作者：Ben Horowitz

如何完成比難更難的事

前言

• 沒有任何良方可以掌控錯(cuò)綜復(fù)雜臀晃、變幻不定的局勢(shì)。解決真正的難題鹅士，沒有任何公式套路可用——但小小的建議和經(jīng)驗(yàn)或許可以有點(diǎn)效果。

第一章 從革命者到風(fēng)險(xiǎn)資本家

• 害怕不代表沒有勇氣，行動(dòng)就好诵原。
• 橄欖球教練門多薩「你死定了！」
• 美國(guó)前國(guó)務(wù)卿鮑威爾「領(lǐng)導(dǎo)力是一種讓別人追隨你的能力挽放，即使被人只是出于好奇」
• 學(xué)會(huì)用不同的視角看待世界绍赛，特別是在嚴(yán)峻的形勢(shì)下，可能就能另辟蹊徑辑畦，柳暗花明吗蚌。
• 遇到問題，先花時(shí)間了解情況航闺，不要想當(dāng)然的行動(dòng)褪测。
• 成熟起來(lái)，先考慮自己關(guān)心的人潦刃，然后再考慮自己侮措。
• 22歲的馬克，以自己對(duì)計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展史方面的博聞強(qiáng)識(shí)乖杠，給作者巨大震撼困食。
• 與馬克合作，18年來(lái)暖哨，一起換了3家公司滚婉，但依然對(duì)彼此的想法吹毛求疵，但對(duì)企業(yè)發(fā)展有益無(wú)害卫漫。

第二章 Loudclouod 沉浮錄：我會(huì)活下去

• 2000年菲饼，公司擴(kuò)招到300多人，但遭遇了互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅列赎，納斯達(dá)克指數(shù)暴跌80%
• 跟軟銀融資宏悦，著力推銷的表現(xiàn)，被其認(rèn)為吸了毒……
• 比爾是一名大學(xué)足球教練包吝，40歲進(jìn)入商界饼煞，最終登上Intuit的CEO寶座，并為蘋果诗越、谷歌等多位大名鼎鼎的企業(yè)家指導(dǎo)過砖瞧，他的人緣極好，作者的理由是嚷狞。無(wú)論是誰(shuí)块促，一生都需要兩種朋友荣堰，一種是當(dāng)你遇到好事時(shí)，你可以打電話與之分享的朋友竭翠，他的喜悅不是那種蒙著羨慕持隧、嫉妒面紗的虛假的喜悅，而是發(fā)在內(nèi)心的真誠(chéng)喜悅逃片。他會(huì)比好事發(fā)生在他自己身上更加的高興屡拨。第二類是當(dāng)你身陷困境時(shí)，你可以打電話與之分擔(dān)褥实、向其傾訴的朋友呀狼，比如當(dāng)你危在旦夕，你會(huì)打電話給他的朋友损离。而貝爾兼具兩種朋友的特質(zhì)哥艇！
• 《Red Herring》等雜志對(duì)公司犀利惡評(píng)，在崩潰邊緣僻澎，謀求上市貌踏，資金只足夠三周時(shí)間。
• 在整整三周的路演期間窟勃，我每天的睡眠時(shí)間不超過2小時(shí)祖乳。
• 在苦苦堅(jiān)持中，最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Exodus倒閉了秉氧，而且是在市值500億元并剛剛拿到8億元資助之后眷昆，其某位高管開玩笑地說(shuō)“我們開車沖下懸崖，沒有留下任何剎車的痕跡汁咏⊙钦”
• 于是主導(dǎo)實(shí)施Oxide計(jì)劃，并堅(jiān)持主見Ｈ撂病（憑借在公司地位帅刊，對(duì)那些不了解具體情況對(duì)公司發(fā)展大計(jì)指手畫腳的行為明確反對(duì)，立即進(jìn)入戰(zhàn)斗狀態(tài)的CEO）
• 在賣公司時(shí)漂问，邁克爾采取了讓兩個(gè)買家互相競(jìng)爭(zhēng)赖瞒，并設(shè)定虛假的最后期限，并通過賣公司變成為一家軟件公司级解。
• 最后艱難時(shí)刻冒黑，需要將150名員工轉(zhuǎn)給EDS公司田绑，辭掉140名的大風(fēng)大浪的關(guān)口勤哗，比爾.坎貝爾強(qiáng)調(diào)：必須要讓大家知道自己的處境，必須公平掩驱、公正地對(duì)待那些即將離開公司的人芒划，否則會(huì)失去所有人的信任冬竟，這也為日后重建公司打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

