提要
一、為什么實(shí)現(xiàn)卓有成效是每個管理者都面臨的一項(xiàng)挑戰(zhàn)抛腕？
二芋绸、要做到卓有成效，管理者應(yīng)該如何做好時間管理担敌？
三摔敛、要做到卓有成效，管理者應(yīng)該如何用人之長全封、容人之短马昙？
四、要做到卓有成效刹悴，管理者應(yīng)該如何做有效的決策行楞？
正文
德魯克是最早意識到知識經(jīng)濟(jì)即將到來的人，他在著作中首先提出：未來的社會是知識型社會土匀，未來的管理是對知識型員工的管理子房。特別是在《卓有成效的管理者》這本書中，德魯克重新定義了“管理者”，他提出管理者就是組織中的知識工作者证杭，而管理者的首要任務(wù)就是管理好自己田度，也就是現(xiàn)在所說的“人人都是管理者”“每個人都應(yīng)該是自己的 CEO”。
你看解愤，德魯克雖然是在幾十年前寫的這本書镇饺，選用的案例也是工業(yè)文明時代的案例，但他關(guān)注的問題具有強(qiáng)烈的人文色彩送讲，超越了時代奸笤，依然是現(xiàn)在的熱門管理問題。對于現(xiàn)在的管理者來說李茫，怎樣開發(fā)知識型員工的潛力揭保，仍然是他們面臨的難題和挑戰(zhàn)。所以魄宏，這本書在這個時代，仍然有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義存筏。
介紹完這本書的基本情況宠互，下面，我從四個方面來給你詳細(xì)說明椭坚，如何成為一名卓有成效的管理者予跌。
第一部分
為什么實(shí)現(xiàn)卓有成效是每個管理者都面臨的一項(xiàng)挑戰(zhàn)？
德魯克在一開篇就明確指出：管理著作通常都是談如何管理別人的善茎，而本書講的卻是管理者應(yīng)該如何管理自己券册，才能夠做到卓有成效。讓一個自身成效不高的管理者去管理別人垂涯，是很不靠譜的烁焙。為什么管理者的工作成效在德魯克看來是個很大的問題？這就要說到這本書的寫作背景耕赘。
這本書出版于1966年骄蝇，當(dāng)時美國經(jīng)濟(jì)在二戰(zhàn)后快速發(fā)展，成長起來一批大公司操骡，管理者的數(shù)量急劇增長九火，但是，這些新增的管理者缺乏相應(yīng)的知識與經(jīng)驗(yàn)册招，他們不知道管理者該做什么岔激，也不知道怎樣當(dāng)好一名管理者，整天忙忙碌碌卻沒有成效是掰。在這種情況下虑鼎，德魯克首先提出了管理者的工作成效問題，認(rèn)為這是關(guān)系到組織成敗的關(guān)鍵冀惭。如果管理者沒有成效震叙，組織也不可能有成效掀鹅。這在今天已經(jīng)成為常識，但在當(dāng)時是非常了不起的洞見媒楼。
德魯克指出乐尊，要成為一名卓有成效的管理者，就必須首先搞清楚兩個概念划址，一個是什么叫做“卓有成效”扔嵌，另一個是什么是真正的“管理者”。
先說說什么叫做“卓有成效”夺颤。在20世紀(jì)上半葉痢缎，工業(yè)界奉行的是泰勒的“科學(xué)管理”，管理者的工作重點(diǎn)在于提高體力勞動者的生產(chǎn)效率世澜。這樣的管理職能相對容易独旷，因?yàn)轶w力勞動者的生產(chǎn)效率很好衡量，比如一天生產(chǎn)了多少雙鞋子寥裂、多少件衣服嵌洼，一目了然。但后來情況不同了封恰，知識工作者在組織中越來越重要麻养，他們的工作成效直接決定了組織績效。
對于知識工作者诺舔，顯然沒辦法用衡量體力勞動者的方法來考評鳖昌，因?yàn)樗麄兊娜蝿?wù)不是把已有的事情做對，而是要創(chuàng)造性地去做對的事情低飒，才能讓工作有效果许昨。
