BPM 是參謀長锦针，負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)層面的工作荠察，
其生命周期包括戰(zhàn)術(shù)設(shè)計置蜀、戰(zhàn)術(shù)制定、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行割粮、戰(zhàn)術(shù)評估及戰(zhàn)術(shù)調(diào)整盾碗。
對應(yīng)于以上 5 個階段， BPM 的整個生命周期也有五個階段：設(shè)計舀瓢、建模、執(zhí)行耗美、監(jiān)控和優(yōu)化京髓，
圖 6.1 所示。
圖 1 BPM 生命周期圖
這五個階段就覆蓋了 BPM 的整個生命周期商架，每個階段內(nèi)的工作內(nèi)容都不同堰怨。
接下來，我們一起探究 BPM 這位參謀長在每個階段內(nèi)都需要做什么工作蛇摸，
這些工作的指導(dǎo)原則及規(guī)范都是什么备图，怎樣做才能獲得最好的戰(zhàn)術(shù)效果。
1.1 設(shè)計四步曲
流程設(shè)計包括對已存在流程進(jìn)行鑒定和對新流程進(jìn)行設(shè)計赶袄，涉及的內(nèi)容包括流程的流轉(zhuǎn)揽涮、業(yè)務(wù)規(guī)則、資源協(xié)同（參與者饿肺，表單蒋困、知識、績效等）和流程資產(chǎn)存儲敬辣，好的流程設(shè)計可以減少流程生命周期中出現(xiàn)問題的數(shù)量雪标。提到設(shè)計就必須提 BPR，BPR 中強調(diào)的是 R（Reengineering溉跃，即再造）村刨。
這個理念是 Hammer 教授提出來的，但是 BPR 最終失敗了撰茎，原因就在于再造成了完全徹底的重新設(shè)計嵌牺。
這里所說的設(shè)計強調(diào)的是對流程進(jìn)行“規(guī)范”設(shè)計，即需要重新設(shè)計的就進(jìn)行重新設(shè)計乾吻，不需要重新設(shè)計的就進(jìn)行“持續(xù)改進(jìn)”髓梅。
這也是 BPR 失敗之后，人們又提出了 BPI 的原因绎签，BPI 在大多數(shù)企業(yè)中被接受并最終獲得了成功枯饿。
講到這里，也許有人就會有疑問了诡必，怎么進(jìn)行設(shè)計或持續(xù)改進(jìn)奢方？
我們的回答是進(jìn)行有效的流程梳理搔扁。
我們在流程領(lǐng)域摸爬滾打了近十年，深刻體會到蟋字，要進(jìn)行流程設(shè)計就必須熟悉業(yè)務(wù)稿蹲，否則設(shè)計出來的流程必然是一個失敗的流程，或者一個根本不能產(chǎn)生任何增值的流程鹊奖。
熟悉業(yè)務(wù)非常重要苛聘，不幸的是，目前國內(nèi)很多所謂的 BPM 咨詢公司忠聚、流程咨詢公司设哗，沒有多少人是真正熟悉業(yè)務(wù)的。
抗日戰(zhàn)爭两蟀、國共戰(zhàn)爭中的那些參謀長网梢，哪一個不是從大大小小的戰(zhàn)斗中摸爬滾打出來的？
國內(nèi)的這些所謂的首席咨詢師赂毯、高級咨詢顧問战虏，又有多少是在行業(yè)的信息化項目實戰(zhàn)中摸爬滾打出來的呢？
在熟悉業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上對全局的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整體梳理與謀劃党涕，是“設(shè)計”階段的第一重要原則烦感，而“整體謀劃”原則也是戰(zhàn)術(shù)設(shè)計的第一重要原則[1]。
對于流程設(shè)計遣鼓，我們總結(jié)出四步曲啸盏。
流程的六要素是輸入、輸出骑祟、活動回懦、活動間的相互作用、流程的服務(wù)對象及價值次企。
輸入和輸出是流程的因和果怯晕，顧客是流程的服務(wù)對象，價值是整個流程的隱性輸出缸棵。
設(shè)計四步曲必須圍繞著流程六要素進(jìn)行舟茶。
1.1.1 第一步曲：找出核心業(yè)務(wù)及端到端的流程，此乃被設(shè)計的對象
1. 以服務(wù)對象為中心找核心業(yè)務(wù)