第三章 轉(zhuǎn)型Opsware:這一次跟著感覺走

• 在圣克魯斯和員工喝了一晚酒后的坦誠(chéng)演講：華爾街不看好民逼，但我充滿信心泵殴，理解大家的選擇，但請(qǐng)?zhí)拐\(chéng)并相信拼苍。
• 鐵腕重組高管團(tuán)隊(duì)笑诅，辭掉CFO、銷售負(fù)責(zé)人疮鲫、市場(chǎng)主管……
• EDS公司毀約處理
  • 公司全力支持吆你，調(diào)配所有資源解決此危機(jī)
  • 近乎絕境時(shí)，安東尼鎮(zhèn)定地問：“如果我的公司承諾解決所有問題俊犯，你會(huì)給我們多少時(shí)間妇多？”——換來(lái)了60天。
  • 開始每日例會(huì)燕侠，并尋找能夠提供給EDS公司令人興奮的價(jià)值者祖，搞清楚他們真正想要的是什么？
  • Tangram绢彤，關(guān)鍵點(diǎn)七问！收購(gòu)該公司本身表面看并不理智，但結(jié)合當(dāng)時(shí)的情景茫舶，其戰(zhàn)略意義非凡烂瘫。因?yàn)橥镀渌玫氖笶DS公司使用上了tg的軟件，對(duì)方開始以一種完全不同的眼光來(lái)看待我們的技術(shù)團(tuán)隊(duì)奇适。
  • 幫助約翰支付了高額的保險(xiǎn)費(fèi)用——之所以施以援手坟比，是以為同樣品位過絕望的滋味吧。
• 「達(dá)爾文計(jì)劃」：在被BladeLogic公司趕超并遭遇馬克另有想法時(shí)嚷往，召開全體會(huì)議葛账，發(fā)言“告訴家人，「本皮仁，在未來(lái)的6個(gè)月需要我」籍琳，我需要大家早來(lái)晚歸，我會(huì)給大家買晚飯贷祈，和大家一起守在這里趋急，我們決不能犯任何錯(cuò)誤，因?yàn)槲覀儤屘爬镏挥幸活w子彈势誊，必須一擊必中”……于是員工8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)開始工作呜达，回家基本上在晚上11點(diǎn)到12點(diǎn)之間。
• 做出新產(chǎn)品之后就開始銷售團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)……150人的銷售團(tuán)隊(duì)粟耻，經(jīng)過培訓(xùn)查近、研討眉踱、實(shí)踐、復(fù)盤……
• 在每周的員工會(huì)議上霜威，加入了「我現(xiàn)在沒有做什么谈喳？」的議程，因?yàn)橛袝r(shí)候戈泼，你沒有做的事情確實(shí)你真正應(yīng)該關(guān)注的事情婿禽。
• 從收購(gòu)Rendition Networks公司得到的，市場(chǎng)有時(shí)候并不發(fā)現(xiàn)掌握「真相」
• 堅(jiān)持原則大猛，以每股14美元的價(jià)格谈宛，將公司賣給了惠普公司。

第四章 陷入絕境

• Palpal聯(lián)合創(chuàng)始人彼得.泰爾說(shuō)：在未來(lái)那個(gè)不確定的世界里胎署，占主導(dǎo)地位的卻是可能性和統(tǒng)計(jì)學(xué)方法吆录，世界會(huì)因此具有意義。鐘形曲線和隨機(jī)漫步界定了未來(lái)的面貌琼牧』煮荩……一直以來(lái)，都有一股強(qiáng)大的思想轉(zhuǎn)變潮流巨坊，即統(tǒng)計(jì)學(xué)思維方式將會(huì)推動(dòng)未來(lái)的發(fā)展撬槽。

• 從看似不可能的C輪投資和首次公開募股過程，我學(xué)到了一條重要經(jīng)驗(yàn)：創(chuàng)業(yè)公司的CEO不應(yīng)該計(jì)算成功的概率趾撵。創(chuàng)建公司時(shí)侄柔，你必須堅(jiān)信，任何問題都有一個(gè)解決辦法占调。而你的任務(wù)就是找出解決辦法暂题，無(wú)論這一概率是十分之九，還是千分之一究珊，你的任務(wù)始終不變薪者。

• 涉及到非常嚴(yán)肅的關(guān)于游戲終結(jié)的問題，例如怎樣開除高管剿涮、解雇員工這種事等言津，做這種事，我遵循的是武士道的第一原則：勇士之道取试，即始終將死亡銘記在心悬槽。如果一名武士將始終將活著的每一天當(dāng)成自己的最后一天，他就會(huì)在自己所有的行動(dòng)中把握好自己的行為瞬浓。

• 掙扎是成就偉大的競(jìng)技場(chǎng)初婆。

  • 掙扎之苦無(wú)法可解，當(dāng)你在拼命掙扎時(shí)，一切都很艱難烟逊，一切感覺都是錯(cuò)的，你已經(jīng)掉進(jìn)了萬(wàn)丈深淵铺根，也許永遠(yuǎn)都出不來(lái)了宪躯。但有些小建議，幫助你找到力量和安寧位迂。
  • 不要抗下所有責(zé)任
    • 人們很容易以為令自己痛苦煩惱的事情同樣令手下的人也同樣煩惱访雪，其實(shí)恰恰相反，除了最大責(zé)任人之外掂林，大家通常并不把損失當(dāng)回事臣缀。
    • 盡可能找來(lái)共同解決問題。
  • 這不是國(guó)際跳棋泻帮，而是國(guó)際象棋精置，總有一步可走。
  • 只要堅(jiān)持下去就有轉(zhuǎn)機(jī)
    • 堅(jiān)持到明天锣杂，可能看起來(lái)沒什么不同脂倦，但機(jī)會(huì)就赫然出現(xiàn)。
  • 不要過分苛責(zé)自己
  • 請(qǐng)記住元莫，這是區(qū)分男人和男孩的方法

• CEO必須實(shí)話實(shí)說(shuō)