那該怎么衡量知識工作者的勞動成果呢？德魯克進(jìn)一步指出逸嘀，卓有成效的關(guān)鍵在于強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)车要，這個要求對組織和個人都一樣。組織是社會的一種器官崭倘，它必須為社會做出貢獻(xiàn)翼岁、提供有效服務(wù)，就像企業(yè)必須服務(wù)客戶司光、醫(yī)院必須服務(wù)病人琅坡、政府必須服務(wù)國民。同樣的道理残家，知識工作者也要強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)榆俺。由于知識工作者生產(chǎn)的是知識和創(chuàng)意，要想有所貢獻(xiàn)，就必須讓這些東西能為別人所用茴晋。這意味著陪捷，知識工作者不能關(guān)起門來閉門造車，而是要了解別人的需求诺擅，并且有責(zé)任讓別人了解自己的工作市袖。總之烁涌，追求卓有成效就是強(qiáng)調(diào)工作的貢獻(xiàn)苍碟。
搞清楚了什么叫做“卓有成效”，我們再來看看什么才是真正的“管理者”撮执。德魯克指出微峰，管理者首先是一個知識工作者，他的工作必須對組織有所貢獻(xiàn)抒钱，能實(shí)質(zhì)性地影響組織的經(jīng)營能力和績效蜓肆。反過來說，要判斷一個知識工作者是不是管理者继效，不是看他的職位高低症杏，也不是看他有沒有下屬，甚至不是看他工作的復(fù)雜程度瑞信，而是看他的工作是否會對組織的能力和績效產(chǎn)生顯著影響。如果答案是肯定的穴豫，那么哪怕只是一名基層員工凡简，也是管理者。
比如精肃，在游擊戰(zhàn)中秤涩，每個士兵必須對形勢做出獨(dú)立判斷，而他們行動的結(jié)果會影響到整場戰(zhàn)爭的輸贏司抱，所以游擊戰(zhàn)中的每個士兵都是管理者筐眷。又比如，在公司實(shí)驗(yàn)室中习柠，某個初級研究員選擇的研究路線可能直接決定了公司前程匀谣，他當(dāng)然也是一位管理者。反過來說资溃，一名工廠領(lǐng)班雖然號令幾十名工人武翎，但他只是監(jiān)工，不對下屬的工作內(nèi)容和工作方法負(fù)責(zé)溶锭，對組織運(yùn)營沒有顯著影響宝恶，所以領(lǐng)班就不是一名真正的管理者。
顯然，每個管理者都應(yīng)該追求卓有成效垫毙，但想要實(shí)現(xiàn)卓有成效霹疫，卻不是一件容易的事情。德魯克說综芥，他45年的咨詢生涯中丽蝎，從來沒有遇見過一個“天生的”卓有成效的管理者。即使一個管理者擁有很高的智力和知識水平毫痕，也并不意味著他是卓有成效的征峦。有時候甚至恰恰相反，有才能的人覺得自己有本事消请，不懂得要將才能轉(zhuǎn)化為成果栏笆，反而最無效。
為什么管理者想要實(shí)現(xiàn)卓有成效這么難呢臊泰？德魯克認(rèn)為蛉加，管理者身在組織中，某種程度上說缸逃，管理者就是“組織的囚徒”针饥。首先，管理者的時間往往只屬于別人需频，不屬于他自己丁眼，他的工作隨時可能被別人打斷，如下屬昭殉、上司苞七、客戶、合作伙伴等等挪丢。其次蹂风，管理者往往被迫忙于日常事務(wù)、疲于應(yīng)付一些突發(fā)事件乾蓬，抽不開身去思考真正重要的事項(xiàng)惠啄。再次，管理者的工作成果必須被組織所吸收利用任内，才能發(fā)揮效果撵渡，這意味管理者必須花大量時間與上級和其他部門人員進(jìn)行溝通。最后族奢，管理者容易將自己的注意力局限在組織內(nèi)部姥闭，從而忽視了組織為之服務(wù)的外部世界，也就無法為外部提供有效的服務(wù)和貢獻(xiàn)越走。
