華為成功的一個很重要的因素，就是始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫拦坠。

?“沒有什么能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內(nèi)部的惰怠與腐敗剩岳。要杜絕腐敗贞滨，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗拍棕，人人皆有可能為之晓铆，不要以為與己無關(guān)。置公司于死地的就是這種成功以后的惰怠绰播〗驹耄”

----任正非

這篇文章是華為CEO徐直軍在干部大會上的講話，談的正是管理者的惰怠行為蠢箩。

華為眼中链蕊，管理者的18條惰怠行為

1、安于現(xiàn)狀忙芒，不思進取

安于現(xiàn)狀示弓、不思進取應(yīng)該只適用于我們的少數(shù)的管理者，雖然不多呵萨，但肯定存在奏属。

對于管理者而言，你敢不敢于去挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域潮峦，敢不敢于去挑戰(zhàn)新的難題囱皿，敢不敢于有所追求？如果是不敢的話忱嘹，都是安于現(xiàn)狀的表現(xiàn)嘱腥，也是不思進取的表現(xiàn)。

2拘悦、明哲保身齿兔，怕得罪人

我們有的管理者，什么事情心里都清楚础米，什么事情都講得頭頭是道分苇，但就是不敢站出來說話、反饋問題屁桑，或者不敢去推動医寿，怕得罪周邊，怕得罪領(lǐng)導(dǎo)蘑斧，還怕得罪下屬靖秩。

這樣须眷，在我們這么大的組織里，在流程還不健全的情況下沟突，這種管理者怎么能推動解決問題花颗，怎么能夠當(dāng)責(zé)，怎么能夠持續(xù)改進事扭？

3捎稚、以領(lǐng)導(dǎo)為核心，不以客戶為中心

現(xiàn)在公司最深惡痛絕的就是做膠片求橄。有些主管在給上級做匯報前今野，為了做一個匯報膠片，不知道要召集自己的下屬開多少次會罐农。

所以任總說条霜，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得臨時通知涵亏，別為了他要來聽一次匯報宰睡，要來看一看，下面就花費很多時間气筋，搞很多人做膠片拆内。

我想說的是，對做膠片我們不要僵化地理解宠默。如果說麸恍，我們做膠片的過程，是進一步去思考搀矫、去討論抹沪、去達成共識、去找到方向瓤球、找到思路融欧，那做膠片的過程是增值的；如果連這個過程都不要了卦羡，那也太教條了噪馏。

但是這個過程主管不要找太多人，如果我們做一套膠片要一二十人集體來做绿饵，那效率就太低了逝薪，就太以領(lǐng)導(dǎo)為中心了。按道理來說蝴罪，主管自己的匯報，最好是自己來寫膠片步清。

任總的所有講話都是自己親自寫的要门，從來都不讓別人寫虏肾，他寫完后再征求EMT（EMT是華為日常經(jīng)營的最高責(zé)任機構(gòu)，受董事會委托執(zhí)行華為的日常管理欢搜。）成員的意見封豪，讓大家看寫得對不對。

我們的主管就不能向任總學(xué)習(xí)嗎炒瘟？你要匯報的膠片吹埠，能不能自己寫？寫完了疮装，可以像任總一樣把大家召集起來一起評審缘琅。你要自己寫的話，我相信不會超過很多頁廓推，也不會弄得花花綠綠刷袍，搞得那么漂亮了。

為了美化樊展、格式好看呻纹，而浪費下屬和你自己大量的時間，這是不增值的专缠。不能以領(lǐng)導(dǎo)為核心雷酪，我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片。我們要做增值的部分涝婉，堅決不做不增值的部分哥力。

4、推卸責(zé)任

面對問題嘁圈，部分高級主管已經(jīng)形成了習(xí)慣：首先是搞清楚是別人的問題省骂，那就跟自己沒關(guān)系了。如果發(fā)生任何事情最住，主管都習(xí)慣性地先看自己有什么問題钞澳，都先把自己的原因找出來，那么真正的原因就出來了涨缚。

但我們最習(xí)慣的卻是先找別人的問題轧粟，不找自己的問題；還有一種情況脓魏，就是老擔(dān)心別人做不好兰吟，不擔(dān)心自己做不好。現(xiàn)在很多人茂翔，很習(xí)慣去講一大堆別人的問題混蔼，從來不講自己的問題。