  • 對(duì)創(chuàng)始人而言赖阻，最重要的一條就是要絕對(duì)保持理性。作為CEO踱蠢，我個(gè)人最大的一項(xiàng)進(jìn)步就是我停止使用過于積極正面的管理方式火欧。
  • 對(duì)公司出現(xiàn)的問題做透明化處理的原因
    • 信任：溝通量和信任成反比
    • 參與解決問題的人越多越好
    • 健康的企業(yè)文化就像過去的路由信息協(xié)議：好事不出門，壞事傳千里
      • 很多公司文化阻礙了壞消息的傳播茎截，真相處于隱匿狀態(tài)

• 作為CEO苇侵，你要勇敢面對(duì)壓力，直面恐懼企锌，實(shí)話實(shí)說(shuō)衅檀。

• 如何解雇員工？

  • 目標(biāo)：大規(guī)模裁員之后還能保持企業(yè)文化延續(xù)霎俩，留住最優(yōu)秀的員工哀军。
  • 步驟
    • 第一步 保持頭腦清晰
    • 第二步 當(dāng)機(jī)立斷
    • 第三步 對(duì)裁員原因要有清晰的認(rèn)識(shí)
      • “請(qǐng)相信我”是CEO每天都要說(shuō)的，但一次裁員就會(huì)令這種信任瞬間塌陷打却，為了重建信任杉适，必須實(shí)話實(shí)說(shuō)
      • 承認(rèn)失敗似乎沒什么了不起，但實(shí)際上并不是柳击！非常了不起猿推！
    • 第四步 對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)
      • 黃金法則：自己的員工要自己親自辭退。
      • 他們會(huì)記得那一天的所有細(xì)節(jié)
      • 你需要做好準(zhǔn)備
        • 向其解釋目前局勢(shì)，告知公司經(jīng)營(yíng)不善而非個(gè)人表現(xiàn)
        • 明確指出：?jiǎn)T工人數(shù)過多蹬叭，裁員不容商榷
        • 對(duì)公司計(jì)劃提供的福利和補(bǔ)貼等所有細(xì)節(jié)都要做到了然于胸
    • 第五步 向公司全體人員發(fā)表講話
      • 話是說(shuō)給那些留下來(lái)的人聽的
      • 給予他們足夠尊重
      • 畢竟藕咏，公司要向前發(fā)展，你必須把握尺度秽五，不必過度表達(dá)歉意
    • 第六步 一定要讓大家看見你孽查，你一定要在公司出現(xiàn)
      • 大家都想看看，你是否在乎他們坦喘，他們是否還和公司有關(guān)系
      • 一定要和大家交談盲再，幫他們把東西搬上汽車，讓他們知道你對(duì)他們付出的努力心存感激

• 如何裁掉高管瓣铣？

  • 第一步 分析具體原因
    • 搞清楚自己為什么給公司招錯(cuò)了人
      • 對(duì)高管職位定位不清
      • 招聘高管時(shí)答朋，看重得不是對(duì)方長(zhǎng)處而是對(duì)方?jīng)]弱點(diǎn)
      • 小廟偏招大和尚
      • 對(duì)招聘職位一概而論
      • 管理人員的個(gè)人抱負(fù)和公司目標(biāo)相悖
      • 沒能令管理人員融入公司
      • 有關(guān)公司規(guī)模的特殊情況
      • 有關(guān)公司快速擴(kuò)大規(guī)模的特殊情況
  • 第二步 告知董事會(huì)
    • 權(quán)衡利弊，態(tài)度堅(jiān)決
    • 目標(biāo)
      • 得到他們的支持和理解
      • 獲取他們的意見棠笑，讓他們批準(zhǔn)解雇補(bǔ)償金區(qū)分方案
      • 保護(hù)被解雇高管的聲譽(yù)
  • 第三步 為面談做好準(zhǔn)備
    • 要求
      • 原因清楚
      • 說(shuō)話果斷
      • 確定解雇補(bǔ)償金區(qū)分方案
    • 讓其確定宣布方式「你無(wú)法讓他保住自己的工作梦碗，但你絕對(duì)可以讓他保住自己的尊嚴(yán)」
  • 第四步 準(zhǔn)備向公司宣布消息
    • 正確順序
      • 該高管直接下屬
      • 其他高管
      • 其他員工
    • 措施：CEO暫替高管之職
    • 方式：積極正面的

• 給好朋友降職

  • 應(yīng)該么？
    • 有一天蓖救，需要雇傭新來(lái)的叉弦、更有經(jīng)驗(yàn)的人承擔(dān)忠誠(chéng)好友的職責(zé)！天藻糖！
    • 真的有必要淹冰？你需要通盤考慮，個(gè)人利益必須服從整體利益巨柒。
  • 如何宣布
    • 注意他們會(huì)產(chǎn)生的尷尬樱拴、背叛的情緒
    • 建議
      • 說(shuō)話要得體：要用“我已經(jīng)決定了”而不是“我覺得”“我想”，盡量坦誠(chéng)
      • 承認(rèn)現(xiàn)實(shí)：不要回避自己也不能完全勝任工作的事實(shí)
      • 承認(rèn)他的貢獻(xiàn)：表達(dá)是為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而非對(duì)他過去工作的審查洋满，提高補(bǔ)償金額度晶乔。