德魯克指出棚品，所有管理者都面臨以上這四種挑戰(zhàn)靠欢，這是管理者自己無法改變的事實(shí)。正因?yàn)槿绱送埽總€管理者都必須有意識地學(xué)習(xí)如何提高自己的有效性门怪，否則就不可能做到卓有成效。好消息是锅纺，學(xué)習(xí)卓有成效并不是多難的事情掷空，并不需要特殊的天賦和才能，只要掌握了正確的方法囤锉，不斷練習(xí)坦弟、不斷實(shí)踐，就能夠把追求成效變成自己的一種習(xí)慣官地∧鸢總之，對管理者來說驱入，卓有成效是可以學(xué)會的赤炒，也是必須學(xué)會的。
以上就是為你講述的第一點(diǎn)亏较，為什么實(shí)現(xiàn)卓有成效是每個管理者都面臨的一項(xiàng)挑戰(zhàn)莺褒？所謂卓有成效，就是要讓工作產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的效果雪情，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)遵岩，不能表面看起來很忙碌實(shí)際上沒效果。但是巡通，管理者身處組織之內(nèi)旷余，容易成為組織的囚徒，疲于應(yīng)付日常事務(wù)扁达。他們必須學(xué)習(xí)正確的方法，通過不斷訓(xùn)練和實(shí)踐蠢熄，才有望做到卓有成效跪解。
第二部分
要做到卓有成效，管理者應(yīng)該如何做好時間管理签孔？
前面說過叉讥，管理者面臨的主要挑戰(zhàn)之一，就是他的時間不屬于自己饥追，隨時可能被各種事務(wù)所擠占和打斷图仓。而且，管理者在組織中的地位越高但绕，組織就會占用他越多的時間救崔。舉個例子惶看，總經(jīng)理級別的人通常要參加各類應(yīng)酬，如宴請重要客戶和政府官員六孵，出席各種公開活動等等纬黎。就這樣，管理者把大把時間耗在了毫無貢獻(xiàn)的工作上面劫窒。
更可怕的是本今，極少有管理者認(rèn)識到這一點(diǎn)。實(shí)際上主巍，很多人根本不知道自己的時間是怎樣分配的冠息。比如有一位董事長，他十分肯定地對德魯克說孕索，他的時間1/3用于討論業(yè)務(wù)逛艰，1/3用于接待客戶，1/3用于社會活動檬果。德魯克聽后瓮孙，讓秘書在隨后的六個星期中，把這位董事長每天實(shí)際時間分配記錄下來选脊。結(jié)果發(fā)現(xiàn)杭抠，這位董事長的大部分時間耗費(fèi)在了公司的日常調(diào)度上，比如親自打電話催貨之類恳啥。而他自認(rèn)為的討論業(yè)務(wù)偏灿、接待客戶、參加社會活動等重要事項(xiàng)钝的，根本沒花什么時間翁垂。
所以德魯克才說，作為管理者如果做不到“認(rèn)識你自己”硝桩，起碼應(yīng)該先做到“認(rèn)識你的時間”沿猜。做到這一點(diǎn)并不難，就是持之以恒地記錄下自己的時間安排碗脊。要注意的是啼肩，必須在處理某件工作的當(dāng)時立即記錄，而不能在事后憑記憶補(bǔ)記衙伶，因?yàn)槿说挠洃浭呛懿豢孔V的祈坠。
記錄下時間分配之后，第二步就是大刀闊斧地砍掉浪費(fèi)時間的活動矢劲。管理者可以問問自己赦拘，有哪些活動是完全沒有必要的，有哪些活動是可以授權(quán)給別人去干的芬沉，還有哪些活動是自己在浪費(fèi)別人的時間躺同，比如動不動就召集所有人開會阁猜。德魯克斷言，每個管理者只要認(rèn)真檢討自己的時間記錄笋籽，會發(fā)現(xiàn)有不少時間浪費(fèi)在這類不必要的活動上了蹦漠。對這類活動，該取消的取消车海，該授權(quán)的授權(quán)笛园，比較容易解決。
