[WHAT] 什么是平衡計(jì)分卡理朋？

平衡計(jì)分卡(The Balanced ScoreCard絮识，簡(jiǎn)稱BSC），根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略需求而精心設(shè)計(jì)的績(jī)效考核體系嗽上。按照卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)次舌，“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的炸裆、且相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系垃它，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核、追蹤和管理烹看，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”国拇。

平衡計(jì)分卡于20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)（Nolan Norton Institute）戴維·諾頓(David Norton)所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的惯殊，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式酱吝，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”而發(fā)展出來(lái)的一種全新的組織績(jī)效管理方法。

平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75 年來(lái)最具影響力的管理工具之一土思，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法务热。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶己儒、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等因素崎岂，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)闪湾、客戶冲甘、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度途样，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)的一種新型績(jī)效管理體系江醇。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行何暇。

[WHY] 企業(yè)為什么需要BSC?

首先需要明確的是陶夜，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略一樣重要。戰(zhàn)略大師邁克爾-波特曾說(shuō)過(guò)裆站，“有效運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略都是卓越績(jī)效的基礎(chǔ)条辟，只是兩者以不同的方式起作用黔夭。”不管企業(yè)的戰(zhàn)略是什么捂贿，最后都要落實(shí)到運(yùn)營(yíng)上纠修。卓越的運(yùn)營(yíng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)短期的利益，但并不能構(gòu)成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)厂僧。企業(yè)需要確定一個(gè)差異化的戰(zhàn)略，然后將其轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡了牛。而一個(gè)平衡記分卡的實(shí)施項(xiàng)目颜屠，并不只是關(guān)于績(jī)效衡量的項(xiàng)目，而是關(guān)于企業(yè)變革的項(xiàng)目鹰祸。這樣的項(xiàng)目往往是自上而下的甫窟，從企業(yè)高管到管理層、從管理層到中層管理者蛙婴，再?gòu)闹袑庸芾碚叩揭痪€員工粗井。企業(yè)如果缺乏戰(zhàn)略的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的指引，就很難從運(yùn)營(yíng)的改善中活得商業(yè)價(jià)值方面持續(xù)的成功街图。而一份美好的戰(zhàn)略愿景浇衬，如果沒(méi)有卓越的運(yùn)營(yíng)和管理流程也同樣不可能成功實(shí)施。

為何要構(gòu)建BSC系統(tǒng)餐济？構(gòu)建BSC系統(tǒng)可極大幫助企業(yè)提升以平衡計(jì)分卡方法論為核心的戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系的效率耘擂，通過(guò)將戰(zhàn)略地圖、計(jì)分卡絮姆、戰(zhàn)略主題醉冤、戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)篙悯、戰(zhàn)略性行動(dòng)方案蚁阳、戰(zhàn)略績(jī)效責(zé)任制等方法和策略，將戰(zhàn)略執(zhí)行轉(zhuǎn)化為一個(gè)可視化系統(tǒng)鸽照，并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層面的數(shù)據(jù)與運(yùn)營(yíng)層面的BI系統(tǒng)的有效鏈接螺捐。透過(guò)BSC系統(tǒng)，企業(yè)將建立起一個(gè)有效的績(jī)效報(bào)告系統(tǒng)移宅、縱覽整個(gè)公司戰(zhàn)略執(zhí)行的動(dòng)態(tài)監(jiān)控及績(jī)效的決策支持归粉。

事實(shí)上，平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效管理方法漏峰。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（滯后的結(jié)果因素）糠悼，但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的因素（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代浅乔，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還算是奏效的倔喂。但在信息社會(huì)里铝条，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面和平衡。企業(yè)必須通過(guò)在客戶席噩、員工班缰、組織流程、技術(shù)和革新等方面的改革和投資悼枢，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力埠忘。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為馒索，企業(yè)應(yīng)從四個(gè)角度審視和檢討自身業(yè)績(jī)莹妒，并且自下而上依次為：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程绰上、顧客旨怠、財(cái)務(wù)。

平衡計(jì)分卡所包含的五項(xiàng)平衡：

l財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡蜈块。目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)鉴腻，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程百揭、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）的考核很少爽哎，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)明信峻，缺乏量化的考核倦青，缺乏系統(tǒng)性和全面性。

l企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡盹舞。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)产镐，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程，則戰(zhàn)略是輸入踢步，商業(yè)目標(biāo)是輸出癣亚，而在BSC自下而上四個(gè)層面的協(xié)同配合卓越運(yùn)營(yíng)的過(guò)程是將戰(zhàn)略輸入轉(zhuǎn)化為商業(yè)目標(biāo)輸出的重要過(guò)程。

l成果性指標(biāo)與驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)之間的平衡获印。平衡計(jì)分卡以有效完成企業(yè)戰(zhàn)略為動(dòng)因述雾，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡兼丰。

l企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡玻孟。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體鳍征，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體黍翎，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中平衡這些群體間利益的重要性。

l領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡艳丛。財(cái)務(wù)匣掸、客戶趟紊、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)碰酝。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)霎匈，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展送爸。而對(duì)于后三個(gè)層面領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注铛嘱，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。

[WHO]??BSC誰(shuí)會(huì)關(guān)心碱璃、在乎它弄痹？

企業(yè)及部門(mén)高層管理者、制定企業(yè)戰(zhàn)略嵌器、并負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行。企業(yè)的管理層的首要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)“執(zhí)行的收益”谐丢，接下來(lái)的第二位是“持續(xù)穩(wěn)定的高速增長(zhǎng)”爽航，第三位還是戰(zhàn)略執(zhí)行。所以“高層始終如一的是：戰(zhàn)略執(zhí)行”乾忱，可見(jiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行享有多么高的重要性和優(yōu)先級(jí)讥珍。

另外，在過(guò)去20年的調(diào)研發(fā)現(xiàn)窄瘟，有60%-80%的企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)衷佃。企業(yè)不缺乏偉大的戰(zhàn)略，缺乏的是有效的戰(zhàn)略執(zhí)行蹄葱。通常戰(zhàn)略本身無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)與優(yōu)劣氏义，關(guān)鍵是企業(yè)是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略執(zhí)行能力的高與低图云，往往決定于公司領(lǐng)導(dǎo)人及企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)惯悠。企業(yè)問(wèn)題不會(huì)出現(xiàn)在戰(zhàn)略本身，而在于戰(zhàn)略的執(zhí)行竣况。企業(yè)戰(zhàn)略能不能有效執(zhí)行克婶、能不能高效執(zhí)行，是高層管理者非常重視丹泉，但難以解決和平衡的重要問(wèn)題情萤。因?yàn)榇蠖鄶?shù)的企業(yè)和組織都沒(méi)有正規(guī)的系統(tǒng)來(lái)管理戰(zhàn)略的執(zhí)行、跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的路徑摹恨、評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行的績(jī)效筋岛。要成功執(zhí)行戰(zhàn)略，首先需要清晰地描繪出組織的方向和目標(biāo)睬塌，并時(shí)刻關(guān)注執(zhí)行情況泉蝌，持續(xù)有效地監(jiān)控是否朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)歇万。