• 失敗者的謊言

  • 面對(duì)敗局，管理者和員工會(huì)絞盡腦汁編造一些頗具創(chuàng)意的說(shuō)辭牺勾，幫助自己逃避顯而易見的真相正罢，但往往并不足以讓人信服。
  • e.g.這人的辭職無(wú)關(guān)業(yè)績(jī)驻民；我們本來(lái)已經(jīng)贏了翻具，對(duì)反竊取了我們的信息；我們只要發(fā)更多廣告郵件回还，客戶就會(huì)回來(lái)裆泳。
  • 他們并不是在欺騙投資者，而是在欺騙自己柠硕。安迪解釋說(shuō)：人工禾，尤其是那些創(chuàng)建事物的人，只愿聽好消息。
  • 員工也會(huì)如此闻葵，所以作為CEO民泵，不要輕信這些「自我欺騙」的行為

• 笨辦法才最有效

  • “沒有任何良策可以改變這種局面，我們只能用笨辦法”
  • 關(guān)注產(chǎn)品本身槽畔，提高性能或開發(fā)一款更好的產(chǎn)品栈妆，除此之外別無(wú)出路，我么必須穿過前門竟痰，和堵住我們出路的敵人較量一番签钩。

• 沒人會(huì)在意掏呼，只管去贏——艾爾.戴維斯

第五章 依次管理好人坏快、產(chǎn)品和利潤(rùn)

重點(diǎn)看照片者能力，而非缺點(diǎn)

• 招聘馬克.克蘭尼作為銷售主管

知道我今天為什么來(lái)上班么憎夷？

• 好公司與爛公司的區(qū)別
  • 好公司：可以專心工作莽鸿，并使自己和公司受益，自己的工作會(huì)使公司和自己都改變拾给。
  • 爛公司：大量時(shí)間都在捍衛(wèi)公司利益祥得、組織明爭(zhēng)暗斗、改進(jìn)不完善的工作流程蒋得，做的事情不知道對(duì)自己職業(yè)生涯的意義级及，反應(yīng)問題會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)解釋然后擱置一邊。
• 成為一家好公司本身就是目標(biāo)额衙，即便最后失敗

為何要進(jìn)行人員培訓(xùn)

• 為什么
  • 培訓(xùn)才能讓員工按照管理者的期望行事（關(guān)鍵點(diǎn)Ｒ埂）
  • 幾乎任何公司，人都是最寶貴的財(cái)富窍侧，但太多的公司為了建設(shè)人才庫(kù)高度重視人才招聘和面試县踢，但也止步于此。
  • 提高生產(chǎn)力
    • 培訓(xùn)是管理者可以開展的最有效的活動(dòng)之一
    • e.g.舉辦4場(chǎng)講座伟件，每場(chǎng)1h硼啤，準(zhǔn)備時(shí)間3h，假如培訓(xùn)10名學(xué)員斧账，第二年他們?yōu)楣竟ぷ鲿r(shí)間達(dá)到1.2萬(wàn)個(gè)小時(shí)谴返，如果這些培訓(xùn)提升其1%業(yè)績(jī)，那么用12h為公司帶來(lái)了200個(gè)小時(shí)的工作量（數(shù)字怎么得出咧织？）
  • 績(jī)效管理
    • 通過培訓(xùn)讓員工知道自己的期望
    • 培訓(xùn)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)
  • 產(chǎn)品質(zhì)量
    • 使產(chǎn)品架構(gòu)的統(tǒng)一性可以平滑延續(xù)
  • 員工留任
    • 員工辭職有兩大原因
      • 討厭現(xiàn)有的管理者亏镰，缺乏指導(dǎo)、職業(yè)發(fā)展不明朗拯爽、收到反饋多為負(fù)面等
      • 學(xué)不到東西索抓，公司沒有投入資源幫助其學(xué)習(xí)新技能
    • 一個(gè)出色的培訓(xùn)項(xiàng)目可以直接解決以上兩個(gè)問題
• 怎么做
  • 職能培訓(xùn)：可以從最簡(jiǎn)單的，勝任自己工作需要的知識(shí)和技能
  • 培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體工作精心設(shè)計(jì)，并且如果是較為復(fù)雜的課程逼肯，應(yīng)該請(qǐng)團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的專家和管理者參與其中耸黑，有助于營(yíng)造一種強(qiáng)健的、積極向上的企業(yè)文化
  • 管理培訓(xùn)：一對(duì)一面談及得到反饋的好機(jī)會(huì)篮幢。
  • 講授培訓(xùn)課將成為一種榮譽(yù)
  • 這是統(tǒng)一認(rèn)識(shí)大刊、減少溝通成本的一種機(jī)會(huì)
  • 要求
    • 強(qiáng)制性
    • 一定要針對(duì)新人有培訓(xùn)項(xiàng)目
    • 自己實(shí)施管理期望的課程
• 產(chǎn)品經(jīng)理好壞差別
  • 極其了解市場(chǎng)、產(chǎn)品三椿、生產(chǎn)線和競(jìng)爭(zhēng)情況
  • 勇于承擔(dān)責(zé)任
  • 主動(dòng)制定計(jì)劃并執(zhí)行計(jì)劃
  • 不是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的一員缺菌，而是團(tuán)隊(duì)的管理者
  • 對(duì)目標(biāo)有清晰的定義，即目標(biāo)是什么搜锰。
  • 會(huì)制作附加材料伴郁、常見問題解答、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)以及白皮書蛋叼，供銷售人員焊傅、營(yíng)銷人員和主觀參考或使用。
  • 將一些重要問題已書面形式記錄下來(lái)
    • 競(jìng)爭(zhēng)中的良策
    • 艱難的架構(gòu)選擇
    • 艱難的產(chǎn)品決策
    • 攻占或放棄市場(chǎng)
  • 讓團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)重點(diǎn)放在收益和客戶身上
  • 在產(chǎn)品規(guī)劃期狈涮，會(huì)考慮向市場(chǎng)推出超值產(chǎn)品狐胎，在產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)期間，他們會(huì)考慮實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率和收益目標(biāo)
  • 會(huì)拆解問題握巢，而不是把問題合并為一個(gè)問題