除此之外侍芝，還有一類浪費(fèi)時間的情況研铆，是由組織本身的管理缺陷引起的。比如州叠，一個組織總是一而再棵红、再而三地發(fā)生同樣的“危機(jī)”，管理者光是應(yīng)對這些危機(jī)就忙得焦頭爛額咧栗。其實(shí)逆甜，完全可以設(shè)計一種制度，在這類危機(jī)發(fā)生前就將其化解致板，管理者也就不用天天忙著救火了交煞。
比如，美國國防部在每個財年末斟或，都要努力消化掉當(dāng)年的全部預(yù)算素征，否則沒用完的部分就要交還國庫。每到這時萝挤，國防部上上下下都如臨大敵御毅，人人都忙得不可開交。后來怜珍，新一任國防部長麥克納馬拉上任端蛆，他發(fā)現(xiàn)美國法律有一條規(guī)定，那些沒有用完的必要預(yù)算可以轉(zhuǎn)入一個臨時賬戶酥泛，不用交回去欺税。這一發(fā)現(xiàn)很魂，讓美國國防部再也不用每年應(yīng)激性地消化預(yù)算颊埃，而是將注意力放在更重要的事情上推汽。
對此，德魯克總結(jié)說：“如果一個工廠總是有高潮瘦馍，看起來忙得不可開交，就必定是管理不善应役。管理好的工廠情组，總是單調(diào)無味燥筷，沒有任何激動人心的事件。因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見院崇，并且已經(jīng)將解決辦法變成例行工作了肆氓。”海爾 CEO 張瑞敏回憶說底瓣，他第一次讀到這段話時谢揪，受到的沖擊非常大。張瑞敏后來推行廣為人知的“日清”工作法捐凭，就是根據(jù)德魯克的這一洞見拨扶，將例外管理變成例行管理，這才有了海爾的輝煌茁肠。
組織管理不善造成的時間浪費(fèi)患民，除了重復(fù)性危機(jī)，還包括人員過多垦梆、開會頻繁匹颤、信息不暢等等。不過托猩，即使解決了上述所有環(huán)節(jié)的時間浪費(fèi)印蓖，一個管理者的時間仍然是相當(dāng)有限的。特別是高級主管站刑，真正能自由運(yùn)用的時間另伍，一般只占所有工作時間的1/4。如果這1/4的工作時間還不能集中绞旅，而是零散分布的碎片化時間摆尝，那結(jié)果將是災(zāi)難性的。這是因?yàn)橐虮芏嘀匾马?xiàng)都有最低連續(xù)工作時間的要求堕汞，如果一次少于這個最低時間，事情就做不好晃琳，花掉的時間也浪費(fèi)了讯检，下次還得從頭再來。
比如卫旱，寫一篇重要報告人灼，需要7個小時完成初稿。如果每次寫15分鐘顾翼，每天寫兩次投放，兩個星期下來，算起來也花了7個小時适贸，但恐怕根本沒寫幾個字灸芳。但是如果能關(guān)起門來涝桅、關(guān)掉手機(jī)，集中精力連續(xù)寫上7個小時烙样，就可以拿出一份不錯的初稿冯遂。同樣的道理，如果和下屬討論一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)谒获，至少需要花一個小時蛤肌，如果只草草談15分鐘，根本達(dá)不到效果究反。而重要的人事決策寻定，則需要更多的時間。卓有成效的管理者對人事決策都非常謹(jǐn)慎精耐，往往要一次性深入思考好幾個小時狼速，并反復(fù)權(quán)衡再三，才能最終定奪卦停。
