【從大做小】

在穿插了一段關(guān)于勞資關(guān)系的描述后霸株，讓我們接著回歸到書中的脈絡(luò)。在筆記二中提到砚尽，稻盛先生明確了京瓷的經(jīng)營(yíng)理念之后棠笑，稻盛先生認(rèn)為他與員工的關(guān)系已經(jīng)不再是經(jīng)營(yíng)者與勞動(dòng)者之間的關(guān)系了，而是為了同一個(gè)目的共同奮斗的同志關(guān)系祟辟。而且在全體員工之間医瘫，也萌生出了真正的伙伴意識(shí)。

而隨著經(jīng)營(yíng)的發(fā)展旧困，公司的規(guī)模也迅速擴(kuò)大醇份，從最初的28名員工，增加到了200名吼具、300名僚纷。但是從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、銷售拗盒，所有的工作主要都由稻盛先生一人負(fù)責(zé)怖竭。由于稻盛先生原本沒有管理經(jīng)營(yíng)學(xué)或組織管理方面的知識(shí)，加上每天又夜以繼日地埋頭工作陡蝇，騰不出時(shí)間來學(xué)習(xí)這方面的知識(shí)痊臭，使得他疲憊不堪哮肚、煩惱不已。

書中如此描述：“在繁忙和煩惱中广匙，有一天允趟，我頭腦中突然有靈光閃現(xiàn)：‘在員工發(fā)展到100名時(shí)，我一個(gè)人還是管得過來的艇潭。那么把公司劃分成一個(gè)個(gè)小集體行不行呢拼窥？現(xiàn)在公司里面能管理100名員工的干部或許還沒有，但是蹋凝，管理20-30人團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)培養(yǎng)出來了鲁纠，那么，就委托他們來管理一個(gè)個(gè)的小團(tuán)隊(duì)不就行了嗎鳍寂？’”

這樣子改含，像不像金字塔式的管理。稻盛先生又進(jìn)一步的思考：“既然要把公司分成一個(gè)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)迄汛，那么能不能讓這樣的小組織獨(dú)立核算呢捍壤？把公司劃分成可以獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的最小單位，在這樣的小單位鞍爱、小組織里設(shè)置負(fù)責(zé)人鹃觉，讓他們像街道小企業(yè)一樣，通過獨(dú)立核算進(jìn)行管理睹逃，這種做法應(yīng)該行得通盗扇。”

對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)的運(yùn)行機(jī)制沉填，我認(rèn)為稻盛先生是如此描述：“比如疗隶，精密陶瓷的制造工序可以劃分成原料、成型翼闹、燒制斑鼻、加工等工序，各道工序都是一個(gè)獨(dú)立的單位猎荠。如果由原料部門將原料賣給成型部門坚弱，那么原料部門就產(chǎn)生了‘銷售’，成型部門就產(chǎn)生了‘采購(gòu)’法牲。就是說各工序之間采用半成品買賣的方式史汗，各個(gè)部門就如同一個(gè)中小企業(yè)一樣，能夠成為一個(gè)獨(dú)立的核算單位拒垃，各個(gè)單位都能實(shí)際感覺到‘銷售最大化停撞、費(fèi)用最小化’這條經(jīng)營(yíng)原則，因而能自主的開展經(jīng)營(yíng)。這種做法在京瓷被成為‘公司內(nèi)買賣’戈毒，是阿米巴經(jīng)營(yíng)的一大特征”艰猬。

組織一旦變大，無意中就會(huì)做起“統(tǒng)賬”埋市，什么地方發(fā)生了什么費(fèi)用就搞不清楚了冠桃。稻盛先生的阿米巴經(jīng)營(yíng)，通過將大企業(yè)做小道宅，且每個(gè)小的組織獨(dú)立核算食听，這樣就會(huì)形成各個(gè)小組織的核算報(bào)表。而經(jīng)營(yíng)者只需要審閱各個(gè)小組的核算報(bào)表污茵，就能知道哪個(gè)部門盈利樱报，哪個(gè)部門虧損，這樣就可以更正確的把握整個(gè)公司的實(shí)際狀況泞当。

