馬克·吐溫說(shuō)：對(duì)我們每個(gè)人來(lái)說(shuō)，人生中有兩天特別重要面氓，一天是我們來(lái)到世界上的那一天兵钮，另一天是我們終于想清楚了，為什么要來(lái)到這個(gè)世界上舌界。
對(duì)于我們每個(gè)人來(lái)說(shuō)掘譬，我們來(lái)到這個(gè)世界上都是有使命的。就像人們說(shuō)的那樣呻拌，生活不僅有眼前的茍且葱轩，還有詩(shī)和遠(yuǎn)方。
加州大學(xué)伯克利分校莫滕·漢森針對(duì)使命感與激情對(duì)工作績(jī)效的作用做了個(gè)調(diào)研藐握，共計(jì)100人參與了這項(xiàng)調(diào)研靴拱，結(jié)果表明，使命感比激情更能夠激勵(lì)員工做出高績(jī)效猾普。
那些高激情袜炕、高使命感驅(qū)動(dòng)的人，績(jī)效排名第20位初家；低激情偎窘、高使命感驅(qū)動(dòng)的人，排名第36名溜在；而高激情陌知、低使命感驅(qū)動(dòng)的人，排名第80位掖肋；低激情仆葡、低使命感驅(qū)動(dòng)人，排名第90位志笼。
因此沿盅，對(duì)員工來(lái)說(shuō)把篓，培養(yǎng)他們的高使命感比充滿激情更為重要。
弗雷德·考夫曼的這本《意義革命—成為卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者》正是描寫(xiě)工作意義嗡呼、使命感的一本書(shū)纸俭，也是難得一遇的好書(shū)。全書(shū)共分為三大部分：硬問(wèn)題南窗、軟方案和自我超越揍很。
一、關(guān)于硬問(wèn)題
作者用了一個(gè)比較形象而生動(dòng)的比喻万伤，比如在一場(chǎng)足球比賽的中窒悔，后衛(wèi)要不要挺身而出去擔(dān)任前鋒的角色。我們想象一下敌买，如果你的球隊(duì)已經(jīng)以0:2落后于對(duì)方了简珠，這個(gè)時(shí)候比賽接近尾聲了，如果后衛(wèi)全部壓上奮力一搏的話虹钮，就有兩種情況出現(xiàn)聋庵，第一種情況就是咱們很努力也很幸運(yùn)，扳平了比分甚至逆襲芙粱；第二種情況是因?yàn)楹笮l(wèi)的壓上祭玉，結(jié)果后場(chǎng)出現(xiàn)了空檔被人家抓住了，再次將比分差距擴(kuò)大到0:5甚至更多春畔。如果你是那名后衛(wèi)脱货，你會(huì)做怎樣的選擇？
弗雷德·考夫曼揭示了一個(gè)比較尖銳的問(wèn)題律姨，局部之和小于整體振峻，即1+1〈2，這當(dāng)然不是我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望看到的結(jié)果择份，但是傳統(tǒng)的績(jī)效考核KPI方式扣孟，讓我們不能不面對(duì)這樣的結(jié)果。反正你對(duì)我的考核就是這樣荣赶，我們經(jīng)常說(shuō)“你考核什么員工就做什么”凤价，這句話曾經(jīng)是一句頗為正確的真理，但是今天想來(lái)正是因?yàn)樗貏e的正確讯壶，也就導(dǎo)致了并沒(méi)有激發(fā)出每名員工最大潛能料仗。我想湾盗，這也正是這兩年OKR會(huì)引起很多人關(guān)注的原因之一伏蚊，傳統(tǒng)的KPI考核方式留下了太多的漏洞。
二格粪、說(shuō)說(shuō)軟方案
在講這個(gè)觀點(diǎn)之前躏吊，先講一個(gè)故事氛改。
以色列的一家托兒所為了讓父母能按時(shí)來(lái)接孩子，托兒所的領(lǐng)導(dǎo)再三請(qǐng)求都沒(méi)有比伏，于是他們決定對(duì)于那些沒(méi)來(lái)按時(shí)接孩子的家長(zhǎng)進(jìn)行罰款胜卤。這個(gè)決定一出，遲到的家長(zhǎng)更多了赁项，在沒(méi)有出臺(tái)政策之前25%的家長(zhǎng)會(huì)遲到葛躏；政策出臺(tái)執(zhí)行了幾周后，遲到的家長(zhǎng)達(dá)到了40%悠菜；罰款額度提高以后舰攒，遲到比例達(dá)到了50%。經(jīng)濟(jì)激勵(lì)能夠很危險(xiǎn)地在人們的頭腦中把“這件事對(duì)嗎悔醋？”這個(gè)問(wèn)題重構(gòu)成“這件事有好處嗎摩窃？”。一旦這個(gè)道德維度丟失芬骄，就很難找回了猾愿。
怎么樣？大家是不是感覺(jué)似曾相識(shí)账阻，金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)或者罰款處罰讓這件事情脫離了道德的束縛蒂秘，效果越來(lái)越差。員工表現(xiàn)好的時(shí)候宰僧，你給他1000塊錢(qián)材彪，第一次他會(huì)感激你；第二次他就會(huì)失去感覺(jué)琴儿；第三次他會(huì)說(shuō)你這個(gè)老板真小氣段化，第四次員工可能氣到辭職不干了。金錢(qián)并不是萬(wàn)能的造成。