所以向胡，時間管理的第三步，就是要想方設(shè)法將碎片化時間集中起來惊完，形成整塊的工作時間僵芹。具體辦法有很多，比如高層管理人員可以每星期有一天在家辦公小槐，或者將所有例行事務(wù)集中在某幾天辦理拇派，把其他時間騰出來≡涮總之件豌，管理者如果想取得更大的成效，就需要更長的整塊時間控嗜。
最后茧彤，對于集中起來的整塊時間，管理者必須有效利用疆栏，集中精力曾掂，一次只做一件事，而且是最重要的事壁顶，這就是“要事優(yōu)先”原則珠洗。但是，擺在管理者面前的“要事”往往也有若干件若专，該如何決定處理這些事情的先后次序呢险污？在這里，德魯克給出了兩點(diǎn)建議：
第一，不要為昨天的任務(wù)而忙碌蛔糯。有些工作一旦啟動，人們就傾向于繼續(xù)完成它窖式，即使這項(xiàng)工作對未來沒價值蚁飒，人們也不想放棄。這相當(dāng)于經(jīng)濟(jì)學(xué)上說的“沉沒成本”萝喘，應(yīng)該果斷舍棄淮逻，終止任務(wù)。同時阁簸，人們對昨天的成功有一種路徑依賴爬早，比如有的公司憑借某款產(chǎn)品獲得了巨大成功，但這款產(chǎn)品已經(jīng)不再適應(yīng)未來的市場需求启妹。這時候筛严，公司就不能總想著如何維持這個產(chǎn)品，而是要集中精力開發(fā)新產(chǎn)品饶米。
第二桨啃，不能根據(jù)壓力來決定優(yōu)先次序。壓力最大檬输、看上去十萬火急的事情不一定最重要照瘾，而真正重要的事情，比如關(guān)于未來的戰(zhàn)略思考丧慈、將決策落實(shí)為行動等等析命，卻并不顯得很急迫。如果按照壓力來決定優(yōu)先次序逃默，那么這些真正重要的事情就會緩一緩再說鹃愤。有經(jīng)驗(yàn)的管理者都知道，所謂“緩一緩再說”笑旺，實(shí)際就是“永遠(yuǎn)不辦”昼浦。
以上就是實(shí)現(xiàn)卓有成效的第一個方法，做好時間管理筒主。首先要記錄下你的時間安排关噪，大刀闊斧地砍掉那些浪費(fèi)時間、意義不大的活動乌妙，然后想方設(shè)法將碎片化時間集中起來使兔，形成整塊的工作時間，最后藤韵，遵循“要事優(yōu)先”原則虐沥，一次只做一件事。
第三部分
管理者應(yīng)該如何用人之長、容人之短欲险？
說到用人镐依，管理者很容易陷入這樣一個誤區(qū)：就是對重要職位，必須找到一名各方面能力都非常突出天试、甚至堪稱完美的人來擔(dān)任槐壳。比如，很多管理類書上就說喜每，一位高級管理者必須具有非凡的分析能力和決策能力务唐，必須擁有高超的人際溝通能力，他還必須擅長數(shù)學(xué)带兜、具有藝術(shù)修養(yǎng)枫笛、富于創(chuàng)造力，等等刚照⌒糖桑總之是文武全才、樣樣精通涩咖。問題是這樣的人根本就是鳳毛麟角海诲，可遇而不可求。
如果實(shí)事求是檩互，承認(rèn)不可能找到這樣方方面面都很優(yōu)秀的超人特幔，那么我們就只剩下兩個選擇：一是優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都同樣突出的人，二是每個方面都平平常常闸昨、挑不出什么大毛病的人蚯斯。你會怎么選呢？先來看一個例子饵较。