可以從朋友公司挖人么

• 除非該員工極其出色，否則無(wú)論如何也不要將其留在公司

大公司主管往往難以勝任小公司工作

• 大公司一季度三個(gè)方案……創(chuàng)業(yè)公司可能一天就8個(gè)方案
• 可能出現(xiàn)
  • 節(jié)奏不匹配
  • 技能不匹配
• 如何防范未然
  • 在面試過程中將具有破壞性的不匹配情況篩選出來(lái)
  • 將新人的融入和面試看得一樣重要
    • 推薦問題：你上班第一個(gè)月會(huì)干什么松却？這份工作和你目前工作的區(qū)別？你為什么要加入一個(gè)小公司关炼？

招聘主管：在沒有招聘經(jīng)驗(yàn)的情況下蒜哀，怎樣才能找到優(yōu)秀的人才
第一步 知道自己想要什么

• 明確自己很無(wú)知
• 防止
  • 憑外表和感覺聘人
  • 挑選與眾不同的人才
  • 看重的是應(yīng)聘者身上沒有缺點(diǎn)
• 想知道自己需要什么人才报亩，最好的方法就是親在在這個(gè)職位上體驗(yàn)一番掸哑，其次是引入專家

第二步 控制招聘流程

• 寫下你想要的能力择浊，以及你愿意忍受的缺點(diǎn)
• 設(shè)置檢驗(yàn)招聘標(biāo)準(zhǔn)的問題答案
• 組成面試小組
• 秘密調(diào)查和公開調(diào)查

第三步 單獨(dú)做決定

為什么實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)目標(biāo)泳桦，卻沒有達(dá)到預(yù)期效果余舶？
1.目標(biāo)錯(cuò)誤：拉平曲棍球曲線

• 給團(tuán)隊(duì)下達(dá)一個(gè)不可能完成的目標(biāo)會(huì)削弱其實(shí)力《孫子兵法》
• 預(yù)先確定哪些事項(xiàng)重要挟憔，然后實(shí)現(xiàn)每一季度銷售額最大化提高預(yù)測(cè)能力。

2.過于關(guān)注數(shù)字

• 對(duì)出色產(chǎn)品懷有美好期望叽讳，建立強(qiáng)有力的指標(biāo)追他，兩者互為補(bǔ)充十分重要坟募。

3.嚴(yán)格按照數(shù)字進(jìn)行管理就如同利用數(shù)字進(jìn)行繪畫

• 除了量化目標(biāo)，還要質(zhì)化目標(biāo)
• 不要將公司當(dāng)做黑匣子進(jìn)行管理邑狸，要將白盒子考慮在內(nèi)懈糯，其不僅包含數(shù)字，而且告訴你數(shù)字怎么來(lái)的单雾。
• 懲罰那些以犧牲公司未來(lái)利益換取短期利益的管理者赚哗，獎(jiǎng)勵(lì)那些給未來(lái)投資的管理者，即使這些投資短期內(nèi)難以預(yù)測(cè)硅堆。

管理債務(wù)

• 與技術(shù)債務(wù)對(duì)比屿储，犧牲長(zhǎng)期利益引發(fā)

• 比較流行的三種形式

  • 一山藏二虎
  • 因某一員工得到另一工作機(jī)會(huì)而對(duì)其補(bǔ)充過度
  • 缺乏績(jī)效管理機(jī)制或員工反饋機(jī)制

這些都會(huì)引發(fā)「管理債務(wù)」并需要償還高昂利息。

有效的人力資源管理
一個(gè)出色的人力資源機(jī)構(gòu)會(huì)支持渐逃、衡量并幫助你的管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)提升够掠，他們會(huì)幫助你回答一些問題：
分類

• 招聘
• 報(bào)酬
• 培訓(xùn)和融合
• 績(jī)效管理
• 工作動(dòng)機(jī)