本章開始我們講到了堵第，業(yè)務(wù)流程必須從業(yè)務(wù)角度去審視吧凉，沒有業(yè)務(wù)也就沒有流程。所以踏志，做 BPM 設(shè)計的第一前提就是阀捅，清楚企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是什么？我們需要把那些端到端的業(yè)務(wù)管理起來针余，它們是企業(yè)的核心價值饲鄙，是企業(yè)的立足之本凄诞。對于服務(wù)型政府而言，為納稅人提供服務(wù)和辦事忍级，就是政府的核心業(yè)務(wù)帆谍。
服務(wù)對象是流程六要素中的重要要素，找核心業(yè)務(wù)的原則是轴咱，企業(yè)中那些為企業(yè)服務(wù)對象創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)就是核心業(yè)務(wù)汛蝙。例如，國稅嗦玖、地稅的繳稅業(yè)務(wù)患雇，房管局為房地產(chǎn)從業(yè)者及社會公眾提供的各種房屋證件的辦理業(yè)務(wù)。我們也可以參考 1.4.2 節(jié)的 APQC 流程分類圖找出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域宇挫。
2. 通過輸入和輸出找端到端的流程
怎樣梳理出端到端的流程呢？首先要分析企業(yè)的價值鏈和戰(zhàn)略地圖酪术，然后對企業(yè)價值鏈和戰(zhàn)略地圖進(jìn)行分解器瘪，并結(jié)合端到端的流程定義及特點，對分解后的流程進(jìn)行分析绘雁，這樣才能找出端到端的流程橡疼。
以第 5 章的商品房預(yù)銷售許可審批流程為例，在房號總登記環(huán)節(jié)需要發(fā)起物業(yè)用房繳交核查流程庐舟、拆遷安置房核查流程和經(jīng)濟適用房核查流程欣除，這里就存在一個端到端的流程協(xié)同，如圖 6.2 所示挪略。
圖 2 端到端的預(yù)售證審批業(yè)務(wù)流程
這是一個完全符合端到端定義和特性的業(yè)務(wù)流程历帚，我們通過此業(yè)務(wù)流程來分析其與端到端流程的定義及特性的匹配度。
定義的匹配度
一端（The End）：企業(yè)（房管局）外部（房地產(chǎn)開發(fā)商）的輸入點——預(yù)售證申報杠娱。
另一端（to-End）：企業(yè)（房管局）對外部（房地產(chǎn)開發(fā)商）的輸出點——送達(dá)（預(yù)售證）挽牢。
特性的匹配度
涉及多個部門的協(xié)同工作：市場處、物業(yè)處摊求、拆遷辦和房改辦禽拔。
涉及多個系統(tǒng)：預(yù)售管理系統(tǒng)、物業(yè)用房管理系統(tǒng)室叉、拆遷管理系統(tǒng)和經(jīng)適房管理系統(tǒng)睹栖。
需要較多的數(shù)據(jù)交換：預(yù)售申報的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)封裝為 SDO，通過 BPM 引擎?zhèn)鬟f給物業(yè)用房管理茧痕、拆遷管理和經(jīng)適房管理三個子系統(tǒng)野来；
端到端流程中的某些節(jié)點往往需要分解為子流程：房號總登記環(huán)節(jié)被分解為了物業(yè)用房繳交核查子流程、拆遷安置房核查子流程和經(jīng)適房核查子流程凿渊。
總的講梁只，端到端的流程就是從客戶的需求端出發(fā)缚柳，到滿足客戶的需求端去，這個過程涉及多個部門搪锣、多個系統(tǒng)的協(xié)作與交互秋忙。
在上面這個端到端的流程中，客戶（房地產(chǎn)開發(fā)商）的需求是申報預(yù)售證构舟，因此服務(wù)部門（房管局）就應(yīng)該從客戶（房地產(chǎn)開發(fā)商）的需求端出發(fā)灰追，到滿足客戶（房地產(chǎn)開發(fā)商）的需求端（拿到預(yù)售證）去。
在這個流程中狗超，客戶關(guān)注的有以下幾點弹澎。
(1) 在最短的時間內(nèi)拿到預(yù)售證。要達(dá)到這個要求就必須關(guān)注整個端到端的流程效率努咐，而不是只關(guān)注某個部門內(nèi)子流程的效率苦蒿。例如，本例中只關(guān)注市場處渗稍、物業(yè)處佩迟、拆遷辦、房改辦中的任何一個部門的效率是沒有用的竿屹，必須關(guān)注整個流程從一端（預(yù)售證申報）到另一端（送達(dá)）的效率报强。
(2) 開發(fā)商的辦事人員跑現(xiàn)場（房產(chǎn)交易大廳）的次數(shù)。在第 1 章講述流程的六要素時拱燃，其中一個最重要的要素就是讓顧客滿意的“價值”秉溉。因此流程如果減少了辦事人員跑現(xiàn)場的次數(shù)，其就會感到滿意碗誉。