我認(rèn)為在獨(dú)立核算的過程當(dāng)中迹蛤，難點(diǎn)在于如果讓缺乏專門財(cái)務(wù)知識(shí)的人，也能夠明白阿米巴的核算襟士。稻盛先生對(duì)于損益計(jì)算表進(jìn)行了改進(jìn)盗飒，制作了簡(jiǎn)單易懂的“單位時(shí)間核算表”。在這份核算表當(dāng)中陋桂，除了要計(jì)算各阿米巴的收入和費(fèi)用外逆趣，還要計(jì)算兩者的差額。并用這個(gè)差額除以總勞動(dòng)時(shí)間嗜历，就可以算出每小時(shí)的附加價(jià)值汗贫。這樣，就可以計(jì)算出自己所在的阿米巴每小時(shí)產(chǎn)生出多少附加價(jià)值秸脱。

這個(gè)計(jì)算方式有些類似于企業(yè)人均勞效的計(jì)算，企業(yè)人均勞效的計(jì)算方法是：本月銷售金額/本月工資人數(shù)部蛇。而阿米巴的單位時(shí)間核算摊唇，是以各阿米巴的每小時(shí)的附加價(jià)值進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的。如果再關(guān)聯(lián)一下涯鲁，如果將企業(yè)的人均勞效按照企業(yè)部門來計(jì)算巷查，或許會(huì)和阿米巴的核算更加相近。但是不同的是抹腿，一個(gè)是人為單位的產(chǎn)值岛请，一個(gè)是則是將組織看成個(gè)體來進(jìn)行效率的統(tǒng)計(jì)。

我認(rèn)為這樣帶來的影響是警绩，身為組織中的一員崇败，將組織的指標(biāo)作為工作的判斷標(biāo)準(zhǔn)，是有利于員工更多的為組織出謀劃策，已達(dá)到更好的結(jié)果后室，可以有效的促進(jìn)組織員工的主動(dòng)性缩膝。

書中也是如此進(jìn)行描述的：“阿米巴作為一個(gè)獨(dú)立核算的單位，具有自己明確的一直和目標(biāo)岸霹，并且不斷自我成長(zhǎng)疾层，它是一個(gè)自立性的組織”。

我也在嘗試著結(jié)合阿米巴經(jīng)營(yíng)贡避，找到一些可以推動(dòng)組織的方向痛黎。我曾經(jīng)在工作當(dāng)中，將我的售前團(tuán)隊(duì)拆分成兩個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)斗小組刮吧，每組設(shè)置一名組長(zhǎng)湖饱，四名組員。在拆分前期皇筛，我向我的組長(zhǎng)傳遞這樣的信息：我希望你們能有屬于自己的價(jià)值觀琉历，并將其向自己的組員進(jìn)行宣講。同時(shí)和他們一起討論水醋，共同確定出各自小組的組名旗笔，旗幟和口號(hào)。到了中期的時(shí)候拄踪，我開始帶領(lǐng)我的組長(zhǎng)參與面試蝇恶，授權(quán)給我的組長(zhǎng)，讓他們自己決定自己的團(tuán)隊(duì)成員惶桐。中后期則是繼續(xù)的放權(quán)撮弧，開始指導(dǎo)我的組長(zhǎng)制定他們的小組績(jī)效。這里需要值得一提的是姚糊，我通過給我的組長(zhǎng)引入了人效的考核后贿衍，徹底將團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量的決策權(quán)放給了他們。

雖然他們?cè)谖疫@里只是一個(gè)組長(zhǎng)的title救恨，但是我相信贸辈，以他們最終所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度和能力，完全是主管級(jí)別的肠槽。也正因?yàn)槿绱饲嬗伲曳炊鴷?huì)有大把的時(shí)間，從原有的工作當(dāng)中解放出來秸仙，去尋找更有價(jià)值的事情嘴拢。