美國南北戰(zhàn)爭時期拍嵌，林肯總統(tǒng)一開始選用將領(lǐng)的標(biāo)準(zhǔn)是，必須沒有重大缺點(diǎn)循诉。相反横辆，南方陣營的李將軍手下，個個將領(lǐng)都滿身是大小缺點(diǎn)茄猫。結(jié)果怎樣呢狈蚤？林肯精心挑選出來的那些“無缺點(diǎn)”的將領(lǐng)，全都被李將軍手下滿身缺點(diǎn)的將領(lǐng)給打得落花流水划纽。后來脆侮，林肯意識到了自己的錯誤，力排眾議勇劣，任命格蘭特將軍為總司令靖避。這是一名能力出眾的悍將潭枣，但格蘭特將軍有一個最大的缺點(diǎn)，就是嗜酒貪杯幻捏。對此盆犁，林肯半開玩笑地說：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應(yīng)該送他幾桶篡九，讓大家共享蚣抗。”事后證明瓮下，林肯的用人決策是對的，格蘭特將軍受命后钝域，不負(fù)眾望讽坏，打贏了關(guān)鍵戰(zhàn)役，扭轉(zhuǎn)了南北戰(zhàn)爭的局面例证。
實(shí)際上路呜，人的發(fā)展本來就是不平衡的，才能越高的人织咧，缺點(diǎn)往往越多胀葱，如果只任用中規(guī)中矩、沒有缺點(diǎn)的人笙蒙，整個組織必然流于平庸抵屿。好的用人決策，在于找到那些在某方面才能突出的人捅位，并充分發(fā)揮他的這項(xiàng)才能轧葛，而不是總盯著他的短處。換句話說艇搀，管理者在用人時尿扯，要多問“這個人能做什么”，而不是去問“這個人不能做什么”焰雕。管理者的任務(wù)不是去改變別人衷笋、克服別人的缺點(diǎn)，而是幫助每個人充分發(fā)揮個人所長矩屁、幫助他們?nèi)〉脗€人成就辟宗。
對此，德魯克總結(jié)說：一個組織不可能依靠萬能的天才來達(dá)成績效档插，而只能依靠有一技之長的普通人慢蜓。只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織郭膛。
一個卓有成效的管理者晨抡，不僅要發(fā)揮下屬的長處，更要學(xué)會管理上司，發(fā)揮上司所長耘柱。上司也是人如捅，也有缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，作為下屬不要一味抱怨上司做得不夠的地方调煎，而要盡力協(xié)助上司發(fā)揮所長镜遣。因?yàn)槟愠浞掷蒙纤镜拈L處，可以幫助自己更好地完成工作士袄，比如上司如果擅長溝通悲关，就可以多拉著他去見你自己的重要客戶。另外娄柳，上司如果能力不夠寓辱，得不到升遷，作為下屬也很難得到升遷赤拒，反過來秫筏，升遷得快的主管，他的下屬也最容易成功挎挖。所以幫助上司就是幫助自己这敬。
最后，管理者還應(yīng)該充分了解自己蕉朵，發(fā)揮自己所長崔涂。有的人一旦工作不順利，就很容易抱怨老板墓造，抱怨公司堪伍。他們的時間和才干，都在委屈與抱怨中浪費(fèi)了觅闽。其實(shí)帝雇，即使存在種種限制，只要一個人真的想干事蛉拙，他一定可以找出辦法來發(fā)揮自己所長尸闸，做出業(yè)績。其中最重要的孕锄，是不要勉強(qiáng)自己去做不擅長的事吮廉，而是順應(yīng)自己的天賦秉性，去做最讓自己感興趣畸肆、做起來最得心應(yīng)手的事情宦芦。
以上就是實(shí)現(xiàn)卓有成效的第二個方法，用人所長轴脐。管理者應(yīng)該找到那些在某方面才能突出的人调卑，并充分發(fā)揮他的這項(xiàng)才能抡砂，幫助他取得成功，而不是總盯著他的短處恬涧。不僅要發(fā)揮下屬的長處注益，還要學(xué)會管理上司，發(fā)揮上司所長溯捆；同時充分了解自己的天賦秉性丑搔，發(fā)揮自身所長。
第四部分
管理者應(yīng)該如何做有效的決策提揍？