5珊燎、發(fā)現(xiàn)問題不找根因

馬來的事情是這樣的惭嚣，AIS（衛(wèi)星AIS是一種船舶定位技術(shù)）也是這樣遵湖，出了問題后整個過程中就是投訴，就是指責(zé)晚吞，卻不知道到底是什么原因延旧。

相當(dāng)多的管理者，養(yǎng)成了一個非常不好的習(xí)慣槽地，出了什么事情迁沫，打個電話“你搞定”；上級領(lǐng)導(dǎo)問他“你抓了沒”捌蚊，他說“抓了”集畅。

我們只是打了一個電話，或者批示一下逢勾，這樣怎么能夠把事情搞透徹牡整，怎么能夠找到解決辦法？怎么能真正解決問題溺拱？

6逃贝、只顧部門局部利益沒有整體利益

有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益迫摔，明明知道公司的想法和要求沐扳，卻在下面想方設(shè)法，花了很多時間句占、精力去搞他的小九九沪摄。

尤其涉及到我們有業(yè)務(wù)拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現(xiàn)得非常明顯纱烘。你這樣做杨拐，公司怎么敢交給你更大的責(zé)任。如果你的責(zé)任更大擂啥，你更以局部利益為主的話哄陶，那以后公司的整體利益誰來保證？

7哺壶、不敢淘汰惰怠員工屋吨，不敢拉開差距，搞“平均主義”

其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚山宾，就是拉不下面子去處理至扰，尤其是對老員工，有些還是自己的老領(lǐng)導(dǎo)或老同事资锰，更拉不下面子敢课。

在這種情況下，你不淘汰绷杜，你不拉開差距直秆，你就是對那些高績效者胖翰、對那些優(yōu)秀者不尊重。

在我們身邊切厘，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給他降級懊缺、降等疫稿、降薪？

8鹃两、經(jīng)常抱怨流程有問題遗座，從來不推動流程改進

有主管經(jīng)常抱怨流程多、流程復(fù)雜俊扳，并且時時掛在口頭上途蒋。如果真發(fā)現(xiàn)流程有問題，一定要指出哪里流程多馋记、哪個流程有問題号坡。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人梯醒，要給所在組織的質(zhì)量與運營組織宽堆、QA（QualityAssurance，品質(zhì)保證）提出來茸习，這樣才好改進畜隶。

很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪号胚，動不動流程很多籽慢、流程很長、流程阻礙了發(fā)展猫胁，但從來不去推動流程的改進箱亿，從來不指出哪里流程多了，哪個流程長了杜漠，哪個流程有問題极景。那怎么改進呢？

9驾茴、不敢接受新挑戰(zhàn)盼樟，不愿意離開舒適區(qū)

在研發(fā)還好一點，因為沒有哪個地方很差锈至。但也有主管不想去新領(lǐng)域晨缴，不敢接受挑戰(zhàn)。今年一個很重要的導(dǎo)向就是希望干部峡捡、骨干能到新領(lǐng)域去击碗，有人就怕這個怕那個筑悴，患得患失。

10稍途、不敢為被冤枉的員工說話

有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話阁吝，因為說了，可能就會被公司“戴帽子”械拍。如果你真的覺得某個員工被冤枉了突勇，為什么不敢說呢？要么你根本就不對這個員工負責(zé)任坷虑，要么就是怕說了以后被主管批評甲馋，怕得罪人。但如果你都不敢說話迄损，那又如何保護他們定躏？

11、只做二傳手芹敌，不做過濾器

有很多主管只做二傳手痊远，不做過濾器。任何地方來了事党窜，他立即就傳下去了拗引，不管這個事情該不該做、要不要做幌衣，反正不是自己親自做矾削，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作豁护。

12哼凯、熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題

很多主管討論存在問題的時候楚里，都是洋洋灑灑断部，能道出具體問題來，但從不去解決問題班缎。無論是潛規(guī)則還是流程問題蝴光，或者是現(xiàn)在政策執(zhí)行上存在的問題。

作為主管达址，如果能夠把你們授權(quán)范圍內(nèi)能解決掉的問題全部解決掉蔑祟，那么很多問題就沒有了，特別是潛規(guī)則沉唠。對于你解決不了的疆虚，不在你授權(quán)范圍內(nèi)的，若你不去推動解決，那怎么能夠解決径簿？

13罢屈、只顧指標(biāo)不顧目標(biāo)