《小王子》的作者安東尼?德?圣—跋匝克蘇佩說(shuō)：如果你想造一艘船，先不要催著船員去收集木頭晒屎，也不要給他們派任務(wù)喘蟆，分工作，而要激發(fā)他們對(duì)海洋的渴望鼓鲁。
對(duì)于新生代員工來(lái)說(shuō)蕴轨，激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，用工作本身的意義來(lái)激發(fā)員工會(huì)取得更好的績(jī)效骇吭。醫(yī)院的管理者會(huì)告訴那些實(shí)習(xí)的護(hù)士橙弱，他們的精心護(hù)理對(duì)病人來(lái)說(shuō)意味著什么，特別是給護(hù)士看那些康復(fù)家庭的照片，更能夠讓護(hù)士精心照料現(xiàn)在的病人棘脐；對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)斜筐，除了高額的獎(jiǎng)金和成交之后的成就感，銷(xiāo)售工作帶給客戶(hù)的幫助蛀缝，讓客戶(hù)買(mǎi)到合適產(chǎn)品的愉悅感顷链，得到客戶(hù)的肯定更加能夠讓銷(xiāo)售人員熱愛(ài)自己的工作。
關(guān)于激勵(lì)有很多理論屈梁，經(jīng)典的馬斯洛五層次需求理論和赫茨伯格的雙因素理論嗤练，不管哪種理論都會(huì)有一個(gè)很重要的觀點(diǎn)，即內(nèi)在激勵(lì)是對(duì)員工最好的激勵(lì)方式在讶。
那么潭苞，都有哪些內(nèi)在激勵(lì)的方法呢？
弗雷德·考夫曼寫(xiě)到了內(nèi)在激勵(lì)的四大支柱：
（1）目標(biāo)真朗，重要性此疹、意義、影響遮婶、服務(wù)蝗碎、自我超越；
（2）原則旗扑，誠(chéng)信蹦骑、倫理、道德臀防、為善眠菇、為真、尊嚴(yán)袱衷；
（3）人捎废，從屬、聯(lián)系致燥、團(tuán)隊(duì)登疗、認(rèn)知、尊重嫌蚤、表?yè)P(yáng)辐益；
（4）自主，自由脱吱、創(chuàng)新智政、成就、學(xué)習(xí)箱蝠、自制续捂。
三猜年、如何自我超越
有一位俄羅斯的女孩，想要成為一名舞蹈演員疾忍，她刻苦練習(xí)，有一次床三，她問(wèn)自己的老師如何評(píng)價(jià)自己一罩，老師坦率地告訴她不具備成為明星的條件。這個(gè)消息讓她傷心欲絕撇簿，她決定不再跳舞聂渊，而去學(xué)舞蹈編導(dǎo)。多年以后四瘫，她再次遇到了那位老師汉嗽，告訴他因?yàn)樗脑挘F(xiàn)在沒(méi)有跳舞了找蜜，“哦”那位老師冷冷地說(shuō)：“我跟每個(gè)人都這么說(shuō)饼暑，那些有本事的舞者根本不會(huì)在意我說(shuō)什么”。
這就是我們常常所說(shuō)的自我設(shè)限洗做，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者弓叛，你有沒(méi)有自我設(shè)限呢？當(dāng)我們面對(duì)巨大的壓力時(shí)诚纸，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該去消極面對(duì)撰筷，而要想辦法找到壓力源，是什么原因?qū)е铝藟毫Φ某霈F(xiàn)畦徘，然后想辦法消除它毕籽。
威廉·詹姆斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：生命最偉大的用處就是把它花在比生命更長(zhǎng)久的事情上。其中很大一部分正在被人們記住井辆。對(duì)于我們每個(gè)人來(lái)說(shuō)都應(yīng)該做一個(gè)練習(xí)关筒，假如今天是生命的最后一天，你將怎樣度過(guò)杯缺？尋找生命的意義平委，現(xiàn)在你所追求的很多所謂的目標(biāo)，不過(guò)是我們用來(lái)生存的手段而已夺谁，你真正想要的到底是什么廉赔？這個(gè)問(wèn)題值得每一個(gè)人深思。
《意義革命——成為卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者》指出了當(dāng)下領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)新的方向匾鸥，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)蜡塌，如何激發(fā)員工對(duì)于工作本身的認(rèn)同，了解工作的意義——比如利他勿负，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比我們傳統(tǒng)的激勵(lì)方法更為有效馏艾，而關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的探討劳曹，老李覺(jué)得才剛剛開(kāi)始。