(3) 辦事過程中的服務(wù)質(zhì)量召嘶、服務(wù)環(huán)境。例如很多的銀行已經(jīng)采用了取號機诗充，這樣讓辦事人員不用站著排隊苍蔬，坐著等叫號就可以了。還有服務(wù)的態(tài)度蝴蜓，我們最痛恨的就是一些部門辦事人員惡劣的服務(wù)態(tài)度了碟绑。對于服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)環(huán)境茎匠，可能很多人認(rèn)為與 BPM 不搭邊格仲，其實不然。好的 BPM 必須把流程中的服務(wù)質(zhì)量诵冒、服務(wù)環(huán)境作為流程績效的重要參考指標(biāo)凯肋。
1.1.2 第二步曲：基于活動的分析進(jìn)行流程梳理，此乃設(shè)計過程的具體方法
流程梳理具體包含什么工作內(nèi)容呢汽馋？將企業(yè)中的流程進(jìn)行分類分級的管理侮东，建立流程的結(jié)構(gòu)圈盔，這就是流程梳理嗎？這只是流程梳理的內(nèi)容之一悄雅。流程梳理最重要的內(nèi)容是驱敲，理解分析企業(yè)中的現(xiàn)有流程，結(jié)合企業(yè)流程實際運行的數(shù)據(jù)宽闲，篩選出流程中重復(fù)的活動众眨、占用資源和時間最多的活動，去掉跨部門容诬、跨系統(tǒng)的多余活動娩梨，減少活動之間的等待時間，釋放額外占用的企業(yè)資源览徒，提高對企業(yè)資源的利用率狈定，讓企業(yè)中端到端的流程成為一個能輸出更高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)的流程，同時提高企業(yè)的效率习蓬，降低企業(yè)的成本掸冤。
1.1.3 第三步曲：基于對活動的規(guī)范化，優(yōu)化活動之間的作用邏輯
所有端到端流程的目標(biāo)都是要獲得更多的價值友雳，價值是通過多個活動相互作用而獲得的。要設(shè)計活動之間的作用铅匹，首先要對活動本身進(jìn)行分析和規(guī)范化押赊。如果流程中的所有活動雜亂而不遵循任何規(guī)范，那么流程是無法進(jìn)行優(yōu)化的包斑。我們首先來看活動本身的規(guī)范化流礁。
1. 活動本身的規(guī)范化
一個活動代表著某個完整的流程上下文中一個細(xì)分的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，此業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可以逐級分解為多個更細(xì)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)罗丰，直到不能分解為止神帅。這個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上對應(yīng)的與流程相關(guān)的所有屬性（包括這個活動本身的屬性以及與此活動相關(guān)的業(yè)務(wù)屬性）封裝為一個完整的活動。具體如下：
活動的基本屬性（名稱）萌抵；
活動的參與者屬性（人工活動）找御；
活動的時間屬性；
活動的業(yè)務(wù)屬性绍填，包括表單霎桅、規(guī)則、事件讨永、權(quán)限滔驶、KPI 績效指標(biāo)等，行業(yè)不同還會有很多其他特定的業(yè)務(wù)屬性卿闹。
通過上面的分析揭糕，我們可以看到萝快，活動本身的規(guī)范化內(nèi)容很多，這些內(nèi)容直接影響流程的分類著角、簡化及重用揪漩，例如活動的時間屬性，在人工活動中雇寇，的大多數(shù)場景下需要對每個活動定義一個辦理期限氢拥，那么對于同崗位、同業(yè)務(wù)操作的同一個活動锨侯，都應(yīng)該遵循相同的辦理期限嫩海，而不應(yīng)該有各種各樣的理由來對期限進(jìn)行延期。同樣的囚痴，對于活動的業(yè)務(wù)屬性（表單叁怪、規(guī)則、事件深滚、權(quán)限奕谭、KPI 等）也要制定相應(yīng)的規(guī)范，以達(dá)到整個業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的目的痴荐。
2. 活動之間的作用