我們通常以為啤月，一個好的管理者必定是天天忙于做決策。是這樣嗎劳跃？其實(shí)不然顽冶。德魯克說，有效的管理者并不做太多決策售碳，他們只做少數(shù)重要的決策。而且對管理者來說绞呈，最費(fèi)時的并不是決策本身贸人，而是決策的推行。如果一項(xiàng)決策不能落地佃声，那就不是真正的決策艺智，而只是一項(xiàng)良好的意愿。如果一個管理者天天只忙于做決策圾亏，而沒有去執(zhí)行決策十拣，那恰恰說明他是一個無效的人。
所以志鹃，要想成為一個有效的決策者夭问，首先要問的就是：是不是真的需要一項(xiàng)決策？做決策就像是動一次外科手術(shù)曹铃，多少都有風(fēng)險缰趋。外科醫(yī)生不到萬不得已是不會輕易給病人開刀的，同樣的道理陕见，不到非做決策不可的時候秘血，也不要輕易做決策。有些時候评甜，保持現(xiàn)狀才是一個最好的決策灰粮。
反過來說，一旦確有必要做決策忍坷，管理者就必須果斷采取行動粘舟，做出正確的決策熔脂，切忌只做一半或者折中。這就像外科醫(yī)生做切除扁桃體的手術(shù)一樣蓖乘，如果決定必須做锤悄，就要做得徹底，全部摘除嘉抒，而不能做一半留一半零聚。
德魯克特別強(qiáng)調(diào)，做決策時不要總想著折中些侍。他在為美國通用汽車做管理咨詢時隶症，通用的董事長兼總裁斯隆這樣告訴他：“我唯一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的部分寫下來岗宣。你不必顧慮我們的反應(yīng)蚂会，也不必?fù)?dān)心我們不同意。尤其重要的是耗式，你不必為了使你的建議容易為我們所接受而折中考慮胁住。你必須先告訴我們什么是‘正確的’，我們才能有‘正確的折中’刊咳”爰”德魯克說，斯隆的這段話可以作為每一位管理者做決策時的座右銘娱挨。
除了上面說的慎重決策余指、果斷行動，一個有效的決策者還必須對經(jīng)常性事件確立原則性的解決方案跷坝。這是指對于重復(fù)發(fā)生的問題酵镜，管理者不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，不能滿足于臨時性的解決方案柴钻，而要從更高的層面去尋求解決淮韭，建立一套原則性的規(guī)章制度。比如贴届，工廠輸送蒸汽的管子接頭經(jīng)常壞掉缸濒，這時候管理者應(yīng)該做的決策，不是讓人定期更換接頭粱腻，而是派人研究設(shè)備的溫度和壓力是否太高了庇配，是否需要重新設(shè)計接頭。
需要強(qiáng)調(diào)的是绍些，除了這種顯而易見的經(jīng)常性事件捞慌，還有一些不太顯著的經(jīng)常性事件。比如公司并購柬批，雖然對某家公司來說是偶然發(fā)生啸澡，但在業(yè)界是常態(tài)袖订。又比如某個災(zāi)難事件，雖然是首次發(fā)生嗅虏，但其實(shí)是后續(xù)一系列類似事件的開始洛姑。對于這類事件，管理者也必須著眼于更高層面皮服，確立原則性的解決方案楞艾，這樣才不會陷入天天做決策的狀態(tài)。
除此之外龄广，決策者還應(yīng)該注意一點(diǎn)：決策時備選方案不能只有一個硫眯，而要在兩個以上相互沖突的方案中進(jìn)行判斷。要是一眼就能看出一個方案好或者不好择同，那這就不叫決策两入。只有當(dāng)每個方案各有優(yōu)劣，需要通過深入研究才能做出判斷時敲才，才是有效的決策裹纳。實(shí)際上，有經(jīng)驗(yàn)的管理者紧武，如果看到所有人都對某個方案一致支持痊夭，反而不會馬上采納這個方案，而是會故意激發(fā)出反面意見脏里，充分考慮正反兩面的意見后再做決策。
