然我們改用成長(zhǎng)型思維不能解決生活中的所有問(wèn)題瞳抓，但是它可以讓我們擁有不同于以往的生活秒紧。讓我們成為一個(gè)更加積極更加開(kāi)明的人，所以大家一定要試著去做一個(gè)擁有成長(zhǎng)型思維的人挨下，然后一點(diǎn)一滴的改變熔恢，去影響我們身邊的所有人。