活動之間的作用就是活動與活動之間的轉(zhuǎn)移邏輯及交互邏輯血柳。3.3 一節(jié)的控制模式就是活動之間的轉(zhuǎn)移邏輯，或者叫路由邏輯生兆。通過結(jié)合企業(yè)的流程實際運行數(shù)據(jù)难捌，統(tǒng)計流程中重復(fù)的活動、活動占用的資源和時間鸦难、活動所耗費的成本等根吁，來分析對活動本身的業(yè)務(wù)屬性的分析（結(jié)合企業(yè)的流程實際運行的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計流程中重復(fù)的活動合蔽、活動占用的資源和時間击敌，活動所耗費的成本等），我們就可以對活動之間的各種控制模式進(jìn)行調(diào)整拴事。例如沃斤，將兩個串行連接的活動，改為并行連接挤聘，即串行模式到并發(fā)分裂模式的變化轉(zhuǎn)變（見 3.3.1 及節(jié)和 3.3.2 兩節(jié)）轰枝，這就是流程優(yōu)化中最常采用的和、最有效的策略组去。
1.1.4 第四步曲：整體謀劃鞍陨，此乃戰(zhàn)術(shù)設(shè)計的精髓
經(jīng)過上述三步，所有的核心業(yè)務(wù)流程都已經(jīng)清晰地梳理出來了，且進(jìn)行了規(guī)范化诚撵。接下來缭裆，就是“戰(zhàn)術(shù)設(shè)計”的真正精髓了，即整體謀劃寿烟。整體謀劃的目的就是從全局確定流程的價值（這也是流程六要素中的最后一個要素）澈驼，這是實施 BPM 與實施工作流的一個非常重要的區(qū)別。
BPM 關(guān)注的是端到端的流程筛武，關(guān)注全局的整體流程缝其；而工作流關(guān)注的是局部的流程，對局部流程是不可能做整體謀劃的徘六。例如我們只做一個采購流程内边，那么在這個層面上不可能看出它對企業(yè)所產(chǎn)生的價值，更談不上整體謀劃待锈。那么怎樣做整體謀劃呢漠其？整體謀劃的第一步就是要找出實施的對象，即企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和端到端流程竿音。
有了整體謀劃的對象之后和屎，就要結(jié)合平衡計分卡（BSC）和戰(zhàn)略地圖，從財務(wù)春瞬、顧客柴信、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長評估四個構(gòu)面來對所有的端到端流程進(jìn)行評估宽气，確定這些端到端流程之間的關(guān)系颠印、個體價值及相互作用后的整體價值，以達(dá)到最佳的平衡點抹竹。再根據(jù)整體價值的要求，來設(shè)計這些端到端的流程止潮。
對某一個端到端的流程窃判，考慮輸入和輸出。從一個固定的輸入喇闸，經(jīng)過最短的時間袄琳，利用最少的資源，得到最好最快的輸出燃乍，這就是一個端到端流程設(shè)計的基本原則唆樊。
拿預(yù)售許可審批流程這個端到端流程來說，需要結(jié)合考慮多個部門（物業(yè)處刻蟹、拆遷辦逗旁、住保辦等）、多個流程（預(yù)售許可審批主流程、物業(yè)用房核查子流程片效、拆遷安置房核查子流程红伦、經(jīng)適房核查子流程）之間的相互影響及作用進(jìn)行整體謀劃，以取得整個端到端流程的卓越績效淀衣。
如果只考慮某一個流程昙读，如只對物業(yè)用房核查子流程進(jìn)行優(yōu)化，則不能確保整個端到端的流程能取得卓越績效膨桥，局部優(yōu)化并不能帶來全局優(yōu)化蛮浑，甚至還會造成部門之間的踢皮球。這正是工作流實施過程中最常見的問題只嚣。
獨立的基于工作流來實施一個物業(yè)用房管理系統(tǒng)正是工作流實施的典型場景沮稚，在這樣的場景中，屁股決定腦袋介牙，怎么會做整體謀劃呢壮虫？況且這也不是工作流的責(zé)任，因為那已經(jīng)超出了項目范圍环础，超出了其職責(zé)所在囚似。所以，現(xiàn)在的企業(yè)线得、政府或公共組織饶唤，要想取得卓越績效，就必須按照 BPM 的實施路線贯钩，在全局的范圍內(nèi)實施整體規(guī)劃募狂。
[1]《論戰(zhàn)術(shù)設(shè)計》馬志松 國防大學(xué)出版社。
給 InfoQ 中文站投稿或者參與內(nèi)容翻譯工作祸穷，請郵件至editors@cn.infoq.com。也歡迎大家通過新浪微博（@InfoQ）或者騰訊微博（@InfoQ）關(guān)注我們勺三，并與我們的編輯和其他讀者朋友交流雷滚。