有效有利資源的幾項(xiàng)要求

• 世界一流的流程設(shè)計(jì)師
• 真正的外交官
• 行業(yè)知識(shí)專家
• CEO信任的智慧顧問
• 感覺靈敏的人

第六章 關(guān)注眼前的麻煩

引言
關(guān)于臟字的處理方式
本章介紹你不得不做出的改變

如何最大限度的減少辦公室政治
如何產(chǎn)生的

• 你所獎(jiǎng)勵(lì)的并不是推動(dòng)公司發(fā)展的行為
• 贊賞被誤讀

應(yīng)對(duì)策略

• 選拔員工時(shí)要衡量對(duì)方的野心有多大
  • 以公司發(fā)展為依托，實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展的野心才是恰如其分的
  • 相反茄菊，責(zé)任不當(dāng)?shù)囊靶?/li>
• 建立嚴(yán)格的流程來(lái)防范潛在的辦公室政治疯潭，并認(rèn)真執(zhí)行
  • 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)
  • 機(jī)構(gòu)設(shè)置和質(zhì)權(quán)劃分
    • 不過多評(píng)論
    • 定期搜集信息，決策既出面殖，立即執(zhí)行
  • 員工提拔

適度的野心
招聘時(shí)竖哩，一定要留意對(duì)方的野心指數(shù)是否合宜

主管的野心指數(shù)應(yīng)保持在合適的范圍內(nèi)，這一點(diǎn)相當(dāng)重要畜普，因?yàn)檫@是維系員工工作積極性的一個(gè)重要前提期丰。
如果一個(gè)主管對(duì)個(gè)人前程的關(guān)心超過了對(duì)公司業(yè)績(jī)的群叶，難以激發(fā)他手下的員工的積極性和使命感吃挑。

如何鑒別
面試時(shí)，看其是以我為出發(fā)點(diǎn)街立，還是以團(tuán)隊(duì)為出發(fā)點(diǎn)

個(gè)別員工私心重也許沒有什么危害舶衬，但如果你把公司的重要部門交給那些野心家來(lái)打理，公司就會(huì)危機(jī)重重赎离。

頭銜與升遷
作用

• 滿足員工需要逛犹，跳槽
• 身份識(shí)別

警惕「彼得定律」和「壞榜樣法則」
1、彼得定律：一個(gè)集團(tuán)中梁剔，員工只要表現(xiàn)出眾虽画，就能獲得提拔，直至被提拔到一個(gè)他不能勝任的崗位（即他們的不稱職級(jí)別）自此無(wú)法再獲得提升荣病。

2码撰、壞榜樣法則：依據(jù)該法則，一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部無(wú)論哪個(gè)層面出現(xiàn)了濫竽充數(shù)的人个盆，他們都會(huì)像蛀蟲一樣影響其他成員脖岛，最終使得能力出眾的人也漸趨平庸朵栖。

升職標(biāo)準(zhǔn)

• 對(duì)崗位職責(zé)范圍和能力做出簡(jiǎn)明扼要的界定
• 制定所有崗位的正式升值標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)超級(jí)員工變成超級(jí)混蛋
異類
怪人

• 適應(yīng)能力超強(qiáng)（3個(gè)月、2天）柴梆，工作瘋狂（不眠不休）陨溅，但躁郁癥

混蛋

區(qū)別對(duì)待：e.g.歐文斯的故事（不等而是專車接）、丹尼斯.羅德曼

該不該招資深人士
像運(yùn)動(dòng)時(shí)候的興奮劑绍在，使用得當(dāng)能刷新紀(jì)錄门扇，不當(dāng)，則一敗涂地偿渡。

內(nèi)部提拔還是外圍選拔悯嗓，主要看崗位更看重外部經(jīng)驗(yàn)還是內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)。

可能出現(xiàn)的麻煩

• 文化沖突
• 弄權(quán)術(shù)
• 無(wú)能力挑毛病

解決辦法

• 必須順應(yīng)企業(yè)文化
• 制定清晰明確的高標(biāo)準(zhǔn)工作要求
• 要善于與人溝通卸察，成為團(tuán)隊(duì)一份子

「一對(duì)一」溝通
以員工為中心的會(huì)談脯厨，不是以上司為中心。
不拘于形式坑质，目的是解決迫在眉睫的問題合武、交流精彩絕倫的想法、或者傾訴郁結(jié)已久的焦慮涡扼。

一些提問技巧

• 如果我們還有進(jìn)步的空間稼跳，那你認(rèn)為該從哪個(gè)方面下手？
• 你所在部門的最大問題是什么吃沪？為什么汤善？
• 在這里的工作，哪一點(diǎn)令你感到不愉快票彪？
• 公司里誰(shuí)最優(yōu)秀红淡？你最佩服誰(shuí)？
• 假如你是我降铸，你會(huì)做何調(diào)整在旱。
• 你這個(gè)產(chǎn)品的哪個(gè)方面不盡人如意？
• 你覺得我們錯(cuò)失的最大機(jī)遇是什么推掸？
• 哪些是我們?cè)撟龆鴽]有做的桶蝎？
• 你對(duì)這里的工作滿意么？

打造企業(yè)文化
原因：憑借充滿人文關(guān)懷的企業(yè)文化谅畅，你和你的下屬會(huì)心甘情愿地為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的心血和汗水登渣。

大部分內(nèi)容都是你和其他員工從經(jīng)年累月的工作中提煉出來(lái)的精華。

最理想的方式是從細(xì)枝末節(jié)入手毡泻。這些細(xì)節(jié)要足夠小胜茧，能夠身體力行，又要足夠重要牙捉，能夠影響人們今后的行為模式竹揍。
e.g.教父和好萊塢導(dǎo)演

• 亞馬遜：以門當(dāng)桌
• 某風(fēng)險(xiǎn)投資公司：遲到一分鐘敬飒，罰款10美元
• Facebook：快速行動(dòng)，打破常規(guī)