在我們當(dāng)中，存在一些主管只關(guān)注KPI的完成篇亭，但不知道KPI完成得很好是為了什么缠捌。比如某個平臺，每年的考核指標(biāo)都很好译蒂，因為考核指標(biāo)都是質(zhì)量鄙币、進度、網(wǎng)上問題蹂随，但慢慢把自己做沒了。

華為到底是為了追求一個卓越的因惭、有競爭力的嵌入式操作系統(tǒng)岳锁，還是僅僅為了追求網(wǎng)上沒事故？因此各級干部都要思考蹦魔，我們的工作到底是為了什么激率，不是為了幾個考核指標(biāo)。僅僅為了考核指標(biāo)工作勿决，就是不當(dāng)責(zé)乒躺。當(dāng)責(zé)的干部是有清晰的目標(biāo)的。

14低缩、把成績透支在本任期嘉冒，把問題留給下一任

在研發(fā)比較多的是，只關(guān)注當(dāng)期不關(guān)注長期咆繁，只關(guān)注現(xiàn)在不關(guān)注未來讳推，該投入的不敢投入，不敢在新領(lǐng)域玩般、新產(chǎn)品上投入银觅，不愿在架構(gòu)、平臺等長期才能看到績效的工作上投入坏为，甚至只關(guān)注仗打得漂亮究驴，而忽視組織能力、流程優(yōu)化匀伏、人員能力提升等長遠的事洒忧。

如果我們只關(guān)注眼前，華為就會失去競爭力帘撰，這樣的干部就是不當(dāng)責(zé)跑慕。

15、只報喜不報憂，不敢暴露問題

捂蓋子現(xiàn)象不能說少核行，無論是寫總結(jié)還是做述職牢硅，講起成績、經(jīng)驗來頭頭是道芝雪，問題和不足則一筆帶過减余。

最可怕的是質(zhì)量上的捂蓋子，搞“和諧”惩系，不主動暴露質(zhì)量問題位岔、流程執(zhí)行問題，甚至為了過TR（Technical

Review技術(shù)評審）點而作假堡牡。如果我們睜一只眼抒抬、閉一只眼，馬馬虎虎應(yīng)付了事晤柄，那產(chǎn)品的質(zhì)量就沒辦法保證擦剑，我們就會失信于客戶。

16芥颈、不開放進取惠勒，不主動學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)能力下降

有一部分干部憑著經(jīng)驗做事爬坑，走的是“經(jīng)驗主義”的老路纠屋。華為要從“土八路”走向正規(guī)軍，過去的成功經(jīng)驗并不是未來前進的方向標(biāo)盾计，必須開放自己售担，自我批判，時刻學(xué)習(xí)署辉。我們在CT（通訊技術(shù)產(chǎn)業(yè)）領(lǐng)域的成功灼舍，不能確保我們在ICT（信息通信技術(shù)）領(lǐng)域的成功。

17涨薪、不敢決策骑素，不當(dāng)責(zé)，把責(zé)任推給公司

這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似刚夺∠壮螅績效是評責(zé)任結(jié)果，還是評亮點和表揚信侠姑？說起來我們都清楚評的是責(zé)任結(jié)果创橄，但真的評的時候卻去評亮點。這些現(xiàn)象誰能糾正莽红？就是我們各位主管妥畏。

18邦邦、只對過程負責(zé)，不對結(jié)果負責(zé)

這一點比較好理解醉蚁，與只關(guān)注指標(biāo)不顧目標(biāo)相類似燃辖，有些主管只關(guān)注“我做了呀”，但不管”做的結(jié)果如何”网棍。只對過程負責(zé)黔龟，不對結(jié)果負責(zé)，就會形式主義滥玷，很容易把事情復(fù)雜化氏身，把動作做得很優(yōu)美，效果卻不好惑畴。

這就是我今天重點講的管理者的惰怠行為蛋欣，希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據(jù)。每個人都在自己身上去找?guī)讞l出來如贷，然后寫幾個案例豁状，這也是一個反思的過程。不敢寫自己的案例,事實上也是自我批判不夠透徹倒得。

我們也希望，每個主管能把這些惰怠行為貼在你辦公桌上夭禽、放在你筆記本里霞掺，經(jīng)常看一看是不是又在產(chǎn)生惰怠行為了讹躯。這樣菩彬，我們管理者才能真正地從自我批判開始，與惰怠行為作斗爭潮梯，管理者才能真正地當(dāng)起責(zé)來骗灶。