比如美國的羅斯负缡铮總統(tǒng)迫横，每次遇到重大事件，他總是分別找?guī)孜黄綍r意見不合的助手酝碳，說“請你研究一個問題矾踱，但你要保守機(jī)密”。這樣疏哗，羅斯福就能搜集到各種不同意見呛讲，從多個角度去看一個問題。就像法官判案一樣返奉，必須充分考慮每一項(xiàng)證據(jù)贝搁，聽取控辯雙方的意見，才有可能找出事實(shí)真相芽偏。
以上就是實(shí)現(xiàn)卓有成效的第三個方法雷逆，有效決策。有效的管理者并不是天天忙于做決策污尉，而只做少數(shù)重要的決策膀哲。決策時要行動果敢往产，切忌只做一半或者盲目折中。對經(jīng)常性事件某宪，而要確立原則性的解決方案仿村。有效決策還需要在多個相互沖突的備選方案中做出判斷，充分考慮反面意見兴喂。
總結(jié)
第一蔼囊，實(shí)現(xiàn)卓有成效是每個管理者都面臨的一項(xiàng)挑戰(zhàn)。所謂卓有成效瞻想，就是要讓工作產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的效果压真，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，不能流于表面的忙碌蘑险。但管理者身處組織之內(nèi)滴肿，疲于應(yīng)付日常事務(wù)，他們必須學(xué)習(xí)正確的方法佃迄，通過不斷訓(xùn)練和實(shí)踐泼差，才有望做到卓有成效。
第二呵俏，卓有成效的管理者要學(xué)會時間管理堆缘。首先要記錄下你的時間安排，大刀闊斧地砍掉那些浪費(fèi)時間普碎、意義不大的活動吼肥，然后想方設(shè)法將碎片化時間集中起來，形成整塊的工作時間麻车，最后缀皱，遵循“要事優(yōu)先”原則，一次只做一件事动猬。
第三啤斗，卓有成效的管理者要學(xué)會用人所長。管理者應(yīng)該找到那些在某方面才能突出的人赁咙，并充分發(fā)揮他的這項(xiàng)才能钮莲，幫助他取得成功，而不是總盯著他的短處彼水。不僅要發(fā)揮下屬的長處崔拥，還要學(xué)會管理上司，發(fā)揮上司所長凤覆；同時充分了解自己的天賦秉性握童，發(fā)揮自身所長。
第四叛赚，卓有成效的管理者要學(xué)會有效決策澡绩。有效的管理者并不是天天忙于做決策稽揭，而只做少數(shù)重要的決策。決策時要行動果敢肥卡，切忌只做一半或者盲目折中溪掀。對經(jīng)常性事件，要確立原則性的解決方案步鉴。有效決策還需要在多個相互沖突的備選方案中做出判斷揪胃，充分考慮反面意見。
這本書是一本半個世紀(jì)以來經(jīng)久不衰的管理名著氛琢，書中的很多理念已經(jīng)成為了管理常識喊递，以至于我們“日用而不知”。盡管如此阳似，這本書還能帶給我們新的收獲骚勘。這是因?yàn)椋卖斂瞬⒉皇呛唵蔚馗嬖V我們一些“干貨知識”撮奏，而是將我們帶到具體的時代背景和管理場景當(dāng)中俏讹，用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊推綄?shí)的語言來推導(dǎo)出結(jié)論，把自己的思考過程一步步展示給讀者畜吊。
所以泽疆，讀德魯克的書，記住一些有用的結(jié)論只是最初級的玲献，更重要的就是學(xué)習(xí)他的思考方式殉疼，學(xué)習(xí)他超越時代的視角，以及他如何對社會趨勢做出敏銳判斷捌年。就像德魯克在書里說的：“真正重要的不是趨勢本身瓢娜，而是趨勢的轉(zhuǎn)變”。我們也建議你去閱讀這本書延窜，并且把學(xué)到的理論落實(shí)到實(shí)踐里，創(chuàng)造更多價值抹锄。