控制公司規(guī)模
工作流程設(shè)計(jì)

• 把「產(chǎn)出」放在第一位
• 明確以何種方式衡量你是否實(shí)現(xiàn)了各個(gè)階段的目標(biāo)
• 引入問責(zé)制

能力與其謬論

• 在一定程度上芬位，管理能力是后天掌握的一種技能无拗，而不是先天具備的稟賦。
• 不能提前下結(jié)論
• 提前下結(jié)論會(huì)阻礙別人的發(fā)展
• 切入操之過急
• 你必須等公司發(fā)展到更大規(guī)模再做判斷

注意兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

• 要結(jié)合當(dāng)下公司的規(guī)模進(jìn)行評(píng)估
• 做判斷時(shí)要給予相對(duì)尺度而非絕對(duì)尺度

第七章 前途未卜時(shí)怎么辦

前言：專注于目標(biāo)昧碉，然后力求實(shí)現(xiàn)英染，不再為過去曾有或者將來(lái)可能會(huì)有的錯(cuò)誤而擔(dān)心、懊惱被饿，這也許是我從企業(yè)家的角色中獲得的最大的感悟四康。

最難掌握的CEO決勝技巧
心理問題：

• 既然我工作出色為何心情還是如此糟糕
• 不怪別人
• 單槍匹馬作戰(zhàn)

安撫神經(jīng)的良藥

• 多交朋友
• 把想法寫出來(lái)
• 盯著路，別看墻
  • 千頭萬(wàn)緒的事情都有可能出狀況并變成大麻煩狭握，如果你的注意全部放在這些事情上闪金，那你就會(huì)像一輛失控的汽車，最后很有可能連公司也被你拖垮论颅。所以哎垦，你需要緊盯的，是你的目標(biāo)恃疯，而不是那些你想要躲避的東西漏设。

不拋棄，不罷手

膽怯與勇敢只有一線之隔
在面對(duì)至關(guān)緊要的問題時(shí)今妄，老天考驗(yàn)的是我們的勇氣郑口，而非智商。

像塑造性格一樣培養(yǎng)你的勇氣

「一」與「二」
管理公司所需要的兩項(xiàng)核心技能盾鳞，第一是目標(biāo)明確犬性，第二是帶動(dòng)全公司實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)

「一」的好惡
搜集信息、制定決策雁仲、具備戰(zhàn)略眼光仔夺，享受高手過招的快感。
厭倦執(zhí)行的細(xì)節(jié)攒砖，將決策付諸實(shí)施的能力不是特別強(qiáng)。

「二」的好惡
在操作過程中獲得滿足日裙，除非迫不得已吹艇，否則他們堅(jiān)決反對(duì)調(diào)整目標(biāo)和發(fā)展方向。
在面臨重大決策時(shí)昂拂，其焦慮要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于「一」受神。可能會(huì)存在遲遲拿不出決議而使得公司陷入停滯格侯。

繼任問題
往往都是一型CEO當(dāng)一把手鼻听，然后搭配兩個(gè)二作為副手财著。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)
勾畫藍(lán)圖的能力：史蒂夫喬布斯

讓讓人追隨你的能力：比爾.坎貝爾特質(zhì)（營(yíng)造一種以員工為中心的工作氛圍）

實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)的能力：安迪.格魯夫（英特爾公司，著有只有偏執(zhí)狂才能生存）

順境中的CEO和逆境中的CEO
有時(shí)候撑碴，你需要在管理中添加一點(diǎn)逆境模式撑教。

ceo是后天磨練出來(lái)的
需要有違本能的動(dòng)作和特定的技巧去完成
短跑和拳擊

三明治反饋法
步驟

• 肯定
• 批評(píng)
• 提醒你有多看中他們的優(yōu)點(diǎn)

問題

• 過于正式
• 用過幾次就不再好使，“天醉拓，又在表?yè)P(yáng)我伟姐，接下來(lái)一定是批評(píng)”
• 中高層會(huì)立即意識(shí)到這個(gè)技巧，反而適得其反

關(guān)鍵點(diǎn)

• 真實(shí)可信
• 出發(fā)點(diǎn)正確
• 對(duì)事不對(duì)人
• 不要在同時(shí)面前玩弄一個(gè)人
• 反饋因人而異
• 直截了當(dāng)亿卤，但不刻薄

反饋是對(duì)話而非獨(dú)白愤兵，鼓勵(lì)人們質(zhì)疑你的判斷，批評(píng)你的觀點(diǎn)

高頻率反饋
【多表達(dá)自己對(duì)每件事的觀點(diǎn)】： 作為CEO排吴，你幾乎應(yīng)當(dāng)對(duì)每件事都有一個(gè)自己的看法秆乳，你應(yīng)當(dāng)對(duì)每項(xiàng)預(yù)測(cè)、每個(gè)產(chǎn)品計(jì)劃钻哩，每次演示矫夷，甚至每項(xiàng)評(píng)論都有一個(gè)觀點(diǎn)。讓人們知道你的想法憋槐。如果你喜歡某個(gè)人的評(píng)論双藕，就反饋給他。如果你不同意阳仔，也反饋給他忧陪。說(shuō)出你的想法，充分表達(dá)這樣做會(huì)帶來(lái)兩大積極效應(yīng)：

