導(dǎo)讀：世界職業(yè)棒球大賽開始于1903年，至今已經(jīng)進(jìn)行了108次總決賽蔫磨；紐約洋基隊（THE NEW YORK YANKEES）參加過其中的40次巾乳，贏過27次總冠軍；洋基隊所得的冠軍次數(shù)幾乎是奪冠次數(shù)第二位的圣路易斯紅雀隊的4倍温算；為什么？
洋基隊保持奪冠記錄的一個主要因素在于他們明確的戰(zhàn)略间影，即花錢請最好的球員注竿，201年球隊的工資總額達(dá)到2.29億美元。從1999年起魂贬，他們的工資總額一直是全聯(lián)盟最高的蔓搞；而自從1998年起，58%的時候随橘，工資總額最高的二只隊伍會出現(xiàn)在季末總決賽中喂分。
當(dāng)然，請來聯(lián)盟上一個賽季最好的球員并不能保證他們在下一個賽季還是表現(xiàn)最好的机蔗，林書豪不幸躺槍蒲祈；但是你可以相當(dāng)自信這支隊伍的整體表現(xiàn)至少能在聯(lián)盟上游或者是所有球隊的前1/3甘萧。
要組建一支球隊，買最好的球員似乎還行得通梆掸，但是要建立一家公司則要困難的多扬卷，很多時候，公司高管會告訴HR酸钦，我們要招募的是最好的員工怪得，然后培養(yǎng)、訓(xùn)練卑硫、輔導(dǎo)他們成為一流的員工徒恋；貓叔對此有三個理由保持懷疑：
一、如果他們真的是這么做的欢伏，那不應(yīng)該有更多的組織有冠軍級的表現(xiàn)嗎入挣？很顯然，稍有企業(yè)能有這種水平的表現(xiàn)硝拧，能持續(xù)保持上百年的更是鳳毛麟角径筏；
二、如果他們的招聘工作真的做的比其他公司好障陶，那么他們的招聘難道不應(yīng)該有些特別之處嗎滋恬？然后大部分公司的招聘依然是：發(fā)布職位、篩選簡歷抱究、面試恢氯，選出候選人，壓根沒什么復(fù)雜的媳维。
三、多數(shù)人根本不善于面試遏暴；有大量數(shù)據(jù)顯示侄刽，對被面試人的評估多半來自于面試的頭三分鐘內(nèi)的印象，另外朋凉，多數(shù)的面試技巧都是毫無意義的州丹，因為面試官都在憑感覺，先入為主的感覺杂彭。
那問題來了墓毒，我們能否通過培訓(xùn)加以彌補(bǔ)，使得員工變得優(yōu)秀呢亲怠？
不是有很多公司因其領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院所计、全球培訓(xùn)中心和遠(yuǎn)程教育而聞名嗎？
貓叔非常認(rèn)真的告訴你团秽，基本不可能主胧，設(shè)計有效的培訓(xùn)是一件困難的事情叭首，非常難，而大部分國內(nèi)的企業(yè)的hr踪栋，或者培訓(xùn)負(fù)責(zé)人焙格，都沒有這個能力！更何況招聘一名平均水平的員工夷都，想要通過培訓(xùn)將其培養(yǎng)成明星員工眷唉，這更加是一件幾乎不可能完成的任務(wù)；所以囤官，牢記一句話冬阳，選材大于培養(yǎng)。
當(dāng)你明白了這個道理治拿，你就應(yīng)該反思公司內(nèi)部摩泪，為什么培訓(xùn)的費(fèi)用會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于招聘的費(fèi)用，按照咱們國人的話就是劫谅，本末倒置见坑。
貓叔告訴你的是，我們應(yīng)該把人力資金投入前置捏检。這就意味著我們在人力上投入的大部分時間和金錢都用于吸引荞驴、評估和培養(yǎng)新聘用的員工了，如果我們在前期選人的時候可以做到最更好贯城，也就意味著聘用他們之后在這些人身上投入的精力就會減少熊楼；聘用水平超過90%的員工，最壞的情況他們也能有平均水平的表現(xiàn)能犯。這些員工幾乎不可能成為公司里表現(xiàn)最差的鲫骗。
想要篩選出非凡的員工，我們就應(yīng)該徹底改變傳統(tǒng)的招聘思維模式踩晶，子啊如何看待招聘問題上执泰，你需要作出二個巨大的改變。
一渡蜻、慢工出人才
應(yīng)聘者中只有10%會成為頂尖人才术吝，因此你需要篩查很多應(yīng)聘者，進(jìn)行很多次面試茸苇；而各個行業(yè)絕大多數(shù)頂尖人才排苍，他們在現(xiàn)有的崗位上享受著成功；因為你在投簡歷的應(yīng)聘者中招聘到頂尖人才的概率非常低学密，但等待是值得的淘衙。
二、只聘用比你更優(yōu)秀的人
我所聘用的人都在某些特定的方面比我更優(yōu)秀腻暮。但這種嚴(yán)格的招聘選拔過程讓我們意識到一個問題幔翰，即最優(yōu)秀的人才并不總像我們預(yù)料的一般都來自最好的學(xué)校漩氨；
2001年安然公司倒閉后，馬爾科姆 格拉德維爾為《紐約客》寫了一篇“人才的謬見：聰明人是否被高估了遗增？”的文章批評安然和麥肯錫對“聰明人“的癡迷”叫惊。
這些與貓叔在麥肯錫的項目經(jīng)歷有所出入，他們有完善的內(nèi)部人員發(fā)展體系做修，也建議客戶建立同樣的體系霍狰，我也贊同盲目的聘用頭腦癡迷的人，給我們無限的自由做事難免會造成公司突然的和災(zāi)難性的敗落饰及；我們當(dāng)然都希望聘用最優(yōu)秀的人才蔗坯，但“最優(yōu)秀“不是只靠智力或者專業(yè)能力等單一方面屬性來定義的。
從《人才的謬見》一文中得到的教訓(xùn)不是“不要聘用聰明人”燎含。而是“不要只聘用聰明人”宾濒；出色的招聘工作不僅在于聘請到名頭很大的人，頂尖的銷售人員或者高級工程師屏箍，而在于搜尋到在你所處組織的環(huán)境下能夠成功的最優(yōu)人才绘梦，在于找到能使周圍每個人都更加成功的人才。
招聘是一家公司最重要的人力資源活動赴魁，而我們大部分人并非如自己所想的一般擅長這份工作卸奉。調(diào)整公司的人力資源工作重心，聚焦人才選拔工作颖御，此舉幾乎比任何培訓(xùn)項目帶來的回報都要高榄棵。