• 在你的公司里近范，反饋對(duì)事不對(duì)人
• 人們會(huì)習(xí)慣討論壞消息

如何評(píng)估CEO
三個(gè)關(guān)鍵問題

1.ceo是否知道該做什么嘶摊？

在基于不完整的信息的情況下，是否有足夠的勇氣
發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展藍(lán)圖

• 目標(biāo)不等于藍(lán)圖
• 其直指為什么的核心問題
• 像一個(gè)故事评矩，類比杰夫講的亞馬遜的創(chuàng)業(yè)故事

要用心在日常工作中持續(xù)且系統(tǒng)地搜集信息叶堆，以便在決策來(lái)臨時(shí)有備而戰(zhàn)。

要想做好準(zhǔn)備工作斥杜，必須系統(tǒng)地獲取多方面的知識(shí)虱颗，以便在決策時(shí)派上用場(chǎng)≌嵛梗可以從以下入手

• 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)有什么動(dòng)作乡革？
• 怎樣做才具備技術(shù)上的可行性桶唐，什么時(shí)間做才合適舔稀？
• 公司的實(shí)力究竟怎樣露泊？如何才能將實(shí)力發(fā)揮到極致？
• 這么做會(huì)帶來(lái)怎樣的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？
• 這個(gè)問題會(huì)對(duì)目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)帶來(lái)怎樣的影響宣赔？
• 員工對(duì)次次促銷的態(tài)度是興奮還是沮喪预麸？

優(yōu)秀的CEO會(huì)通過巧妙的策略來(lái)搜集必要的信息，并將其滲透在每一項(xiàng)日常工作中儒将。

2.CEO是否能讓公司按他的意愿行事
這些技巧涵蓋組織設(shè)計(jì)吏祸、績(jī)效管理等方面，還涉及推動(dòng)員工發(fā)展的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制椅棺。
netflix公司CEO里德哈斯汀斯設(shè)計(jì)的一套系統(tǒng)犁罩，包含公司界定的員工的優(yōu)秀品質(zhì)、如何在面試中甄選出這些優(yōu)秀品質(zhì)两疚、如何鞏固這些優(yōu)秀品質(zhì)……如何升級(jí)這套系統(tǒng)床估。

3.CEO能否就既定目標(biāo)取得理想結(jié)果
前提是制定正確的目標(biāo)

要考慮董事會(huì)的存在，往往需要降低目標(biāo)獲得“成功”
李彥宏的2005年上市后的惶恐

第八章 創(chuàng)業(yè)頭條法則：沒有法則

前言
被安永險(xiǎn)些毀掉的交易：當(dāng)你以為你在生意市場(chǎng)上可以信賴別人時(shí)诱渤，結(jié)局往往令你大失所望丐巫。出現(xiàn)這種情況，一味的計(jì)較誰(shuí)是誰(shuí)非毫無(wú)意義勺美。你需要做的递胧，就是打起精神去應(yīng)對(duì)那些危機(jī)。

當(dāng)CEO也是同樣赡茸，如果你帶著尋常人的思路去管理公司缎脾，你同樣會(huì)被對(duì)手打得措手不及 當(dāng)CEO意味著要做許多有違本能的事。從適者生存的角度來(lái)看占卧，人們一般會(huì)通過自己的所作所為去拉攏人心遗菠，這有助于提高他們的生存概率。然而华蜒，作為一個(gè)出色的CEO辙纬，要想獲得大家的長(zhǎng)期認(rèn)可，你就必須做出在短期內(nèi)有違民意的事叭喜，這頗有違常情贺拣。

解決問責(zé)與創(chuàng)業(yè)之間的矛盾
考慮一下幾個(gè)問題

• 他是資深員工么？
• 任務(wù)的難度如何捂蕴？
• 這是一次正確的大膽嘗試嗎譬涡？

「怪誕星期五」管理策略
從這部影片得到角色互換的價(jià)值所在

如何打造一流的管理團(tuán)隊(duì)
球星歐文斯 普通人歐文斯……變化就是這么快

標(biāo)準(zhǔn)

• 在雇傭時(shí)，你并不了解他的全部
  • 所以启绰，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)在昂儒，調(diào)高對(duì)其要求是合情合理的
• 學(xué)會(huì)平衡
  • 起初的指導(dǎo)是必要的，但是如果你還和以前一樣忙委可，那副手就是不稱職的
• 你是CEO，不負(fù)責(zé)培養(yǎng)人才
  • 不可以做副手的輔導(dǎo)員
  • 其他崗位可以，但是副手總是需要太多指導(dǎo)和培養(yǎng)着倾，那本身就是不合格的

該不該轉(zhuǎn)讓公司
要問自己

• 如今占領(lǐng)的市場(chǎng)是否比任何時(shí)候都要大的多
• 我們能做第一么拾酝？

適時(shí)啟動(dòng)短期計(jì)劃了解潛在買家對(duì)其公司的市場(chǎng)價(jià)值的判斷。

如果公司在一個(gè)很大的市場(chǎng)中占領(lǐng)了先機(jī)卡者，并且極有可能成為同行業(yè)中的頂尖者蒿囤，那么就讓公司繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)行。若不是崇决，就不妨轉(zhuǎn)讓材诽。